加强新形势下转制科研院所人才队伍建设

中国机械政研会第五课题组

当前面对中国经济发展的新形势，深化国资国企改革的新任务和上海“科创中心”建设的新背景，上海5家转制科研院所（上海工业自动化仪表研究院、上海发电设备成套设计研究院、上海电器科学研究所、上海电缆研究所、上海电动工具研究所）共同认识到：转制科研院所是以科技创新为本，以科研成果应用及服务为主要产品的科技型企业，这样的企业要求产品具有创新性、领先性和高附加值的特点，为此人的智力成果是企业最宝贵的财富。转制科研院所要在市场竞争中始终处于优势地位，始终成为行业科技进步的引领者，在中国从“制造大国”向“制造强国”迈进中发挥作用，做好人才队伍建设是一项紧迫而重要的任务，也是大家共同面临的一个课题。

加强人才队伍建设

是转制科研院所发展的必然要求

国家兴旺之要求

2015年3月，习近平总书记在参加十二届全国人大三次会议上海代表团审议交流时指出：“创新是引领发展的第一动力”“实施创新驱动发展战略，就是要推动以科技创新为核心的全面创新”“人才是创新的根基，创新驱动实质上是人才驱动，要择天下英才而用之，集聚一批站在行业科技前沿、具有国际视野和能力的领军人才”“坚持需求导向和产业化方向，坚持企业在创新中的主体地位”“人才是最为宝贵的资源，只要用好人才，充分发挥创新优势，我们国家的发展事业就大有希望，中华民族伟大复兴就指日可待”。党的十八大报告中也指出：“坚持党管人才原则。广开进贤之路，广纳天下英才，是保证党和人民事业发展的根本之举。要尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，加快确立人才优先发展战略布局。统筹推进各类人才队伍建设，实施重大人才工程，加大创新人才培养支持力度，重视实用人才培养。开创人人皆可成才、人人尽展其才的生动局面。”这些方针、政策对我国实施人才强国战略，推进全面建设小康社会的历史进程具有重要意义，是新阶段人才工作的行动纲领。

转制科研院所是实现科技与产业相结合，推动产业科技进步的一支重要力量，为此在新一轮的“创新”发展中将大有可为，必将能够为强国梦发挥重要的作用。目前上海已确立了“建设具有全球影响力的科创中心”的发展目标，并将此作为上海市委的“一号课题”，上海5家转制科研院所将人才队伍建设作为一个重要课题，是立足自身做贡献的一项有力举措，更是适应中国经济新常态发展和实现“中国梦”的一份责任和担当。

市场竞争之要求

市场经济最显著的特点是通过市场实现资源的配置。当今世界经济全球化进程不断推进，科技进步日新月异，人才资源已经成为最重要的战略资源之一。当前，新一轮科技革命和产业变革与我国加快转变经济发展方式形成历史性交汇，国际产业分工格局正在重塑。我国制造业仍然大而不强，在自主创新能力、资源利用效率、产业结构水平、信息化程度、质量效益等方面差距明显，转型升级和跨越发展的任务紧迫而艰巨。《中国制造2025》提出了用信息化和工业化两化深度融合来引领和带动整个制造业的发展，并将新一代信息技术产业、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、农机装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械等十个领域作为重点的领域，在技术上、在产业化上寻求突破。这给我们转制科研院所参与市场竞争指明了方向，明确了主攻目标。拥有一批掌握最新前沿技术的人才是转制科研院所跟上现代信息技术发展的现实要求，也是科研院所发展成长的核心关键所在。科研院所只有通过有效的方法吸引、留住人才，才能实现自身的发展，才能在市场竞争中提升企业地位，扩大企业影响，并以此吸引更多的优秀人才，构筑人才高地，促进企业可持续健康稳步发展。

自身发展之要求

近年来，国家和上海市相继出台了一些推进国资国企改革和科研院所转型发展的相关政策，如人才落户政策、各类人才资助项目、“科研费用加计扣除”等，这些政策虽在一定程度上发挥了作用，但与对大企业集团的资源投入与政策扶持相比，政府对科研院所的投入相对比较少，也缺乏系统性和前瞻性，为此，科研院所人才的潜力还没有得到完全的释放和激发，人才结构需要进一步提高质量和调整结构，需要进一步创造更好的条件让科研人员潜心做好科研，同时提升科研人员将科研成果转化为市场能力的积极性。人才的不足和潜力开发的不够，很大程度制约了科研院所加快发展的脚步，为此，实现人力资本的先发效应，形成“引得进、留得住、流得动”的人才管理格局，构筑专业化、国际化人才高地，结合上海“创新中心”的建设，进一步整合资源，打造人才高地，探索建立创新性人才队伍的新格局是科研院所紧迫而艰巨的任务。

