华为手机怎么做品牌

如果不出意外，再过几天，华为P系列智能手机2017年旗舰版P10将会在西班牙巴塞罗那MWC 2017展会期间对外发布。

在华为消费者业务Markting部门每个成员的工作日程表上，这场P10全球发布会，是他们为之全力筹备数月的2017年开局第一个重大营销事件。

在外人眼中，自2014年9月发布Mate 7以来，华为手机产品意外崛起。同年，华为品牌首次进入全球品牌咨询公司Interbrand发布的“全球最具价值品牌百强”名单，排名第94位，此后在该榜单中位次连年稳步上升，2016年排至全球第72位。这多少也说明，华为在品牌建设上的努力得到了外界认可。

但是，手机产业一向风云变幻，当年的对手小米已经陨落，华为登上国内智能手机销量榜首不足两载，随之又迎来新一批强劲对手。IDC在2月初发布的最新市场跟踪数据显示，2016年全年，OPPO、华为、vivo成为中国智能手机市场出货量前三的品牌，OPPO以7840万部的出货量首次超越华为成为年度冠军。

在全球市场上，华为与其一直努力追赶的苹果和三星，在产品、品牌、营销等方面仍有明显差距。而华为的志向也很明确—就是要做第一个走出中国本土市场的全球性高端手机品牌。

对于做品牌这件事，华为可以说是选择了最难的一条路：从B2B到B2C，从“白牌”到自有品牌，从低端品牌到全球高端品牌。

“从一个B2B品牌转做B2C品牌，这在行业里还没有成功的先例，而华为品牌由低端到高端逆向发展的路径，也的确违背了通常品牌发展的规律，更不用说，一个中国品牌想在全世界取得成功，特别是在消费领域。这会非常难。”2016年年末，华为消费者业务CMO张晓云在接受《第一财经周刊》专访时，首先剖析了华为在品牌拓展上所面临的几大挑 战。

她认为，品牌与销量虽然是正向关联，但并不能做到1：1等同计算。从华为有意识要运营自己的消费者品牌至今已经有5年时间，但仍然只能算是“刚刚起步”。这期间，华为在品牌建设上获得的最大进展，是想清楚了“破局的方 向”。

“这个圈子里大部分企业，也包括我们自己，用了很多时间其实都是在做marketing（市场营销），很少有谁真正做到branding（品牌）的层面。”张晓云表示，华为想到的破局之策，是首先将二者区隔开，从而有意识地发展两种不同的能 力。

对于华为乃至本土品牌而言，破局之策均无经验可借鉴，华为是在真正深入欧洲市场的实践过程中，完成这种意识上的转变的。营销行为是解决“what”（产品是什么样）的问题，而branding则是要回答“why”（为什么是这样）的命题，但很多企业其实是将二者混为一谈。

对华为而言，整合全球的上市营销活动，更多是基于对自身产品及品牌价值的判断。正如德国品牌研究者沃兰特·兰道所言：“工厂制造产品，而头脑创建品牌”。

在中国市场，华为品牌已经基本解决了认知度问题，需要提升的是影响力。而在海外，华为则仍需要先讲清楚“我是谁”，而那里的消费者更为理性，一味叫卖手机产品本身，强调其配置如何强大，这种营销方式并不奏效。改为由品牌拉动销量反而是更好的办法，虽然这条路意味着要下更大的功夫，花更多的时间，却是真正有可能影响和感化消费者的有效方法。

谈及彼时的市场环境，一方面，华为背着“中国制造”的标签走出去，进入欧美这类成熟市场，首先承袭的就是“低质量”“便宜货”的品牌印象，加之中国企业在全球技术产业界另外一个糟糕名声—“Copy to China”，华为想扭转海外市场的固有认知、塑造一个有创新力和科技感的优秀品牌形象，显然并非易事。

