理解商业模式：不是什么，又是什么？

姚小涛

（西安交通大学 管理学院，陕西 西安 710049）

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理解商业模式：不是什么，又是什么？

姚小涛

（西安交通大学 管理学院，陕西 西安 710049）

综观近几年的商业通俗类书籍、学术研究话题等，不难发现，商业模式这个词（术语/概念）频繁出现，冲击着人们的视界，吸引了大量的注意力。商业新模式的不断涌现，相应的商业实践操作的日益丰富，意味着商业模式本身及相关现象是一个值得研究的领域。

商业模式这个词在通俗类商业读物里出现的时间或许难以确定，但是在学术类期刊上的出现却有迹可循，综合各类文献与信息，大约可以判断，这个词最早出现于1957年Operations Research一篇讨论培训之用的商业模拟练习的文章之中。不过，在这篇文章中（P.474），“商业模式”（business models）只是作为一个词组仅仅出现了一下，并未得到解释或讨论。尽管关于企业如何组织其商业活动在各类材料中始终是探讨的话题，但是集中研讨“商业模式”这一现象与概念却是近十几年来的事情。

对企业而言，之所以关注商业模式，是因为运营环境有了新的变化。首先是互联网技术的推广、应用与普及，使得多种商业要素得以创新性地进行组合，虽然不能说商业活动的基本规律完全不同了，但交易活动的技术条件、速度、方式等却能够突破传统视域，那么，在这种情况下，如何创新性地组合交易活动很值得剖析。事实上，正是这一背景促使分别来自于沃顿与INSEAD两所著名商学院的学者Amit和Zott在2001年对“商业模式”进行了系统性的总结提炼，并赋予其明确完整的内涵。具体来说，困惑于电子商业活动的“价值创造”（或“价值驱动”）现象，Amit和Zott（2001）认为用“商业模式”这一术语可以很好地描述该现象。这一点从他们2001年发表在战略管理期刊（Strategic Management Journal）上的文章题目“Value Creation in E-Business”（“电子商务中的价值创造”）中可以得到反映。虽然很难说“商业模式”这个概念是他们首创的，但他们的这项研究被公认为是系统化、明确化、完整化理解商业模式的经典，奠定了商业模式研究的基础之一。

企业运营环境的另外一个背景也是值得关注的。随着高新技术产业的迅猛发展，高新技术产品给人们的生活带来了极大的改变。传统思路中的分析需求、满足需求甚至引导需求不见得能完全概括这类产品的更新与发展。事实上，许多产品及其需求是创造出来的，它们最初并非清晰存在于消费者的脑海之中，了解消费者的需求并不意味着能够支撑高科技产品的推陈出新。拿“计算机”来说，21世纪这类产品的形态与功能，可能根本就不存在于计算机原形出现时最初研发者与使用者的想象之中，而它目前早已超出原有的概念，甚至有人说“计算机”这个名称已不符合这类产品的内涵了，称作“电脑”或许多少好一些。再拿“手机”来说，几年一次在技术与功能上大的更新，使得手机早已跳出原有的简单通话工具的概念，时下人们使用的手机的许多功能无疑是不断被创造而非是满足出来的。曾经的手机霸主诺基亚的没落虽说是多方面原因导致的，但至少在产品功能上沉迷于最初的定位使得它无法有效竞争是重要原因之一。新技术、新形态下的产品的出现以及更新换代速度的提升，意味着围绕着它们进行交易的组织方式也需要不断推陈出新，体现交易活动组织方式的商业模式无疑上升为人们关注的话题之一。

虽然商业模式这个话题对于时下企业实务与学界人士而言并不陌生，但究竟什么是商业模式，商业模式究竟可以用来干什么，值得细细品味。也即可以思考：商业模式是什么？不是什么？不过，商业模式已然成为一个热度不减的话题，也是一个并不陌生的词语，因此，合适的逻辑似乎可以问：商业模式不是什么？又是什么？关于这些问题发散去谈也许并不有助于厘清困惑，笔者拟结合让自己颇受启发的主要经典文献的研读感受，联系自己的思考，总结一下个人理解中值得特别强调的几点认识。