参与调研的转制科研院所人才队伍基本情况

人员队伍结构分析及人才培养有关因素分析

1.人员队伍结构分析

调研情况显示，5家转制科研院所人才队伍结构呈现以下特征：一是精简高效，虽然人员队伍规模比较小，5家院所总人数为1 960人，但是承担国家和地方的科研课题任务却很多；二是人员构成特征明显，科技人员占比较高，占总人数的76.5%；三是队伍有年轻化的趋势，平均年龄38.2岁，近年来录用大学生比例有所提高，部分单位青年员工占比高，创新活力逐渐增强；四是人员学历结构比较高，本科以上学历人员占比总人数68.93%以上（包括非科技人员）；五是人员队伍的专业知识较强，有一批较强的技术骨干力量。中级职称以上人员占科技人员的比例为58.84%，占总人数比例为45%。六是在部分领域拥有的学科带头人，如院士、享受国务院政府特殊津贴专家、上海市领军人才等，构成了各科研院所高端人才的优势。七是人均产出附加值较高。有关数据详见以下图表：

2.引进和培养高端人才的因素分析

（1）引进高端人才的重要因素依次排列为：a.发展空间；b.中长期激励与企业文化；c.薪酬福利

（2）內部培养高端人才，依次考虑的重要因素为：a.第一层面是忠诚度、中长期激励、岗位锻炼；b.第二层面是薪酬福利、企业文化；c.第三层面是培训

调研结果表明：

一是：外部引进和内部培养高端人才是企业两个重要的途径，都需要综合考虑各种因素，我们必须关注和把握关键因素，营造良好的人才引进环境和育人氛围。

二是：中长期激励、企业文化和薪酬福利这三项因素在引进和培养人才方面都是主要交集，要不断地加以完善，不断构建吸引和留住人才的优势。

三是：在外部人才引进中我们要积极为人才提供发展空间；在内部培养人才中，要把握好人才的忠诚度，并注重岗位锻炼和知识培训。

转制科研院所现阶段人才队伍优劣势分析

1.主要优势

（1）拥有一支数量相当和素质较高的专家骨干队伍，拥有一定的行业人才优势。各科研院所始终在各自专业领域内，加强前沿、基础、共性、关键及重大技术研究，为此长期以来，集聚和培养了一批专业领域内的核心关键人才，拥有一定的行业人才优势。各科研院所在标委会、技术委员会、行业协会、技术学会、职业技能鉴定中心等载体和平台上发挥作用的同时，也不断集聚、发掘、培养和锻炼了一批人才，特别是一些知名老专家在行业中有仍具有很强的影响力，也有一批中青年专家在不断成长。

（2）转制科研院所具有独特的人才队伍“比较优势”。转制科研院所的专家骨干由于在计划经济时代，在“集中力量办大事”的操作模式下具有主持或参与国家重大科研项目课题研究的经验，在近十几年的市场经济体制下又积累了摸索产业化“摸爬滚打”的经验，为此呈现了与其他企业集团和基础科学研究院所不同的特质，即人才队伍的国家使命感、行业工作经验、科研报国的文化底蕴比较强，市场意识比较强，科研产业化寻找市场先机的嗅觉较灵敏。

（3）具有较丰富的教育培训资源。各科研院所积极整合院内外各项教育培训资源，搭建人才培养培育的平台，拓展选人用人的视野和渠道。通过设立博士后工作站、建立青年见习基地和产学研联盟基地，同高校建立产学研合作、合办工程师研究院等多种渠道，培养各层次的紧缺性人才。

（4）人才队伍结构逐步优化，年轻员工占相当大的比重。70后、80后纷纷走上重要领导岗位，青年员工茁壮成长，成为科研技术的中坚力量，承当了大量前沿性的科研经营项目。

（5）人才队伍建设和管理的水平逐年提升，人力资源工作越来越显示其重要地位和发挥重要作用。各科研院所在拓展选人用人的渠道、采取各种行之有效的办法培养和选拔人才、优化绩效考核、建立人才评价体系和采取有效措施激励人才等方面都有很多成功的经验，并取得很好的效果。