“但这里面还是有规律的，首先要建立信任，才会变得喜爱，最后是忠诚。”2015年3月，当张晓云从华为荣耀CMO的位置，调任成为华为终端CMO时，她承认自己曾经有压力，“我们希望能够撕开一个口子，撕开大家对中国的一个认知，但这个任务蛮沉重的。”

2014年前后，华为的品牌管理仍处于混乱状态，旗舰机无论是Mate 7还是P7，均冠以Ascend之名，其他产品线还有D、G、Y系列。此后几年，华为精减了产品系列，并试图对外强调，“我们未来只有一个品牌，它叫华为。”

如今，華为利用P系列、Mate系列和nova系列，呈现主品牌的不同侧面。P系列被定义为“时尚科技”，Mate系列主打“高端商务”，2016年下半年发布的nova系列，则用来迎合主流的年轻消费群体。

“华为”品牌之外，作为互联网手机品牌的“荣耀”，又与其形成所谓的双品牌战略。按华为对外的表述，前者主打的是“新中产的生活方式”，而后者的用户定位是发烧和极客气质的“新青年”。

“不确定的时候，就是犹豫的时候。”张晓云也同意，成功的品牌建设，是要给消费者以确定感。华为试图让消费者清楚辨识每个系列独特的DNA，获得确定。但基于华为消费者业务旗下的产品版图，要达到这个结果，似乎并不容易。系列分支发展越多，要提升产品辨识度就越难。

因此，华为品牌破局之道的另一个层面是，“把自己最真实的一面抛出去”，用心与消费者交互，做好每个细节。与此同时，有意识地不断向市场灌输和分享华为的创新成果，可以是技术研发，也可以是管理思路，甚至是生产流程上的革新突破。

2016年4月的分析师大会上，华为对外介绍了“蜂巢模式”—这种聚合优势资源的方式，通过内部管理去中心化，转而采用分步式结构，强调集体智慧，同时通过与外部合作，塑造生态。华为举出的自身案例，包括其推行多年的每6个月轮换一次的“轮值CEO制度”、在全球建立28个联合创新中心推动创新研发，以及与全球合作伙伴实现叠加创新技术。

同月，华为在伦敦发布了2016年的P系列旗舰手机—与徕卡合作的第一款双摄像头手机P9；11月又发布了同保时捷合作设计的限量版Mate 9。在这两次产品发布中，华为在品牌层面的宣传重点，都是“蜂巢模式”的叠加创 新。

2016年4月初的P9全球发布会，在华为消费者业务Marketing部门内部，也被视为品牌管理上里程碑式的事 件。

以往，一款华为手机全球同时发布时，在品牌视觉、广告物料选择上，各个市场可以说是各自为阵，同一产品在不同国家可以看到完全不同的主题视觉。用户在中国听到的是一套话术，广告宣传以黄色为主，到了欧洲，就换成了另一套说辞，颜色也变成了蓝色。

从P9开始，华为首次在手机营销上实施全球统一策略，这意味着消费者不论去哪个国家，看到的都是一致的品牌形象。

如今，大公司做品牌都在逐渐“去4A化”，因为要找到高配合度的广告公司越来越难。张晓云告诉《第一财经周刊》，P9发布会以来，华为的每一场活动，都没有借助外脑，而只凭自己摸索。

“没有特别好的外脑，我们也是走了很多弯路才得到这点经验—最终还是要靠我们自己去突破。策略上由in house完成，执行可以交给外部4A。”张晓云的做法，是找来若干团队成员，组成项目组，其任务就是要解决掉每一轮产品发布的定调问题，“百分之七八十的东西都有了”，然后再从外部寻找落地执行的合作商。

“4A公司未来的命运到底会怎么样，如果它们不能拿出特别核心的东西，真正帮到这些品牌主的话，我倒是觉得这种生存模式本身也会遇到挑战。”张晓云说。

P9发布会后，华为收集总结了活动中的各种方法论，首次汇总成一份“全球统一campaign指南”，作为日后产品发布活动的执行参照。而这份指南，又在随后每次发布活动结束后，不断优化，细化到更为具体的各个操作场景中。