商业模式不是什么？

首先，商业模式不是企业战略本身。尽管商业模式与企业战略紧密相关，企业的战略构思离不开对其商业模式的思考，而且这两个概念本身都有泛化的色彩与趋势，但是，商业模式和企业战略却是两回事，Magretta于2002年在《哈佛商业评论》上发表的文章对这一点做过非常好的说明与讨论，认为“尽管许多人现在混用商业模式与战略这两个概念，但两者并不相同”。文中同时指出，商业模式事关构建系统而非主要考虑随后或相伴的竞争行为，后者应是企业战略回答的问题。可见，虽然可以认为商业模式是企业竞争优势的支撑性来源之一，但商业模式与企业战略在概念与功能上确有不同，各自侧重于不同的关注点。当然，这不等于否认两者之间存在关联性，只不过是它们之间的关系呈现着一种复杂纠缠、难以直接理清的状态，谁先谁后的相互逻辑也难简单区分。

其次，商业模式本身不等同于盈利模式。这一点在Amit和Zott（2001）的研究中有着明确的说明。他们在以商业模式来总结归纳（电子）商业交易与活动时，对商业模式的核心内涵表述得非常清晰：商业模式重在价值创造。他们进一步指出，人们往往会将商业模式类比于盈利模式，但其实两者是不同的。他们认为，盈利模式应该是通过构建商业模式来体现的，盈利模式事关效益的输出。从他们的语意中不难看出，商业模式本身无关效益、利润、盈利，它只关注是否为相关各方添加新价值，即价值驱动是其出发点。可见，他们强调价值创造与价值驱动是一个问题的两个方面，或者说，商业模式的构建是价值（创造）驱动的结果，至于盈利与否，则是另外一个隐含的逻辑，而这个逻辑应该由盈利模式来表达。从这一点不难理解目前互联网行业中许多公司“烧钱”成长背后的逻辑：虽然盈利无疑是其最终的落脚点之一，但大量投资支撑下高速成长现象的背后，推动力量与关注点主要是商业模式性因素而非单纯的盈利性模式。如果属于一种全新的商业模式，则意味着包含了丰富的价值创造成分，投资的逻辑便隐含其中。许多互联网企业尽管创业并上市若干年，也许拥有巨大的市值，但却在尚未实现盈利的情况下仍持续受到热棒，其逻辑或许就在于此。时下的共享单车创业现象也符合上述逻辑，主要的共享单车创业品牌快速成长只有短短几年时间，吸引众多投资且热度未减，原因就在于其中隐含着巨大的价值创造与想象的空间。

再次，商业模式不是企业内某一功能领域可以完整实现的概念。商业模式究竟是为对接企业的什么功能或职能而服务？这也是一个值得讨论的问题。Amit和Zott（2001）认为商业模式应该告知企业，其为了交易活动的展开而需要哪些资源与能力，从这个意义上来理解，商业模式中的参与各方是一个开放的集合，包括了众多的相关者，既包括了客户、供应商、合作者，也包括了投资者、相关的政府部门等等，凡是影响企业资源与能力的相关者都是商业模式应该考量的因素。因此，商业模式虽然可以简洁地以一种模型图（商业模式的英文原词business model直译即为商业模型）来勾画，但却在日常运转中有机地解构于不同的职能领域或部门操作之中，很难说哪一功能领域是其主要的承担者，它与企业中的市场、客户关系、财务、战略规划、人力资源、研发、生产等等都相关。

最后，商业模式本身并不是近些年来才存在的企业发展现象，在传统环境中，它长期以来也是或显性或隐性地影响企业发展的重要因素。例如，施乐集中式复印模式、日本复印机品牌的分散式复印模式以及后者对前者的替代，这些被认为是企业战略领域非常经典的案例，本质上就是一种互联网前时代的商业模式故事。尽管时代不同，环境发生变化，但其中的商业基本规律却有一定的相通之处，同样符合商业模式的基本分析思路，对传统故事的总结或许可为新的商业活动提供有益启示。同理，商业模式并非只存在于电子商业活动之中，它是不同类型企业、不同行业领域均可思考的话题。

商业模式是什么？

谈完商业模式不是什么，我们再来看商业模式是什么。

首先，商业模式是盈利模式的基础，是企业盈利所嵌入的基本框架。尽管不能将商业模式与盈利模式同等看待，但并不排除其落脚于盈利这一目标，商业模式与盈利模式两者之间有着紧密的关联性。商业模式本身或许不直接呈现浓厚的“盈利”色彩与风格，但如果不潜含盈利的模式与逻辑，长期来看，对企业来说是无法接受的。商业模式与盈利模式就像是一枚硬币的两面，不过，硬币的正面应该是商业模式，压在下面的应该是盈利模式，这是优秀企业的可持续成长之道。如果正面是直白的盈利模式，背面是商业模式或是空白，则建立在这种模式之上的企业不具可持续成长的基础。从这个意义上来看，盈利只能算作商业模式的结果之一而非全部。笔者个人欣赏Magretta于2002年在《哈佛商业评论》上发表的关于商业模式文章中的主题语：“A good business model begins with an insight into human motivations and ends in a rich stream of profits”（一个好的商业模式始于人性的动机而终于源源不断的利润），由此也不难理解摩拜单车创始人胡玮炜的深刻感悟与情怀：“就算失败了，那也是一项公益”。

