EPC项目负责制实施的必要性

刘立波

（中国煤炭科工集团沈阳设计研究院有限公司，辽宁 沈阳 110015）

经济与管理

EPC项目负责制实施的必要性

刘立波

（中国煤炭科工集团沈阳设计研究院有限公司，辽宁 沈阳 110015）

结合山西四老沟选煤厂项目经理负责制试行情况，认为负责制有效地强化了项目经理核心管控作用，使工程全成本费用降低，进而认为项目经理负责制推行是有必要的。

负责制；目标利益

1 背景

近2年由于煤炭市场去产能的影响，单纯依靠煤炭领域业务的煤炭设计院市场经营惨淡，其相应的工程总承包业务更举步维艰，这迫使中煤科工集团沈阳设计研究院有限公司（以下简称“设计院”）必须摆脱单纯依靠一条腿走路的经营管理思路，一方面要积极开拓外延市场，另一方面也要积极进行内部体制改革促使其适应煤炭行业市场竞争力。2016年设计院对山西四老沟选煤厂工程总承包业务试行“项目经理负责制”。

2 项目经理负责制的内容及目的

项目经理负责制的实施，目的是适应工程项目管理要求，进一步提高项目管控，明晰管理界面，理顺管理流程，提高管理效率。设计院与项目经理签订了“项目经理目标责任书”。“项目经理目标责任书”将项目安全生产、工程质量、工期进度、进度款等与项目经理部利润挂钩，项目经理部利润即项目成本结余，项目经理部利润计算办法为：项目经理部利润=项目成本结余=核算项目成本-实际成本，项目成本实施全成本核算。设计院与项目经理部分配比例：上交设计院30%作为经营及管理费用，项目经理部留取70%进行项目部内部奖励分配。分配机制的意义在于激励项目经理及项目部成员提高成本控制意识，将工程全成本控制最低，进而实现企业利润最大化；同时实现了项目经理的权、责、利三者互相牵制，便于管理，有利于企业平稳发展。

3 项目经理负责制实施过程

为了实现项目经理部利益最大化，项目经理必须在整个项目阶段的统筹性、前瞻性及总协调性，参与项目全过程管理，在满足合同要求、国家法律、规定规范及公司管理制度下尽可能降低工程成本，实现其自身利益。根据山西四老沟选煤厂项目经理管理切身经验，阐述项目经理实现项目经理负责制的主要过程。

3.1 招投标阶段

拟定项目经理在招投标阶段主要作用是配合业务部门参与、协助经营，并了解项目信息。业务部门收到工程总承包项目信息后，组织设计科室进行招标文件分析、工程方案设计，提交工程量及设备性能参数选择，然后由经济人员做出商务报价。此时项目经理应了解项目当地的施工环境、设计方案、招标文件等内容，并综合以上因素编制项目实施管理规划书、施工组织设计（含项目总进度计划、施工平面布置图、劳动力资源计划、施工机具计划等）等；同时结合施工组织方案对商务报价的分部分项工程进行成本分析并提出合理化建议和管理费用报价意见书，提交业务部门，由业务部门根据投标环境、潜在投标人等综合因素统筹考虑，多次协调沟通后形成最终商务报价表。

3.2 合同阶段

拟定项目经理在合同阶段是参与合同谈判、掌握合同内容要点以及设计要点，做好项目实施期的前期准备。中标后，业务部门组织主要专业技术人员及拟定项目经理参与项目技术协议、商务合同洽谈。项目经理了解谈过过程，熟悉合同及技术协议的重点、要点。并结合现场实际条件，提出对不利于项目实施管理和隐性成本提出意见，例如施工用水、临时用电、临时道路等，并调整项目实施管理规划书、优化施工组织设计，筹划项目经理部组织方案等。

3.3 项目实施前准备阶段

项目经理接受任命书，组建项目部，组织编制相关文件。项目经理在项目实施前的准备工作尤为重要，这也是一个优秀项目经理的能力体现，是综合管理能力体现。

1）组建项目经理部，选定设计经理、施工经理、采购经理等，并对工程总承包合同、项目概况以及项目管理难点、重点以及风险点进行交底。设计经理根据合同要点编制设计技术要点，施工经理考察施工现场根据现场实际情况和施工图出图计划等等，选定临建位置及施工方案，做好物资准备做好进场准备，提前与建设单位、监理单位、质量监督站现场进行联络沟通，了解熟悉其建设管理程序。采购经理根据合同要求和方案设计编制采购文件，并根据正常制造周期列出设备供货计划提供给项目经理参考。