这正是华为在品牌管理方面，自我摸索出的一个重要经验。真正去管理品牌，就是要让这个品牌变得更加系统、更加可追踪、更容易管理。

指南的价值，恰在于“固化每一次活动的优点，固化成大家日后不会犯错的东西，形成流程，放到管理机制里去”，其内容会涉及一场活动的方方面面—广告应该怎么去放，联合logo该如何处理，放什么样的组合，甚至是户外露出广告应该选择什么样的材质，一应俱全。

建立指南的目的，是要帮助华为在全球各个地区市场快速复制成功经验，形成共建局面。但是在具体落地过程中，基于不同市场之间的差异性，仍会出现诸多变数。

比如东北欧市场所辖国家众多，包括了波兰、匈牙利、挪威、捷克等26个国家，语言和文化差异极大，直接复制指南的操作方法过于生搬硬套，反而不明智。

当地的负责人、华为消费者业务东北欧地区部部长汪严旻介绍说，东北欧国家的市场特点，是以首都等几个大城市的城市圈为主，且各个城市圈之间消费习惯差别不大。与国内存在很多手机卖场不同的是，东北欧市场智能手机多以专柜、专区等形式存在于商场内。

三星比华为早进入欧洲四五年，投入了大量人力物力做零售和品牌建设，几乎每一个卖场都能看到三星的品牌入驻，且整体视觉非常一致，显得高端。同时三星招募了大量促销人员，有些国家的三星促销员工数量是华为的一倍还多。华为在投入不及三星的時期，选择了提供超出期待的服 务。

依照欧洲居民的消费习惯，店家周末打烊，售后一般提供的也是5×8小时，最多5×10小时的服务。华为东北欧地区部则率先打出7×24小时的服务，对用户的VIP服务也从三星等公司普遍采用的18个月或2年，延长至3年。

此外，从2015年年初P8上市开始，汪严旻在东北欧各个国家启动一年两次的全员巡店，驻扎每个国家分公司代表处的所有人都要参与，实地拜访销售网点，带上调查问卷了解具体销售情况，熟悉各个地方的产品仓储、类型、每周产出效率，并且直接访谈店员和消费者。

这种做法部分灵感来自于华为在国内执行的“站店”活动，即研发或产品规划人员需要利用周末时间到华为专区或品牌店实地销售。

P9上市同期，对东北欧市场的品牌投入也迅速增加，仅在波兰一国就投入了数千块户外广告牌。

这种360度无死角的巡店活动，随后也扩大到对每一块广告牌展示效果的检视。华为派员工根据广告牌的位置信息，利用Google地图，逐一检查广告牌的选址是否合适、灯光角度效果如何等。

“如果一个广告牌地处荒野，晚上灯光也不亮，被我们检查到了，就会告知供应商，要求赔偿。”汪严旻据此调整不同广告媒介投放的比例。

同样地，电视广告也逃不开华为员工的人肉检查，比如是否按要求播放了45秒，在什么样的频道，在什么时间播放，这些在华为都有相应的考核标准。

选择如此细致的做法，也是其市场客观条件所造就的。华为在东北欧市场的占有率，从2014年年底的2.6%，已经增长到2016年12月底的20%以上。在汪严旻看来，华为品牌初到一地，很多在中国国内看似已经成熟的经验都纷纷失效，所以“必须放下身段，从最基础的地方一步步走”。

“三星也好，苹果也好，我们根本没有办法跟它们去比广告宣传的预算。”张晓云表示，华为的路径只能是努力提升品牌的NPS（用户净推荐值）。

2015年年底，根据第三方机构IPSOS的调查显示，华为手机在中国市场的用户净推荐值首次赶超苹果，位列榜首。

的确，在中国市场，华为品牌已经赢得很大比例用户的尊敬，当然，你也可以认为华为手机品牌在国内，其实是整个华为公司文化的受益者，帮助其强化了在高端人群中的信赖感和受尊敬程度。

