让企业在管理变革中焕发活力——唐山热电公司“业绩考核”管理推进实践

张元魁

河北大唐国际唐山热电有限责任公司

让企业在管理变革中焕发活力
——唐山热电公司“业绩考核”管理推进实践

张元魁

河北大唐国际唐山热电有限责任公司

从引导员工正确认识入手，建立科学合理的考核体系，保证考核中各项指标的真实性，发挥中层管理人员在业绩考核推进中的重要作用，最终实现业绩考核管理助推企业发展的强大作用。

业绩考核；认识；体系；真实性；管理

1 前言

推进和实施全面责任管理和全员业绩考核管理，是中国大唐集团公司全面落实国资委“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核要求的一大重要举措，是中国大唐集团公司和系统企业深入践行科学发展观，实现企业管理、科学发展上水平的关键，是“大唐大舞台，尽责尽人才”的理念精髓，也是“出精品、出人才、出效益”的必由之路。

2 打赢第一场战役，引导员工正确认识业绩考核管理

2.1 引导员工认识业绩考核管理与绩效考核截然不同的概念

“业绩考核”管理是一个完整的系统。它的管理理念更侧重于落实责任、信息沟通和业绩提高，是伴随着管理活动的全过程；而绩效考核只是全面责任管理、全员业绩考核中一个环节，是管理工程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，它只是“业绩考核”管理的一个阶段性的总结和评价，并非“业绩考核”管理的全部。如果没有分清这二者的关系，在“业绩考核”管理时就会省略极为重要的沟通管理、业绩考核结果分析、绩效改进等过程；这必然会偏离实施“业绩考核”管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面。

2.2 引导员工认清业绩考核管理与工资增减的关系

一般情况下，实施业绩考核管理的前后，薪金总体水平并不会发生大幅度变动，而业绩考核结果好的员工的薪金会比以前高一些，同时也会得到岗位的晋升，这也是“业绩考核”管理中业绩考核结果与企业和员工的薪酬分配、岗位职务变动“双挂钩”的实质。

2.3 要对交流和沟通的重要作用引起高度重视

业绩考核管理的过程就是员工和领导持续不断沟通的过程。“业绩考核”管理目标的实现需要领导和职工的共同努力，离开任何一方，“业绩考核”管理都将流于形式，招致失败。

2.4 避免员工对业绩考核管理的认识误区

在初期推进中，各部门和单位对业绩考核管理均存在一定误区，如：业绩考核管理是人力资源部的事情，与其它各部门和单位没有多大关系；业绩考核管理就是一月一次的考核，考核就是为了发奖金；发奖金不愿意得罪人，“大家都辛苦，大家一样多”，依然坚持平均主义；扣了员工的奖金，员工却不知道为什么扣发了他的奖金；业绩考核管理增加了各部门和各单位的工作量等等，改变员工错误认知，是业绩考核管理宣贯环节较为重要的一环。

3 制定科学合理的考核体系，赋予业绩考核管理以灵魂

3.1 指标体系设计原则

唐山热电公司指标体系设计遵循将目标任务分解到位、岗位责任落实到位、考核激励兑现到位的目标，按照“确保线”、“力争线”和“我是谁”、“我在哪”、“我去哪”的要求完成部门与员工的定位，坚持“五确认一兑现”的方法，全面落实“业绩考核双挂双线”考核，形成目标、责任、奖惩、监督的闭环效应。

3.2 关键指标设计的来源

部门级关键指标体系设计主要来源于两个方面：一是对公司关键指标的分解；二是对部门职责的细化。同时，在制定部门级关键指标考核体系过程中将部门级指标分为两类：一类是部门层面的考核指标，一类是向下分解的指标；员工级关键指标的设计主要来自两个方面：一是部门级关键指标的分解；二是对岗位职责进行细化。

3.3 关键任务设计来源

指标设计过程中，应以能够量化为前提，由于日常工作许多关键要素要实现量化较为困难，为确保考核的全面覆盖，唐山热电公司在关键任务的设计中，坚持用关键任务对关键指标未能涵盖的要素进行补充，从而进一步加强了关键任务的可操作性。

3.4 加减分设计来源

加分的原则主要是考虑到关键指标中未涵盖的工作，确实体现了工作强度和难度，为部门做出贡献，而且为非标准的日常工作项目。减分原则主要以现行的考核文件为依据进行执行。

3.5 体系设计中坚持“四突出”的设计理念

3.5.1 突出盈利：一是创收方面对与发电量相关联的指标加大权重；对与设备稳定相关联的指标加大权重；对与供热量相关的指标加大权重。二是降低成本方面，对燃料相关的指标加大权重，如燃料价格、重点合同兑现率等；对机组四耗指标加大权重；对财务管理和物资管理等指标加大权重等。通过对盈利指标的合理设置，进一步激发了广大干部员工的干劲。