2.主要劣势

（1）人才队伍还不同程度地存在着进取意识不强的问题。科研院所由于较长时期实行事业单位的运行管理模式，对企业“做强做大”的意识不够强，科研人员在一定程度上存在着“小富即安”和“满足现状”的情况。面对科技的飞速发展、市场的瞬息万变，科研人员在科研和市场经营中都应当树立“居安思危、未雨绸缪”的意识，要培养科技人员主动应变，大胆创新、勇于突破的勇气和担当。

（2）新兴领域的高端技术人才较缺乏。各科研院所专业技术人才总体上存在着存量不足，人才队伍的整体素质、能力还跟不上科技创新发展要求的情况，特别是一些新兴领域的高端技术人才非常紧缺，有些直接影响了发展的速度。如核电、超导、机器人、智能制造、智能电器及系统、智能交通、信息安全等一些新技术、新兴崛起的行业领域高端技术人才十分匮乏，专家型的人物，特别是有潜质、可以成为学科带头人和大师级的人物为数不多。近年来随着一批老专家年事已高，培养中青年领军人物任务艰巨。同时对我们这些应用型的科研院所，也紧缺一批高级技能人才如数控、焊接等。人才队伍的知识更新、能力结构的不断优化，积极引进和创造条件培育行业一流人才，占领行业科技制高点、引领行业发展任重而道远。

（3）创新型高素质市场人才缺乏。转制科研院所的科研团队相对较强，但是从事产业化和科技成果转化的高端人才较少，尤其缺乏产业化和科技成果转化方面的复合型创新人才。由于市场紧缺、文化融合、培养周期、人才观念等因素，市场人才队伍建设进程与企业发展目标尚不够匹配，急需加强领军人才和懂技术、熟市场、会管理的复合型、创新型人才队伍的建设。

（4）人才工作创新不够，人力资源管理水平有待提高。由于受体制机制的约束和社会人才流动的影响，对创新型人才队伍建设，尤其是科技创新队伍建设还缺乏长远规划和建立起行之有效的运行机制。对人力资源管理体系前瞻性、系统性、战略性思考还不够，人力资源管理体系建设尚待加强，人才管理制度体系尚待完善，人才引进、培养、使用、激励的方法、途径尚待进一步探索。

各科研院所人才队伍建设工作主要经验

参与课题研究的5家上海转制科研院所经过十多年的改革发展，已经在各自领域摸索出一套行之有效的人才队伍建设工作方法，积累了较为丰富的工作经验。

1.上海成套院优化岗位体系，畅通员工职业发展通道

近年来，上海发电设备成套设计研究院紧紧围绕支持企业战略发展、促进业务工作开展，在人才引进、培养和激励等方面，遵循着“求实、发展、共享、创新”的工作理念，营造了人才发展的良好环境，为业务发展提供了有力的支撑。

成套院结合企业实际情况，优化岗位体系，畅通员工职业发展通道。根据业务发展需要，结合人才特点，合理划分人才队伍，搭建了经营管理、专业技术、操作技能三支人才队伍，设置经营、管理、职能、研发、设计、技术、工程、营销、操作、支持十大岗位序列，规范了岗位的动态管理，实现了人才跨队伍、跨序列的转换或晋升，为员工提供多路径、多通道的职业发展空间，使人才队伍结构更加趋于合理。

成套院根据企业发展战略需求，实行组织机构的动态化管理。通过组建事业部，整合资源、实现专业化经营；增设技术推廣等部门，加大市场开发与开拓的力度。根据管理新要求，梳理并优化部门职责，规范建立岗位说明书，确保组织权责、员工职责的明晰，为人才发展提供有力的组织保障。

针对人才职业发展的不同阶段，实施见习期导师制、青年职业发展促进计划、个人发展计划、拨付学科带头人基金等，为人才的发展与成长提供平台和支撑。通过导师带教、学术交流、教育培训、项目锻炼等多种形式，促进青年技术人才的专业能力提升和技术经验积累。设立了助理挂职制度，为青年人才搭建了新的工作舞台，创造了提升管理能力的锻炼机会，满足青年人才多途径成才的需要。