而谈及华为如今在海外市场已经获得的品牌印象，张晓云很谨慎，她觉得在情感培养层面上，“进步”是一个可以被提炼的关键词。

“他们发现华为手机真的是在不断进步，会看到我们的旗舰机型不断有很多创新的东西。”能获得“有进步”这样的正面评价，对于想要“撕开”固有认知的华为，应该算是一种不错的开局。

张晓云告诉《第一财经周刊》，P9上市时从业界获得的反馈则是“相当敬业”，与之呼应，P9也实现了华为手机历史上首次与欧洲所有主流运营商的合作。

运营商是华为相当熟悉的群体，但从通信设备2B业务到手机终端2C业务，却是两套截然不同的打法。后者需要华为与运营商更紧密地捆绑，一起来想办法—怎么样来讲一个好故事，怎么把产品的卖点包装好，最终说服当地的消费者埋单。

张晓云也罗列了几个华为品牌在海外尚未得到的印象关键词：“当然我希望它变得更酷啊，当然我希望它变得更stylish，因为毕竟是一个消费品，所以我们希望能够增加这上面的一些元素。”

P9的消费者中，女性用户比例比过去提升了27%。华为品牌建设的另一个目标，正是希望获得更为多样化的用户 群。

此外华为还想获得主流年轻人市场的认可。2016年9月推出nova系列手机，算是在这个方向上的起步。

“第一步就是找到合适的形象大使。”在中国市场操盘这款手机的品牌推广活动的大中华区市场营销部负责人Leo Zhang介绍说，在两位年轻形象大使的选择上，张艺兴是担任团中央的形象大使，而关晓彤是“学霸型”女孩，以文化课专业课双第一的成绩考入北京电影学院。两个人被称为nova星人，这样的形象大使定位在华为尚属首次。

华为还第一次尝试了娱乐营销。在手机品牌争相冠名娱乐节目的当下，想在国内以综艺节目见长的四大卫视中，挑选收视率比较高且有望成为现象级的栏目，实属不易，华为认为更好的方式，是冠名一档新节目。通过对主持人、导师阵容、导演的层层考量，华为决定冠名浙江卫视《梦想的声音》，一档未经收视率验证的节目。而Leo Zhang也承认，这的确很像一场赌博。

“一指美拍、十级美颜”的产品广告语，在《梦想的声音》中反复播报。

在华为塑造品牌的历程中，有过一次明显的定位转折。以往华为在爬升高端路线时，曾创意过“似水流年”“君子如兰”这样的广告语，但现在，华为认为，做品牌不应该走过多的情怀路线，而是要将产品的价值直接讲出来，并且向国际化和时尚化贴近，更多使用适于传播的短句，如P9的“瞬间定格世界的角度”，nova的“美好，触手可及”。

P9发布会之后，张晓云主动转换了自己的工作重心，她已经意识到，华为在品牌建设上正逐渐进入真正的“无人 区”。

之前，张晓云参与到很多具体运营事务中，每个月都会出差去到一个国家分部与当地团队沟通，每一轮产品发布会的主视觉，都是由她亲自策划和定稿，而每场活动她都会亲临现场，就连向媒体发布的新闻稿，她都会直接参与审稿、修改标题。

2016年4月之后，她的思考重点，转移到华为的品牌治理架构该如何搭建。

要不断完善有关品牌建设的系统性思考，华为认为，虽然日韩也曾涌现不少成功的全球性品牌，但毕竟时移世易，现在从它们身上已经学不到什么太有用的东西。

当年，日本品牌的崛起是抓住了精密制造的机会，而韩国的品牌成功进入海外市场，则受益于国家政策。此外，三星手机品牌的成长，与体育赞助密切相关，2000年对奥运会的TOP赞助已达到4000万美元，时任三星会长李健熙认为要让三星品牌尽快变得家喻户晓，成为世界顶级品牌，TOP贊助是唯一的一条路。此后不断持续的体育赞助加明星代言，让三星在中国市场顺利取代诺基亚，进入品牌和销量的快速上升期。