3.5.2 突出短板：唐山热电公司通过和系统内其它企业进行对标，梳理出与同类企业在生产设备、经营方法、管理水平的差距，并将差距列入关键指标的考核，从而使整个体系不仅起到了考核生产经营重要因素的目的，同时进一步缩短了同各企业一流指标的差距。

3.5.3 突出特色：突出特色的设计理念在独立核算单位指标体系设计中也得到了充分体现，如检修总公司主要是推动其从工作量考核向业绩考核业绩考核的转变；实业总公司在指标设计中主要突出创收、后勤保障水平、人员稳定等重要指标。培训中心突出创收、接待差错次数以及赛事培训满意度等指标。

3.5.4 突出可量化：按照中国大唐集团公司实现量化、E化、序化、简化的一系列要求，唐山热电公司在指标体系设计中首先把可量化作为基本要求，由于许多关键工作都存在定性容易定量难的特点，为此在收集、分析、测算相关数据方面做个大量细致的工作。这期间经过反复推敲，摒弃了许多无法量化的指标，各部门关键指标由初期的30余项，精简至10项以下，对于较关键却无法量化的指标转而用关键任务等方式对其进行考核，基本使每一个指标都实现了可量化的要求。

4 多措并举助推业绩考核管理实施

4.1 做好相关制度文件的支撑

业绩考核管理带来的是管理方式的变革，同时也是薪酬分配和考核模式的变革，为此唐山热电公司制定了《河北大唐国际唐山热电有限责任公司业绩考核管理办法》、《河北大唐国际唐山热电有限责任公司业绩考核实施细则》和《唐山热电公司工资总额管理办法》，并通过职代会审议通过，同时下发了《关于成立业绩考核管理委员会的通知》明确了业绩考核管理顶层设计的决策机构，此外还通过下发年度业绩考核业绩考核实施细则等文件进一步明确业绩考核以及薪金的各项细节，为业绩考核管理的实施奠定了基础。

4.2 完善业绩考核管理基础工作

一是出刊业绩考核管理月度通报，内容主要涉及：各部门和单位指标完成情况；综合得分；指标点评；未完成目标值的指标分析及应对措施；关键任务完成情况分析及点评；业绩考核工作推进情况点评；下一步工作安排等；二是建立业绩考核管理基础台账，主要包括：业绩考核管理制度汇编；)业绩考核管理公司级指标；业绩考核管理部门指标；关键指标实际值等12项内容。在建立公司台账的基础上，要求各部门建立岗位的业绩考核台账。

4.3 引入各种核查计分措施

通过设定“挂钩率”要求，规范了各部门和单位实际用于兑现业绩考核工资的额度。通过设定“离散率”要求，规范了各部门和单位在岗位考核过程中考核单元内各岗位考核得分的平均偏离度与各岗位平均考核得分的调整比率；通过设定“覆盖率”确保100%人员纳入业绩考核业绩考核等。

5.中层人员是否敢于管理是管理变革的成败关键

在业绩考核管理推进中必须要求中层人员做到“三个敢于”。一是要敢于说“不”，谁也不愿意得罪人，谁也不愿意做坏人，势必造成整个部门和单位的执行力越来越差，工作效率也越来越低；二是要敢于学“坏”，要求中层管理人员要做一个敢于给员工增加压力，增加担子的“坏人”，要刻意培养栽培每一位员工的工作能力，业绩考核管理的一个重点便是通过业绩实现干部员工的能上能下，员工能力的增强不仅使部门执行力进一步增强，同时也为其职务变动奠定了基础，让收入差距体现的更加合理；三是要敢于管理，有难度的地方出问题有可能是水平问题，但没有难度的地方出问题是态度问题。只有从小处抓起，从细节抓起，把任务分解，盯住，才能确保自己这一环节形成良好的执行力。

结语

通过在战略目标的基础上建立科学合理的企业目标，并层层分解，形成了员工的工作目标，保证了双方目标的一致性，荣辱与共，共同发展。业绩考核管理的推进还促进了各级领导对员工的指导、培养和激励，使员工专业和技术水平不断攀升，员工能够积极寻找自身差距从而使其扬长避短，不断进步，持续改进，整个公司的管理水平迈上了一个新的台阶。

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