我们在考察互联网行业的商业活动及其商业模式时，如果仅将理解力放在企业如何先通过免费来吸引或锁定用户再让用户选择性付费购买而盈利，或者是如何让用户免费使用而由众多商家的广告费来维持运转并产出利润，并感慨于“羊毛出在羊身上，但牵头牛来埋单”之类的“互联网思维”，如此等等，那么，我们只关注到了盈利，而忽视了其背后深层次的商业模式本质所在。

好的盈利模式是暗含于合适的商业模式之中的，商业模式应该被视作盈利模式的基础，在追求为相关各方增加新价值而非仅着眼于自己企业盈利时，往往可以通过内在机制非线性地导出盈利的逻辑来。理解企业的盈利模式需要首先理解其商业模式而不是相反。

其次，商业模式是将相关各方巧妙编凑在一起的“脚本”或“剧本”，刻画了企业有机构建或所嵌入的一种商业“生态系统”。正如Magretta（2002）所阐释的，好的商业模式事实上是企业讲述的一个关于自己商业运营的“故事”。可以说，成功的商业模式都是企业“量体裁衣”的结果。当然，商业模式也可以层层嵌套，例如宏大的商业模式便提供了一种平台，在这种平台上，参与方又可据此构建各自独具特色的商业模式。

但是，值得强调，价值创造并非意指企业独自的活动与“表演”，而是共创价值，也即企业精妙地将各种相关要素与关联方加以连接，使其彼此交互在一起，形成一种有机的商业“生态系统”，实现共创与共赢。一个合理的生态系统应该符合去掉其中任何要素或相关者都运转不畅的特征。从这一点来看，商业模式贵在整合，体现的是一种系统性而非某个具体环节上的优势。因此，从“讲故事”角度来理解，尽管商业模式是企业精心编写的一个“剧本”，剧本中的主角是自己，但如果没有其他角色，则会变成一幕苍白的独角戏。当然，在这个“剧本”中，故事要足够清晰，内容要足够吸引人，但情节可简洁也可复杂，如果从建立优势或增加模仿者“进入壁垒”这一点来说，情节不妨多些跌宕起伏感。

最后想说的是，商业模式是创业活动的伴随性框架，是随创业活动成长而演绎的一种商业逻辑。创业成功与否，影响因素众多，但其中一个重要的基础在于能否构建一个符合自己成长并最终盈利的商业模式。商业模式也有一个“试水”的过程，逐步进行创新并加以调整，最终相对成熟并稳定。在实践操作中，商业模式究竟是在创业之初就已构思了还是随着创业活动的展开才逐步形成的则值得探讨。对于以专有的核心技术起家的创业公司，我宁愿理解其商业模式是随着创业活动的全面铺开逐步形成与构建起来的，这类创业活动可称为技术驱动型创业活动；而对于设立之初就相对清晰地以满足特定市场或需求为出发点的创业企业，似乎更像是创业嵌入于其商业模式的框架下得以展开，精巧的商业模式构成了这类创业活动的“进入壁垒”，企业成长更像是以商业模式为驱动的结果，共享单车类创业活动似乎更符合这类成长轨迹，这类创业活动可称为商业模式驱动型创业活动。当然，综合来看，在不同的创业行为轨迹中，商业模式的构建都贯穿于整个过程，在这一过程中少不了进行调整与演化。这一点似乎与较具规模、已发展多年的企业略有不同，我们在谈及后者的商业模式时，可能更多地强调完善或重构/创新。

[1]Amit R,Zott C.Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal,2001,22（6–7）: 493–520.

[2]Bellman R,Clark C E,Malcolm D G,et al.On the construction of a multi-stage,multi-person business game[J].Operations Research,1957,5（4）: 469–503.

[3]Magretta J.Why business models matter?[J].Harvard Business Review,2002,80（5）: 86–92.

姚小涛（1970—），男，西安交通大学管理学院教授,博士生导师。

注：原文最初在“管理微评论”微信公众号上发布交流，这里略有改动。