围绕企业战略目标，成套院分类建立以年度绩效考核目标为抓手的绩效考评机制，形成覆盖团队、员工（不同层级）、重点科研项目管理的全面绩效管理体系。实施包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈和运用的绩效管理流程。充分重视绩效反馈和应用，形成绩效反馈面谈机制，将绩效考核结果作为调薪、晋升、年终奖发放等的重要依据。通过建立并完善企业年金制、补充公积金等制度，创造解决应届毕业生落戶、引进人才入沪、夫妻分居解困等问题的有利条件，实施应届生住房补贴、政府公租房项目，改善就餐、交通班车等福利待遇，持续加大员工福利保障力度，营造关心员工的和谐氛围。

2.上海电科所实施人才“三大工程”，助力企业改革发展

实施优秀人才工程，建立健全和完善覆盖各类人才的中高端人才选拔机制。上海电器科学研究所（集团）有限公司优秀人才工程始于2006年，前身是上电科科技精英工程，即以创新能力、创新成果、技术传授、行业影响为要素，开展科技创新人才评选；入选者授予上电科科技精英荣誉称号，享受荣誉津贴。近年来，为适应企业向更高层面发展对各类人才的迫切需求，不断创新和改进评选机制：评选范围从单一的科技系列扩展为科技、管理、营销、操作多个系列，入选者授予上电科优秀人才荣誉称号；建立优秀人才中期考评制度，确立以专业贡献、能力传递、团队效应、道德素质为要素的中期考评办法和以业绩为导向的激励办法，明确考评结果与薪酬的关联规则，加大了对优秀人才的激励力度。该机制极大地促进了各类人才的脱颖而出。

实施金字塔人才工程，选拔和培养国家级、上海市、区级高级人才。以上电科优秀人才为主干，选拔和推荐具有领军潜质的优秀人才，参与国家、上海市、区级各类高级人才培养计划，在更高平台上参与竞争，催生一批在行业乃至国内具有知名度和影响力的青年英才，形成上电科领军人才、技术带头人梯队。

实施员工职业发展工程，鼓励员工与企业共同发展。建立多序列的上电科员工职业发展通道（技术、营销、专业、管理、操作）和以企业发展目标为导向的岗位任职资格评价体系，形成与甄选、培训、使用、评价、激励相关联的员工发展综合系统，促进各类人才凝聚企业科学发展。

通过实施三个工程，上电科已基本形成覆盖主要专业领域，分布于国家、上海市、区级和企业高、中、初各个阶梯，首席专家领衔的创新型人才结构，为打造一流的人才队伍，实现“成为国内一流智能电工集团”的企业愿景奠定了基础。

3.上海电缆所充分发挥人才队伍整体优势推动行业进步发展

上海电缆研究所充分利用自身持续创新引领所产生的技术资源、行业地位及服务网络，不断提高面向全国的人才培训与鉴定服务水平，着力打造行业高技能人才培训培养的摇篮。在实施“一所两制”与“双轮驱动”发展战略的进程中，电缆所非常重视人才队伍建设，正所谓人才兴则事业兴，事业兴则院所兴。经过长期努力，目前，电缆所已建成一支由中国工程院黄崇祺院士领衔的、享受国务院政府特殊津贴专家达9人、上海市科技启明星或领军人才5人在内的，具有高级工程师以上职称总数达到80人之众的电线电缆行业专业技术人才队伍，依托这支队伍，电缆所近年来连续斩获国家级科技进步奖12项，省部级科技进步奖2项，涵盖核电、现代通信、超高压电力传输等多个国家重点技术攻关领域；专利申请并获得授权共106项。依托持续的科技创新与成果转化，2014年电缆所全年营业收入突破10亿元大关，实现归属母公司净利润达到4 700余万元，在国家科技部牵头组织的国家创新能力综合评价中，位列转制科研院所十强。

尽管电缆所自1999年完成了“事转企”，然而所里从未忘记曾经作为行业技术归口龙头院所的责任与担当。这些年，电缆所除了牵头编制行业中长期发展规划、主办行业大型国际展览“WireChina”之外，也非常重视行业高技能人才的培养。以培育电线电缆行业高技能人才为主的机械工业职业技能鉴定电线电缆分中心挂靠在电缆所本部，近年来为行业培训并进行职业技能鉴定达到11.12万人，其中评定中级技师1 133人，高级技师211人。充分发挥电缆所在行业内的综合优势，针对行业检验工、拉线工等不同工种，分别于2005、2011年成功举办了两届全国电线电缆行业职业技能大赛。为全行业的大中型企业发现并培育高技能人才，两届大赛不仅培养出了一批获得国家五一劳动奖章的国家级技术“大匠”，为这些人才走上技术领军岗位开辟“快车道”，也充分地展示出了行业标杆型企业在经营育人方面的风采。2015年举办的全所第三届电线电缆制造工（挤塑工）大赛吸引了来自全国22个省份近2300名技术骨干前来一展身手，通过预赛由147名技术精英进入了决赛。可以说，电缆所通过坚持组织举办这类业界重点赛事，为行业企业提高产品档次和企业的市场竞争力，特别是企业高技能人才队伍的建设做出了卓越贡献。

