风险与诱惑同在 幸运和不幸共通文

陈天桥

在创业初期，第一阶段最重要的是专注，当你认准一个方向的时候，务必全力以赴。多元化的企业可以存活，但是很难成功，只有专注的企业才能成功。其次重要的是节奏。这就是我对经营企业理解的精髓。

最重要的是把握好节奏

在我很年轻的时候，从来没想过会成为一个商人，我原以为自己会是一个很好的公务员。而当我进入到国营企业以后，才发现自己更适合市场经济的环境，希望去厮杀和面对困难。

于是，我选择了辞职。当我从陆家嘴集团准备离开的时候，有人挽留我，告诉我单位快要分房子了，建议拿了房子再走。当时我刚毕业三四年就能有房子，应该说是很幸运的了。但回过头又一想，难道我这辈子还挣不了一栋房子吗？

直觉告诉我，互联网是非常有前途的。以往的工作经验让我觉得，一个公司要赢利需要的是资金流和物流，而物流是比资金流更难解决的问题。那么在互联网中，电话线就是物流，数码娱乐产品可以通过它来运输，这样我就确定了自己的创业方向。

当时我们的员工只有5个人，我扛着自制的招聘板搭火车去南京大学招人，说我们的梦想是要成为互联网领域的“迪士尼”，大家都不相信。而我的朋友瞿海滨到我这边儿看了一眼，第二天就背着包过来上班了。他在一个礼拜之内把他公司的股份全部卖光，但并没有让我给他承诺什么，甚至连股份都没有谈。

随后，我们拿到了中华网300万美元的投资，员工的数量也迅速扩大到50人，分成四个事业部，我称这是对互动娱乐产业的“一鱼四吃”。“一鱼四吃”是指围绕着一个品牌，运作包括动画、书籍、游戏等诸多周边产业。这样既可以带来投资方所需要的浏览量，又不会离网络游戏社区很遥远。

一年后，我发现“一鱼四吃”这个概念还是太模糊了，所以决定放弃原来四个事业部的划分，集中所有资源和精力投入到网络游戏的经营中。后来，我们把韩国的《传奇》拿了过来，然后兴奋地对投资方说，这是一个非常好的商业领域，到年底不但能赚钱而且能赚大钱。但当时投资方觉得，我们在讲一个神话，他说：你可以一个人走，但我们不陪你走。

于是，我自己买了传奇，30万美元是盛大最后的家底。给韩国人支付完版权费后，盛大剩下的钱仅能维持一个月的运转。

现在回过头来看，在创业初期，第一阶段最重要的是专注，当你认准一个方向的时候，务必全力以赴。多元化的企业可以存活，但是很难成功，只有专注的企业才能成功。其次重要的是节奏。这就是我对经营企业理解的精髓。

没有后援，我的心理压力非常大，决定背水一战。

在人员调整上，我首先把50人的公司裁成20人，最早的那批人全部留下，但他们只能拿八折的工资。接着就是商业合作的协调，我们拿着与韩国方面签订的合约，找到了浪潮、戴尔，告诉他们我要运作韩国人的游戏，申请试用机器两个月。然后，我们拿着服务器合约，以同样的方式找到中国电信，他们给了盛大两个月的免费测试期的带宽。最后我们又拿着这些合同，让单机游戏分销商上海育碧同意了代销盛大游戏点卡，分成33%。

几个月后，《传奇》盈利了，事实上我们是行业里第一批盈利的公司。那时候做游戏的代理商很多，但我们的核心竞争力就在于及时地提供高质量的服务。随后盛大花500万元设立了Call Centre（电话中心），受理玩家的投诉。凭借这些，当互联网泡沫破裂时我们依然在赚钱，同时也获得了更多人的认可并赢得了VC的投资。

2004年5月13日，盛大在纳斯达克上市。此时中国概念股遭遇寒流，我在上市前的24小时里備受煎熬，最终还是决定下调发行价，将每股13美元下调到11美元，并减小了50%的上市规模。公司就此损失两千万美元。在我看来，上市以后以我们每个季度百分之二十几的增长率，肯定很快就可以获得投资者的认可。

半年内，盛大上市、发计报、融资、收购……最重要的就是对节奏的把握，是我们手里有钱才有谈判权。如果这一过程中没有踏准任何一步，我们都将会落入万丈深渊。

风险与诱惑同在

现在回想起来，2001年之前盛大几乎每天都有可能死去；2002年盛大每个月都有可能死去；进入到2003年，盛大每个季度都有可能死去。我一年里承担了别人十年的风险，因为我们的产业是前所未有的，是与中国传统文化相抵触的，其中的压力可想而知。

总的来说，有四种风险，或许今天的创业者也还在面临同样的问题：

第一、技术风险。比如黑客攻击等，这对于任何一个网络型的公司来说都是不可避免的。

第二、恶性竞争的风险。我们的竞争对手曾经举报盛大偷税漏税，还有人举报我们使用盗版软件。于是我陪着检查人员，到机房、到仓库，把上百张正版的license（授权书）一张一张给他们看。

