7-ELEVEn形式的健身房

陆佳裔+韩冰

2016年4月之前，居住在上海的30岁摄影师汪春晓已经是两家健身俱乐部的会员。一个月之后，他加入了第三家看上去有所不同的健身房。如果将器械种类繁多、占地数千平方米的传统健身房比作“超市”的话，这家名为乐刻的健身房更贴近“便利店”的角色—24小时开放、工作地点附近，以及狭小的使用面积。

在大数人的印象中，健身房宽敞明亮，跑步机、单车房、大型健身器械分布在不同的区域，淋浴间和更衣室更是基本配置。然而汪春晓常去的位于上海凌空SOHO的乐刻健身房，更像是一个迷你健身房—不足300平方米的空间，跳操房占去了大部分面积，在剩下稍显局促的空间中紧排着10台跑步机、三台椭圆机，还有10台左右的组合器械。这里甚至没有淋浴室，只有一间更衣室和仅容得下一人的盥洗室。如果想要询问入会事宜，那可能还得等上几分钟，因为这家健身房只配备了一名工作人员。

长期以来，传统健身房采用销售年卡的方式，让用户和健身房形成高度绑定关系，靠不断吸纳新会员的年费来维持现金流和扩张。乐刻创始人韩伟认为，健身不应属于“中产阶级”消费产品—美国小型健身房以9.9美元包月实现了盈利，说明大众人群也存在健身需求。但这部分人群的需求在传统健身房很难得到满 足。

“省去一切不必要的服务”是韩伟构想的乐刻模式。全时段、自助健身和小面积高坪效的标签，这种做法让乐刻看来像是7-ELEVEn形式的小型连锁健身房，每名用户只需要支付99元的包月费（北京和上海为199元），就可在应用中预约线下课程，并不限次数的使用。而健身教练可以根据课程优势和地理位置优势，和预约的健身用户做出匹配。

过去一年中，房租和人力成本的持续上升，让传统健身房的年卡模式受到越来越大的挑战。同时，乐刻这类24小时自助健身的小型健身房得到了快速发展，2015年成立的这家公司已经在全国开设了130多家健身房。考虑到成立于1996年、国内最大的健身连锁品牌之一威尔士在全国门店数只有115家，这个数字有些惊人。去年12月，乐刻获得了由头头是道基金、华晟资本领投的1亿元B轮融资。

创办乐刻前，韩伟曾在阿里巴巴工作过9年。他在美国考察过电商、酒店等行业，最终选择了健身行业。“美国的健身人群比例达到50%，而在中国这个数值为0.8%。”韩伟说。

最初，韩伟并没有开设线下健身房的计划。韩伟将乐刻定位为一家数据公司，要做一个串联起用户、场地和健身教练的平台，由此产生数据价值。他设想的最终模式是用共享经济方式来调配闲置资源，比如场地和教练，以此建立健身行业的Uber模式。

共享经济释放的是闲置产能，但健身场地在国内并不过剩，实际上供给还严重不足。韩伟认为覆盖足够广、足够便利的健身场馆是理想的切入口—集中在写字楼、商场、居民区附近1.5公里内，并且可以做到人人消费得起的入门价格，但是收费昂贵的传统健身房没法满足这样的需求。

韩伟决定先建立线下直营店，用低会费吸引用户，再把闲置的教练、场地和用户衔接起来。用直营线下店的方式去做健身行业共享经济，这种想法在一开始饱受质疑。毕竟Uber没有一辆自营汽车，Airbnb也没有一处自有房屋。线下开店的根本出发点仍是商业地产运营的角度，单店的选址和现金流是其扩张的关键点，但互联网共享模式并不能解决线下健身房的成本问题。

在门店选址上，乐刻参考了Anytime Fitness和肯德基的选址逻辑，围绕写字楼、园区和大型购物中心展開，到后来就简化成了“跟着星巴克去开店”。因为随着店铺的增多，教练的匹配、周边配套和运营难度也加大，在50家店后达到了极限。韩伟总结后发现，几乎每一家乐刻门店旁都有一家星巴克。如果运营团队发现场地附近有星巴克，选址通过概率就会大幅提高。

成本控制和坪效提高也是商业地产运营考量的核心要素。乐刻将分布在杭州、上海和北京等地的130家门店，每个场馆基本控制在300平方米，并精简了大部分设施，比如省去了淋浴室、休闲区和多个更衣间，这些区域通常占据了传统健身房的2/3的面积。

就像便利店和大超市的差异一样，乐刻的场地面积通常只有传统健身房的1/4或更少，因此对于单店盈利来说，怎样提升坪效成了关键问题。

对这一问题的解决方式上，乐刻将健身产品调整为以客流量高的跳操课为主。每一家乐刻健身房2/3的面积归于跳操区域，这样可以让单店的客流量达到280人—相当于一间1500至2000平方米的中型健身房的客流量。同时，在课程安排上，为了调整用户使用峰值，这家公司在线上选择时会安排不同热度的课程和教练，每周课表确定后，用户需要在微信上提前预约，45分钟的一堂跳操可以容纳20人，以此让每间场馆在全时段保持较高的利用率。

此外，乐刻运营团队还建立了一个基础的空间利用模型。比如把器械的配重都放到墙内，或者借助墙壁能够设置引体向上的工具来改进器械陈列，让空间利用率大幅提升。原先需要300平方米来放置20台器械，到后来280平方米即可放置20台，还能加入两个操房。

但另一个问题随后出现，团体操课的密集安排和健身房的区域分配，让乐刻吸引的种子用户大都是入门型的女性用户，乐刻的下一个难题在于怎样让小白用户留下来长期健身。

韩伟认为维持高续卡率的核心在于提升用户的满意度，这也是乐刻店长和区域经理每月的核心考核指标。去年10月，乐刻在线上应用内加入了“圈子”的社交功能，比如基于地理位置“附近门店”、团体跳操或者私教的“教练”圈子。还有类似豆瓣小组的爱好圈子，加入后可以互相打卡，并像微博一样地更新自己的运动状态，让周围人加入监督，帮助那些初入运动圈的“小白群体”维持运动频率。

运动社交的另一个好处是加强了弱关系，容易在用户群形成口碑效应，现在一家运营成熟的乐刻健身房续约率能稳定在60%以上。除了会员的包月费用，乐刻还以派单形式收取私教的佣金。但是私教的佣金属于独立收入，和以城市门店来统计的包月收入并轨而行。

要让店铺盈利，就要提高每月包月的会员人数。乐刻的单店前期投入成本在50万至100万元之间，上海运营负责人苏静岗称，加上前期投入的摊销费用，上海门店平均一个月支出约为5万元，这意味着每月续卡会员保持在250人以上，单间店铺就能盈利。

但对于自营模式来说，按照一个健身房三公里的覆盖范围，300平方米面积容纳的用户仍然有限。要实现更为快速的轻模式扩张，韩伟认为还是要回到“共享模式”。除开直营店，乐刻还有10%左右的共享店。这部分店铺通常是商业楼宇、园区或者居民社区的闲置场地，交由乐刻做设计改建，后者基本没有租金压力，利润和场地方按比例分配，目前大都能保持盈利。

去年12月，乐刻结束了B轮1亿元融资后，韩伟计划未来几年在全国范围内开拓5000家门店。进入更多的非商业化闲置场馆是乐刻的扩张路线，比如酒店、小区公寓的健身房，以及企业内部场地。乐刻的快速扩张也伴随了一部分质疑，中国城市人口的健身需求远未达到像衣食住行般的刚需级别，这种共享模式可能仍需要资本长时间的助力才能前行。