2）项目经理依据合同要求组织项目经理部调整项目管理规划书及项目施工组织方案。根据合同约定、设备采购制造周期及设计方案确定工程总工期进度计划（内容涵盖施工图出图计划、设备到场计划、施工计划等），其原则：重要的建（构）筑物、工程量大单体建筑物、结构工艺复杂的单体建筑优先设计，分批次出图；进口设备、制造周期长的大型设备以及影响关键线路设计的设备优先采购。同时依据进度计划编制项目资金计划表。

3）考察施工现场，了解施工建材（比如砂子、碎石、水泥、商砼、吊车、劳务人员等等）价位，对分部分项工程成本再次分析调整，上报公司，经审核后签订项目经理目标责任书，明确项目考核目标及指标，项目结余及结余奖励分配方式。

4）安排财务人员将合同工程所在地国税、地税报备，熟悉当地税务管理情况急办理程序。

3.4 施工图设计阶段

项目经理主要的任务是工程设计优化。在满足合同约定要求，施工图出图计划前提下对设计方案及施工图合理优化是项目经理负责制核心。项目经理将设计经理及各个专业主要设计负责人将项目经理目标责任书以及分部分项工程量表的考核指标分摊至各个专业技术负责人，并要求设计人员在设计方案和施工图（主要是在工程量上）最大程度上进行合理优化。将优化工程量节省的费用与设计人员挂钩，其个人分配的原则如下：优化奖励金额=（成本目标的工程量-实际设计工程量）×成本目标的综合单价 ×70%×20%（70%是项目经理部留取的比例）。这样就极大调动了设计人员设计积极性，充分开拓思路实施精细化设计，便于项目经理调动管理，实现了设计对工程成本控制思路。

3.5 施工阶段

项目经理在施工阶段在保证生产安全、质量进度、成本费用3个方面前提下，同时加强过程管理、预控管理等，除上述要求外，作为项目经理认为以下几个方面也不可或缺。

1）根据设计图纸、施工进度计划及施工工程复杂难易程度合理划分分包标段，其原则如下几点：专业性较强的工程分包给专业施工单位，比如筒仓工程、地基处理工程、钢结构工程、机电安装工程，这样相对分包成本较低，施工质量容易保障；施工工艺复杂且工程量大的单位工程要搭配适量难度系数较小、工期相对宽松的工程，这样有利于施工单位作业人员交叉搭配作业，防止窝工，同时减少了模板等周转材料的费用，有利于造价降低；原则上将标段集中划分，以小聚集，防止大杂居，避免各个分包单位的交叉区域影响周转材料布置及施工作业，减少总承包不必要协调管理；分包单位数量要考虑总承包合同额度情况，分包队伍过多则总承包单位的协调工作量和分包商推诿扯皮事情将会增加；单一分包单位则会使总包单位在工期上过分依赖施工单位，且缺乏施工竞争意识，不利于现场管理。

2）分包方式选择：分包招标文件的编制，建议采用暂定工程量固定综合单价的方式进行分包，这样有利于控制设计工程量，迫使设计人员在施工设计上全力控制设计量甚至是优化设计降低工程量，有利于成本降低。

3）设计人员岗位调配：主要设计负责人在设计任务结束且其施工任务开始时，参与现场施工管理。设计人员充分考虑将施工图纸是否现场施工环境相结合；施工图纸是否与施工结合；方案设计是否满足运营使用的要求。此方式便于解决现场实际施工问题，将设计问题在施工前发现解决，防止因设计问题造成变更费用成本增加。更体现出设计为施工及运营服务的设计理念，提升设计院市场竞争力。

