对抗星巴克

CBN=CBNweekly

C=Maria De La Croix

当市场看起来没有更多空间的时候，你就该试着去抢了。瑞典移动咖啡店品牌Wheelys Café创始人兼首席执行官Maria De La Croix认为，看起来已经被巨头品牌垄断的红海市场，也在潜移默化中发生着难以预料的改变。比如星巴克已经占领了地球，并且声称在中国要把门店规模增加到5000家，但消费者不可避免正在产生消极厌倦的情绪。这当然是个好机会。

CBN：Wheelys Café真正引起大规模消费者关注的转折点在于，把自己的咖啡车推到了星巴克的门口。灵活性在多大程度上成为与星巴克这样的巨头公司相抗衡的竞争优势？

C：灵活性在某种程度上是我们的核心竞争力之一。在中国我们不仅卖咖啡，而且针对中国消费者的需求卖起了茶饮品。两年时间里，我们已经把咖啡车发展到了第五代。第五代跟第四代的最显著的区别就是模块化，模块化的建立给了咖啡车更多的灵活性和新功能，你不仅能在咖啡车上卖咖啡，还能卖果汁、卖零食。过去你要外接水源，现在我通过一个新的模块可以实现水的自供给。我们3个创始人都是市场营销出身，帮很多大品牌做广告，帮它们寻找潜在客户，所以我们很清楚品牌价值的背后是什么，比如很多大品牌在消费者心目中的价值其实是超过品牌价值本身的。要真的赢得消费者，就得把消费者对品牌价值的评价跟品牌价值本身等同起来，这样才能经营得长久。灵活性提供了机会。

CBN：这种灵活性其实有一定的局限性，尤其是在中国市场，在路边摆摊卖咖啡这件事并不被允许，这会成为在全球不同市场扩张生意的阻碍吗？

C：所以在中国，我们把更多的生意都放在购物中心和写字楼里。全球各地的法律法规都不一样，有的地区和国家可能更严格。但有时你必须得关注中间的灰色地带，在这个灰色地带里小心翼翼地发展生意。事实上，我们的竞争对手星巴克有很大的局限，我把星巴克列为竞争对手并不是从店面形态等方面去考虑的，而是它的咖啡品质，其实并不难达到。在产品品质相近的同时，星巴克在一座写字楼或购物中心里只能有一两家店，但咖啡车可以移动到任何地方，一家星巴克的投资成本相当于几十辆Wheelys Café的咖啡车，后者的灵活性显然有潜力吸引更多分散的生意。另一方面，由星巴克这样的品牌所推动建立起来的咖啡市场，不管增长速度如何，至少你得明白一件事，这个市场容得下更多的品牌加入竞争。当然也一定有一些局限性需要去突破，但我是把Wheelys Café当做对抗咖啡业的Airbnb来做的。这也是为什么我用两年时间就能把业务从美国扩展到全球的65个国家和地区。

CBN：Wheelys Café卖的是咖啡车本身，但当经营者买下咖啡车和各种设备之后，Wheelys Café怎么保证不同咖啡车生产的咖啡口感和品质是统一的？什么样的管理机制能够在这样的背景环境下维护一个品牌本身的价值？

C：在中国以外的市场，Wheelys Café的咖啡車卖给不同的年轻人，是以鼓励个体化经营为目标的。但在中国，我们是通过城市运营商来做这些工作，他们负责培训咖啡师来制造咖啡。在不同市场，我们的管理机制是不一样的。我们负责招募城市运营商，城市运营商会招募年轻的咖啡师加入，然后统一培训。在大多数城市，我们采用由一个区域运营商来分管业务的方式，但在上海这样的一线城市，我们会采取更灵活的做法—分区域招募不同的运营商来分管不同的市场。他们可以负责咖啡师的统一培训，也可以把咖啡师送到总部培训，以此来确保咖啡制造技能的统一性。在海外，这个品牌特性要更灵活和有趣一些，因为年轻人的消费习惯是在Wheelys Café买了咖啡之后上传到Instagram，这帮助品牌传递了一种新颖、酷、偶然遇见等带有一些随机性的意义。我们在App上还设置了给不同咖啡车评分的条目，类似的设置能够让咖啡车跟消费者之间的互动和联结变得更强。（采访：郭苏妍）