4.上海自仪院实施“3+7”培养计划，助力国家战略项目实施

为企业发展增添新活力。上海自仪院近5年每年招聘博士、硕士及本科应届毕业生30名左右，全院35岁青年员工占比为53%。自仪院针对青年员工培养实施“给机会、给任务、给支持”的“三给”工作方法，努力形成培养青年员工的良好氛围。“给机会”，即给青年业务骨干提供各种培训和学习的机会，引导他们快速成才。“给任务”，即给青年员工派任务、压担子，帮助他们尽快进入角色。为打造“国家能源核电站仪表研发（实验）中心”试验验证平台，自仪院检测所团队组建了EMC组、软件V&V组、LOCA组、地震组、辐照组、仪表环境组等6个项目组。每个项目组又由技术骨干带领一个项目团队，采取边建设边服务的技术路线，进行技术攻关和能力建设，取得了很好的效果。2012年起，自仪院在新能源、两化融合、智能制造、智能码头、节能减排等专业领域方向结合自身优势，积极申报国家级和地方级项目，同时依托自身技术能力积极开拓新领域市场。在项目申报和答辩的过程中，系统总部、自动化技术工程公司、智能仪表与系统研究所等多个部门协同一致，认真准备。锻造了一支以青年人为主的技术团队，提升了自仪院整体形象。随着申报项目一个个成功落地，一系列分布于全国各地的新晋市场项目也成功中标。“给支持”，即给青年员工与任务职责相对应的各种支持，这是促成他们岗位成才的必要条件。

为进一步激励青年的蓬勃斗志，自仪院提出了专门针对青年的“6+1”激励体系：条件激励、分配激励、科技激励、榜样激励、沟通激励、职业生涯规划激励和自我激励。

条件激励：新进青年员工的薪金第一年由院部支持，鼓励院内青年同志横向流动。分配激励：每年增加员工的工资薪酬时，考虑向年轻骨干倾斜。科技激励：员工发表论文、参与标准制定、申请专利、著作权、科技成果时给予资金奖励，鼓励年轻人参加学会、协会、标委会和学术会议等，其中青年业务创新活动也属于科技激励范畴中的创新激励。榜样激励：2014年自仪院系统总部工程部荣获全国和上海市“讲理想、比贡献，奋力实现中国梦”活动创新团队称号，系统总部智能码头项目组荣获上海市三八红旗集体光荣称号。还有多人次荣获全国机械行业劳模称号、上海市領军人才、上海市三八红旗手、上海市“讲、比”活动创新标兵称号等荣誉，激发了青年员工爱岗敬业的工作热情。沟通激励：愿景、规划、目标、清晰岗位要求和开展绩效评价等的阶段性沟通。职业生涯规划激励：2014年自仪院完成了全院的薪酬体系改革，确立了以“岗位责任”为核心的职位体系，建立了管理职能类、科研经营类和服务保障类三类职位系列，明确了按岗位责任、技能、强度三个维度评定的16个职位层级。自仪院结合企业发展要求，给员工制定个人职业规划路线图，让员工通过职业培训、工作设计和晋升等来实现个人的目标。自我激励：每位员工自我制定人生规划、确立自我发展目标并持之以恒地为实现目标而努力奋斗。

5.上海电动工具所以完善企业业绩考核为导向，促进人才队伍的市场化转型，建立责任体系，推动企业转型发展

电动工具所积极提倡经营者和管理者“自树目标、自加压力”，通过有效考核达到“提质增效”的效果。通过明确责任，考核到位，进一步健全以效益增加值为核心的经营管理和业绩考核体系，完善与各部门、企业相适应的分类考核和激励约束机制，提高业绩考核的导向性和针对性，着力引导各企业提质增效升级，有效地提高了科研管理人员的意识，为全所转型发展作出新贡献。