第三、政策风险。网络是个新兴行业，很多地方还有待国家政策的规范。

第四、社会风险，也就是道德风险。有些青少年玩游戏上了瘾，愤怒的家长和社会舆论也会把板子打到我们头上。盛大专门发行过一张青少年限时卡，希望经销商卖给十八岁以下的青少年，到了半夜十二点就把小孩赶下网。

随着盛大自主研发的游戏声名鹊起，一家台湾公司找到我，要求用150万美元购买其中一款游戏在台湾的代理权。最后我拒绝了，因为没把握。

游戏是一种文化产品，台湾虽然跟中华文化同文同种，但毕竟存在差异，大陆以外的市场盛大要么不做，要做就要赢。这就好像一条领带虽小，但要是不合适，可能你身上的衬衫、皮鞋都要换掉。

我不想为了一条领带把一身衣服都换掉，同样的，我不能为了区区150万美元，把盛大的通盘计划打乱。盛大是一家保守的公司，虽然公司在关键的几步都迈得异常大胆，但在迈步之前，我们却是慎之又慎。

幸运和不幸是共通的

盛大的幸运和不幸是共通的。网络游戏这一新兴领域，机会多，雷区也多，很多时候，盛大都处在暗流的中心，稍有不慎，便是全盘皆输。

我的内心有家国天下的情怀，网游承载不了我的梦想。我每年上交国家利税有1个亿，如果这是在钢铁或者汽车业，一定会被当成大企业的典范大加宣传，而我却不得不小心谨慎，不敢对外多说一句话。所以，转型是早就在计划之中的事情。

转型惟一的问题就是方向。方向是雷达，越是大企业越要小心，无论如何充分地讨论方向都不为过。盛大有三次非常大的转型：

第一次是2001年，盛大确立的规则是：游戏按时间收费，靠点卡和线上销售系统实现支付。

第二次是2005年，盛大改变的规则是：游戏不再只按时间收费，也可以按道具收费。这再一次成为中国网游业所遵守的规则，按道具收费的方式成为玩家最欢迎的方式。

第三次是2007年，盛大的新规则是：开放自己的运营平台，欢迎所有第三方游戏开发商把自己的产品拿给盛大运营。并且鼓励创业，把研发者当伙伴，与其分成。2009年，巨人、金山、腾讯等大公司响应，开放渐成气候。

通过这些经验我发现：虽然转型中会遇到很多问题，但只要方向准确，所有问题并不是转型产生的问题，而是转型不彻底产生的问题。盛大在商业模式转型的过程中，遭到同行的反对、舆论的指责，甚至被华尔街认为无药可救。

但是我们坚持了下来，并且实现了在之后的九个季度连续两位数的增长。只要你有经验、有数据、有逻辑，同时有义无反顾的决心，充分抓住机会，就一定能够成功地度过转型期。

这些尝试有些未尽人意，比方说以盛大盒子为中心的家庭战略，其实就是现在企业都想做的生态，可我们的激进之处在于：盛大在一个错误的时间，启用了一支尚未准备好的团队，在超前的阶段，去执行一个正确的任务。

自我反思

盛大这段经历让我得以成长，也得以反思。事后我总结了三点：

第一、个人的坚持。熟悉我的人知道，我并不是特别喜欢钱的人。我之所以拼命挣钱，就是为了证明自己的价值。当我们的财务跟我报告说，公司一天的收入超过了100万元，而那个时候我们只有100个人不到。这突然之间好像是一种刺激，或者是警鈴：我到底想干什么？我现在在干什么？因为100万元这个数字足以让我安于现状了。

当时我只有三十岁左右，急需一个人来鞭策我，让我每天反省和思考。就像唐僧西天取经一样，到了女儿国，有美女有金钱，你是选择住下还是继续前往西天？

第二、员工的发展。对我来说，最不容易的事情是在现代企业制度管理下，看着别人把自己某下属企业的经营做差了，而没有再跳进去亲自做CEO。因为我知道，如果我这么做，他们的信心就被抹杀了。我不需要告诉每个人的未来在何处，我只给他们创造一个能够自己掌握未来的空间。

第三、做企业难的不是爆发，而是做百年老店。在中国，10年、20年仍能保持成功的企业已经很少了。最关键的是如何围绕核心优势进行战略布局：首先，企业的理想是什么？其次，围绕这个理想如何布局？最后，布局后如何执行，如何利用外部资源加快落实。

许多年前，我看到一个记者在报道盛大的时候，引用了一句印第安语：如果我们走得太快，停一停，让灵魂跟上来。我觉得它不仅适用于盛大，也适用于现在快速发展的中国。当我们经济飞速发展的时候，常常会觉得灵魂稍微滞后了一点，但是一个没有灵魂的企业，实际上不能够维持这样一种发展速度。

不要回头看，惋惜自己丧失了多少机遇，也不要觉得自己当下尴尬，羡慕下一代的机遇，任何时候都有机会，关键是我们能否把握当下。