4）现场管理费节余奖：项目经理将成本目标的现场管理费按年度分解，并下达现场项目部作为考核指标。当年现场管理费控制在指标以内时，除留30%备用费外，其余部分当年分配。30%备用费与次年节余工程管理费用混合使用。项目完工后，现场管理费节余奖统一结算，一次性发放。管理费指标与项目进度挂钩，工程进度拖期时，指标按比例缩减。这样有利于现场管理人员全员成本结余意识，杜绝浪费，通过奖惩措施使项目部现场管理人员通过施工管理，施工方案调整保证工期。

3.6 调试阶段

项目调试阶段项目经理部做好调试方案，人员培训，物资准备等工作，同时项目经理建议接受使用部门在安装期间组织运营人员参与工程项目实施目的：

1）运营人员在现场实践中更容易直接了解项目设计原则、工艺原理、安拆方式、设备性能及参数，降低在生产调试中操作原因造成操作故障，进而降低生产损失；

2）熟悉设备性能，并根据设备特点和运行情况提前购置备品备件，防止正式生产期间出现设备故障后无法及时回复生产；

3）根据项目运行情况，提出修改合理化建议，在项目安装及调试期间提前解决，防止二次返工及降低调试生产中故障率；

4）便于建设期和生产期的交接，缩短建设工期，进而降低管理成本。

3.7 竣工验收阶段

项目经理在验收阶段的主要任务是项目竣工资料编制以及项目移交手续、质保手续办理。但以下工作也不可或缺：

1）组织施工经理、设计经理除了将施工竣工资料、竣工图归档外，将按时间顺序整理施工过程中的设计技术资料、往来函件、影像资料、变更资料、包括施工日志，安全日志移交档案室，便于后续由于项目经理部解散，人事变动，导致文件资料无法追索。

2）召开项目经理部竣工总结会，分析项目在项目实施的不足，缺陷，以及项目实施过程中出现的具体由于问题，分析出是人为因素、客观因素、管理因素等等，项目经理部还可以从哪些方面继续完善、优化，采取何种措施可以避免同类事件的产生。做出项目总结，提交设计院及项目经理部共享。

3）对分包单位及设备供应商进行结决算，主要是工程变更，合同实施内容变化等导致的工程费用增减，特别要注意各分包单位的施工用水、用电及由于安全、质量、进度管理所采取的奖罚金列入及扣除。

4）根据项目经理目标责任书，提请奖励进行分配，并提请项目关闭报告，进入质保期。

4 结 论

山西四老沟选煤厂项目经理负责制实施，降低了工程全成本费用，项目经理部利润387万元。试行情况证明项目经理负责制调动了项目经理部的生产积极性，发挥了项目经理核心作用，对设计院工程总承包管理和企业发展是有利的，也是必要的。

［1］ 王伍仁.EPC工程总承包管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，2008.

［2］ 建设工程项目成本管理［M］.北京：中国计划出版社，2007.

［3］ 荆建，魏晓峰.浅谈工程总承包（EPC）模式下设计阶段的成本控制［J］.项目管理与工程总承包，2016（4）：8-11.

［4］ 张秋信，袁胜军.曹妃甸工业区1#桥代建项目管理总结与思考［J］.项目管理与工程总承包，2016（4）：20-39.

［5］ 田俊国.ERP项目实施全攻略［M］.北京：北京大学出版社，2007.

［6］ 费琳.有效的项目管理［M］.北京：电子工业出版社，2011.

［7］ 强茂山，王佳宁.项目管理案例［M］.北京:清华大学出版社，2011.

【责任编辑：解连江】

Necessity of responsibility of EPC project

LIU Libo
(China Coal Technology and Engineering Group Shenyang Design&Research Institute,Shenyang 110015,China)

Combining with project manager responsibility system on a trial in Shanxi Silaogou coal preparation plant,the author thinks that the responsibility system effectively strengthens the core control function of project manager to make project total cost reduced,and the project manager responsibility system is necessary.

responsibility;target benefit

F406

B

1671－9816（2017）07－0087－03

10.13235/j.cnki.ltcm.2017.07.025

刘立波.EPC 项目负责制实施的必要性［J］.露天采矿技术，2017，32（7）：87-89.

2017-03-12

刘立波（1983—），男，蒙古族，内蒙古赤峰人，工程师，学士，2006年毕业于成都理工大学，现任中煤科工集团沈阳设计研究院有限公司执行中心主任，主要从事工程总承包管理工作。