不过，对华为来说，苹果仍然是“很好的学习对象”，苹果的品牌运营，显现出很多值得借鉴的内容，“比如它的文化层面，比如怎么更好地处理品牌认知，以及怎么通过漏斗再发散到不同的市场”。

作为现任华为消费者业务的CMO，张晓云在华为已经工作了快16年，她曾在海外市场做过很多年的2B产品销售，也做过海外市场的marketing，后来还做过华为公司第一任发言人。

有一段时间，张晓云曾负责香港地区的marketing，其间华为签下彼时历史上最大一笔3G产品订单，但后期却出现严重滞销，因为属于运营商的贴牌产品，所以在营销上，华为几乎无能为力。这件事对张晓云的触动很大，同时也缘于自己做销售的经历，她意识到，好的品牌营销，是要让那些放到市场上的产品“自己能够长脚”，让销售团队真正有做甲方的感觉，而不是让他们辛苦低效地去敲门叫卖。

“我现在最着急的，是我们的改变还不够快。”张晓云说道。作为一个承担创意职能的部门，她用“自虐”一词来戏称自己团队每一次的集体脑力风暴场景。

一场成功的脑力风暴，对参与者的思辨能力和逻辑思考力，都会提出很高要求，这个团队自称为“魔鬼训练营”。每一次业务沟通会上都会出现很多反问—“为什么这场发布会要做这个开场视频？”“你给我的东西，站在消费者的角度到底有什么价值？”

“团队会怕你吗？”

“可能会有一点吧。”

张晓云很在意团队成员的决策思考过程是否充分，以及在提炼每件事关键信息（key message）上所反映的个人素质。她也是部门里面试新员工次数最多的人，“我会看ta是否符合我们这一群人的气息”。

华为消费者业务marketing部门的结构比较扁平化。同时，华为的品牌部门中，并不以深圳（集团总部）或东莞（消费者业务总部）为中心，2016年华为在伦敦开了市场分部，负责人是一名韩国人。

至此，华为在全球有五大市场分部，不同的区域完成不同的能力建设—伦敦优势在品牌管理，巴黎长于创意，新加坡则负责数据调研和处理分析。在这种“hub”模式中，按张晓云的想法，“全球品牌中心永远不可能在深圳”。深圳的角色，是负责建立流程、标准和验收，即运营管控。

2016年3月，华为确认梅西将成为手机全球品牌代言人。此后，针对P9手机，华为也启用了两位全球代言人—女演员斯嘉丽·约翰逊和超人的扮演者亨利·卡维尔。

但很多中国用户，无感于卸下戏装的两位外国演员，至于他们对于华为在海外市场的品牌印象的提升究竟会有多大价值，也很难量化评估。最终，这桩代言人事件，成为华为手机品牌一次不愿被外界过多复盘的尝试。

当时的华为认为，代言人的选择，更多属于营销战术层面，究竟该怎么选择代言人，这个问题并不复杂。

W广告公司创始人李三水也同意，选代言人一事，是营销行为，还是品推范畴，需要看情况。他分析认为，华为选择梅西是看重他的务实，而华为一直对外传达的品牌精神也是“务实”。

“通常品牌既会有提升知名度的需要，也会有销量短期暴增的市场需求，但作为一个成熟品牌或是有前瞻性的品牌主，从代言人的选择上，都会更多考虑他们能否成为品牌资产的增值点，而非短期借势于某个热点人物。”李三水 说。

中国传媒大学广告学院新媒体系讲师刘珊的观点则是，marketing和branding二者本身并不是完全割裂的，代言人的选择也必然会综合考虑到二者之间的关系。

“早期最简单粗暴的，我们遇到过，大概就是根据企业领导人的个人喜好来决定，或者是结合当下娱乐圈中的人气高低来选择。但现在大部分的成熟品牌在选择代言人时，则会越来越充分的考虑市场因素。”刘珊说。