业绩考核工作的主要特点体现在以下四个方面：

（1）全面覆盖。一方面对所有权属的全资、控股企业及各部门签订经营业绩或工作目标考核工作责任书，另一方面，将去年安全责任和廉政责任签约内容合并为一本责任书，“二手抓，二手都硬”，确保物质文明和精神文明双丰收。

（2）挑战高度。经营业绩考核指标和工作目标考核要求都有新的高度、新的要求，充分体现效益增加值考核。各综合管理部门也根据所的规划，积极推进制度建设、后勤管理整合、薪酬制度改革、财务集中管理、国家技术中心创建、文明单位创建等具有挑战性的工作。

（3）效益导向。在考核过程中，一方面突出经济效益，根据所的实际，坚持利润优先原则，加大了利润考核的比重，并统一了考核口径，即销售收入为不含税收入，利润指净利润；另一方面突出管理效益，逐步将部门管理费用纳入考核，推行预算管理，强调有效管理、集约管理、精细管理，进一步强化管理部门的管理职责。

（4）严控成本。不断加大绩效考核的力度，鼓励责任人承担更大的责任，激励经济实体做强做优做大；加强监管，严格控制不必要的费用支出，减少不合理成本的增长。在追求发展的过程中，合理控制人力资源成本增长过快的现象，处理和平衡好投入与产出的关系，多上一些“短、平、快”项目，多关注利润的增长，并坚定不移地把经营者年度绩效薪酬与效益增加值挂钩，形成人人关心效益、关注企业可持续、健康成长的氛围。

新形势下转制科研院所人才队伍建设工作存在的瓶颈及应对举措

目前转制科研院所人才队伍建设存在的瓶颈

国家科研体制的布局直接影响着科技的发展进程，特别是对应用类的转制科研院所。长期以来，由于一直存在着发展定位不清晰的问题，是完全走向全面竞争的科研企业？还是保留行业共性技术研发的特征？如何平衡科研投入和经济效益的问题，如何保持和调动科研人员的积极性，使技术和产业发展保持优势，更好地推动自身创新发展和行业的技术进步。这些都需要政府和国资管理机构予以高度重视，给予转制科研院所更明确的发展定位，创造更好的生存和发展的空间，使科研院所在实现自身持续发展的同时带动行业进步，实现更大的社会价值。调研中我们发现在人才队伍建设方面存在的主要问题有：

1.人才引进与留人机制问题

当前体制机制的约束和社会人才流动频繁，使科研院所人才队伍稳定性和工作积极性受到极大的挑战。尤其是行业领军人才及技术带头人等创新型人才和团队，已经成为社会稀缺资源，国有企业在吸引人才、培养人才、留住人才方面，在引进高端人才、保持创新团队稳定方面存在许多难点，存在着“引不进、留不住”的问题。一是按市场薪酬引进人才，薪酬待遇存在着与原体制条件下内部人员的平衡问题；二是国资考核中，要面对高人工成本与短期回报的问题；三是相关的户籍、住房补贴、孩子就学等问题还没有很畅通的渠道解决。

2.人才培养与知识更新问题

当今世界知识爆炸式前进，许多领域都需要多方面、多学科的知识，人才队伍的知识结构面临着持续优化和持续更新的问题，而高层次专业技术人才培养培训方面，往往很难做到前瞻性、针对性和有效性。目前人才结构还是不同程度地出现了断层，特别缺少高端领军人才、新领域专业技术人才、经验丰富的项目管理人才、市场开拓创新人才，如何加快这些人才培养，在途径和方法上还需要不断的探索和实践。

3.人才考核评价与激励问题

目前各科研院所总体对人才的考核评价水平还不够精细化，缺乏科学有效的方法和标准。在激励机制方面没有太大的突破，增量激励、骨干持股、科技项目奖励、知识转化成资本的认定等远没有达到预期的效果和对企业产生强大的助推力。目前体制机制下的企业管控模式、绩效考核、分配机制、奖惩措施等方面的改革力度都亟需加强，对于转制科研院所机制创新改革过程中出现各种利益调整问题，还存在大量的思想工作要做，传统的事业单位的思维和承包制责任制的做法还时时困扰企业的改革，如何解放思想、统一认识、协调各方、稳步推进，充分调动科技人员的积极性创造性是一道必须跨越的坎。

具体举措：聚焦重点、完善体系、创新突破

1.以“十三五”国家创新发展为己任，确立科研院所人才队伍建设的新目标——聚集核心领域具有国际水准的高端人才，构建科技人才新高地

十八大提出了“以全球的视野谋划和推动创新”，“十三五”时期，中央已确立了“创新作为国家发展全局的核心地位”，2014年8月，在一次财经会议上，习近平总书记对于实施创新驱动发展提出了四条意见：一是紧扣发展，牢牢把握正确的方向。要跟踪全球科技创新发展方向，努力赶超，坚持问题导向，明确我国科技创新主攻方向和突破口。对看准的方向，要超前规划布置，加大投入力度，着力攻克一批关键核心技术，加快赶超甚至引领步伐。二是强化激励，大力集聚创新人才。重点在用好、吸引、培养上下功夫。要学会招商引资、招人聚才并举，广泛吸引各类创新人才特别是最缺的人才。三是深化改革，建立健全体制机制。精心设计和大力推进改革，让机构、人才、装置、资金、项目都充分活跃起来，加快学研深度融合来谋划和推进。继续深化科研院所改革，推进政府科技管理体制改革。四是扩大开放，全方位加强国际合作。要坚持“引进来”和“走出去”相结合，积极融入全球创新网络，全面提高我国科技创新的国际合作水平。

由此我们认识到：构建转制科研院所的人才高地是一项系统的工程，需要创造方方面面的条件和环境；在“十三五”国家创新体系建设中，我们应当抓住发展新机遇，充分发挥自己在原有技术领域的优势，以抢占人才为先发优势，抢占发展先机、抢占发展新领域。

为此在具体策略上，一要充分研判各院所人才队伍的状况，盘活存量，充分认识自己人才队伍的优势和劣势；二是要明确自己的科技创新的发展方向，以国际眼光和战略思维确立人才高地建立的目标；三是营造吸引、培养、使用的良好环境，引才、育才、聚才，通过项目、资金、设备为人才施展才华创造空间；四是建立长效的、可持续的激励人才发挥潜力和创造力的体制机制。

结合我们的特点，目前的着眼点是：

（1）要充分发挥科研院所国家重点实验室、国家检测中心、国家工程研究中心、博士后工作站、国际标准秘书处、行业学会和协会等平台的重要作用，加强国际交流与合作，追赶国际最高水平，引领行业发展，促进行业高端人才的培养。

（2）要保持领先地位，保持国家级创新队伍的稳定和发展。在人才质量与复合、人才结构与布局、人才流动机制与人才发展对策等方面有新的突破。一是继续保持科研和工程技术人才队伍的持续增长，加强经营管理人才、市场营销和服务人才、高技能人才队伍的培养；二是建成“科技领军人——专业技术带头人——科技项目（或科技岗位）负责人——青年科技人才”四个层面的工程技术人才梯队，为科技创新体系建设提供专业技术人才保障。三是大力实施青年人才的重点培育，以导师带教计划和科研项目实践为抓手和载体，搭建舞台，实施青年职业生涯规划，促进青年科技人才的快速成长，为青年人才的脱颖而出创造条件。

（3）积极打造服务好国家重点项目和推动行业技术进步的人才工作平台。在承担国家科研任务及专项科研平台中给予专项支持，激发科技人员创新活力，不断培育新的创新型科技人才队伍。

（4）充分发挥绩效管理和分配制度在推动企业战略发展、提升技术创新能力、激发员工潜能方面的作用。待条件成熟积极推进科研人员持股等体制、机制改革。

2.实施人力资源管理的战略转型，构建企业内部系统、完整、可持续的人才培育、发展体系

积极实施人力资源的战略转型，即从基础人力资源管理向现代人力资源管理，进而向战略人力资源管理转型。首先通过建立健全各项的人力资源管理制度，形成一套具有特色的人力资源管理体系，发挥人力资源基础性、战略性的作用，实现人力资本的先发效应，形成人才“引得进、留得住、流得动”人才管理格局。其次建立战略性人力资源的模型，将人力资源与企业发展战略紧密相联，关注员工目标与组织目标的一致性，将人力资源视作获取竞争优势的首要资源，强调通过人力资源规划、政策及实践来达到一种最佳的人力资源配置，其最终目的是达成企业的目标，强调人力资源在纵向上与企业战略相匹配，并在横向上与各项管理实践之间相匹配。