华为选择品牌形象代言人的过程，显然不会如前一种情况那么草率，但越是属于全球范围的代言人，众口难调，选择难度也就越大。

华为产品有一句口号“Make it Possible”（把不可能变为可能），所以代言人的选择上，也多是围绕这句广告语策划故事。

在不同国家的市场部门，华为有意选择该国的英雄式人物来诠释其品牌价值。在东北欧市场，著名足球运动员罗伯特·莱万多夫斯基（Robert Lewandowski）被选为华为的代言 人。

莱万多夫斯基曾经在波兰踢球受伤，17岁时，华沙莱吉亚俱乐部将他扫地出门，认为伤病会让他无法恢复之前的竞技状态。对于莱万多夫斯基，那是一段最艰难的岁月，离开球队后，他没有放弃，一直坚持训练，在经历了十年的磨练后，从乙级队重返甲级球队，并最终加盟拜仁俱乐部。

在汪严旻看来，莱万多夫斯基的故事，恰好很符合“Make it Possible”倡导的意境。最终，讲述他个人成长故事的广告，在2015年的圣诞节播出。这也是华为第一次推出品牌广 告。

华为对代言人的选择也经历了不易察觉的转变，从一开始“大开大合”的方式，重在鼓舞人心，体现华为奋斗的精神，到2016年以来开始讲述普通人的情感。彼时负责东北欧市场营销的张京武，便亲历了这一变化。

修改过20多个版本和细节打磨，华为《Be Present》品牌广告于2016年圣诞节推出。它描绘了一家人对手机的依赖，但是在圣诞节这一天，华为鼓励大家放下手机，跟亲情在一 起。

“智能手机厂商更多提供给消费者的是一种服务。这种服务性，就是我们品牌需要呈现的。”张京武说。

这支花费数月时间制作的《Be Present》广告，柔化了华为的形象，强调回归生活本身。视频在当地视频网站获得了几千万的浏览量，并成为2016年年底YouTube在欧洲地区最火的圣诞视频之一。

在品牌的投入力度上，华为不断调整，往年会赞助欧洲的十余个俱乐部球队，2016年以来则大幅减少。在汪严旻看来，赞助做不到高效传播，并且当消费者更想了解你的故事时，赞助没法提供，只提供logo讲不了一个公司的故事。

华为一直想树立沉稳的品牌印像，但从市场的反馈来看，也有很多声音指出，华为在很多问题的姿态上都显得过于保守。

“我们曾经走到过一个极端，没有特别重视和媒体、消费者的沟通，现在情况好一些了。”张晓云如是说。当问及华为是否有计划制造价位超越5000元、与苹果和三星旗舰手机真正比肩的产品系列时，张晓云的回答则是：“一切都需要等市场反馈，华为不会只为了PK哪个友商而开发一个产品系列。”

不仅是品牌建设，很多事情的确都不能太过心急。2016年，华为消费者业务部门实现总营收1789亿元，同比增长42%。但据The Information报道称，期内华为消费业务的利润增长，不仅远未达到公司年初的乐观预期，甚至比2015年的151亿元还有所下降，仅录得138亿元。

利润下降的外部因素中，元器件采购成本在过去一年的大幅上涨是主要原因，但同时华为内部反思认为，公司在产品供应链管理上也存在很多不足。

于是，2017年已经被确立为华为消费者业务的“精细化运营变革年”，一切要以利润为中心。但一波未平，一波又起，近日在网络上又开始出现有关“华为变相裁员”的传闻。业绩低于预期和收缩成本行动，很容易被视为负面消息而对品牌形成损害。正如余承东在今年年初自己总结的那样—“终端行业瞬息万变，激流险滩不断”，在这种大背景下，华为品牌业务会遇到哪些調整和收缩，则又生悬念。

越是处在高速前进的上升期，华为越不能过度乐观。对于这家距离“全球化品牌”目标最近的中国企业来说，眼下面临的，仍然是一场艰苦的“基础战 争”。