我们可以运用“需求动力模型”理论，研究构建人力资源的综合优势，从而持续不断地培养人才（见下图）。以组织设计、人才发展战略和规划、建立人才发展通道、建立人才标准（胜任力模型和任职资格体系）、进行人才评价和绩效考核、建立选人用人机制、薪酬体系、培养体系、管理监督等九大人力资源管理内容为基础，协同融合组织需求和个人需求和谐共生，以實现企业和个人的共同成长为最终目标。总之，对企业来说，为发展提供源源不断的人才供应和解决优胜劣汰的人员退出，使企业保持活力和动力；对员工来说，就是调动员工的工作积极性和学习提升的积极性，提高员工的能力，使个人能够不断获得成就感、满足感。

为有效推进人才队伍的建设，我们还必须做好3支队伍、3个后备和3项机制建设。3支队伍即复合型、高素质的管理人才队伍；创新型、国际化的专业技术人才队伍和竞争型、高技能的专业技能人才。要建设好与之相对应的三支后备队伍，即有潜质的后备干部；有潜力的后备技术骨干；有潜能的后备技能人才。要建设好三项机制，即一是要宽松和谐的人才引进培养机制；二是绩效优先的人才评价使用机制；三是企业个人双赢共享的人才分配激励机制。

3.创新体制机制，探索科技人员可持续的激励发展模式

2015年3月，中共中央国务院在《关于深化体制机制改革，加快实施创新驱动发展战略的若干意见》中指出：坚持技术开发类科研机构企业化转制方向，对于承担较多行业共性科研任务的转制科研院所，可组建产业技术研发集团，对行业共性技术研究和市场经营活动进行分类管理、分类考核。推动以生产经营活动为主的转制科研院所深化市场化改革，通过引入社会资本或整体上市，积极发展混合所有制，推进产业技术联盟建设。

2015年7月，上海国资委在《关于鼓励和支持本市国有企业科技创新的若干措施》中提出：分类分步推进科研院所改革和创新发展，以公众公司为目标，加快公司制、股份制改革，积极引入战略投资者，探索建立健全长效激励约束机制。拥有关键领域核心技术，具有一定的科技成果转化实力的转制科研院所，以构建市场机制，提升核心竞争力为重点，解决历史遗留问题，剥离低效无效资产，通过引入各类社会资源，实现核心资产上市。

2015年8月，中共中央国务院在《关于深化国有企业改革的指导意见》中“探索实行混合所有制企业员工持股”部分指出：优先支持人才资本和技术要素贡献占比较高的转制科研院所、高新技术企业、科技服务型企业开展员工持股试点，支持对经营业绩和持续发展有直接或较大影响的科技人员、经营管理人员和业务骨干等持股。员工持股主要采取增资扩股、出资新设等方式。完善相关政策，健全审核程序，规范操作流程，健全审核程序，严格资产评估，建立健全股权流转和退出机制，确保员工持股公开透明，严禁暗箱操作，防止利益输送。

综上所述：新一轮深化改革为转制研究院所提出的发展方向是：市场化和专业化；体制机制是：资本化和股权激励；管理要求是：强激励、硬约束。

为此，激励科技人员我们采取的有效方式是：

（1）提高科技人员技术能力和市场化的能力，提升团队和个人的核心竞争能力；

（2）积极探索“知识”资本化的途径，强化知识、技能在各资源要素中的占比，如知识产权、品牌、设计等无形资产的评估价值，使科技人员感受到知识创造的财富价值，吸引更多的资本投向“技术”，做大做强事业，带来“名”和“利”的双收获；

（3）要从制度层面设计好运行机制，总结第一轮员工持股的经验教训，更好地设计员工增持股权和退出股权的机制，使资本能流得动，人才能留得住，创新能够源源不断，真正焕发企业的活力。

（4）呼吁国家和地方各级政府在推进转制科研院所新一轮改革发展进程中，进一步明确企业定位，在体制机制方面实现突破，让科研院所充分发挥好自身优势，更好地服务于国家创新驱动战略。

结语

人才是转制科研院所的第一資源，我们期待以宏伟的事业吸引人才、用共同的理想凝聚人才、用良好的环境留住人才、用长效的机制激励人才，以此适应新形势下企业改革、创新、发展对人才工作的新要求，不断开创人尽其才、才尽其用、人才辈出的新局面，服务好国家创新战略和上海市“科创中心”建设的需要，服务好转制科研院所自身改革发展的需要。

（领题单位：上海工业自动化仪表研究院 合作单位：上海发电设备成套设计研究院、上海电器科学研究所（集团）有限公司、上海电缆研究所、上海电动工具研究所 领题人：徐建平 执笔人：葛美华 夏建锋）

（责任编辑：郝幸田）