人力资源柔性研究评述与展望

尹 奎，孙健敏，吴艳华

(中国人民大学 劳动人事学院，北京 100872)

人力资源柔性研究评述与展望

尹 奎，孙健敏，吴艳华

(中国人民大学 劳动人事学院，北京 100872)

人力资源柔性作为一种动态能力，是组织获得可持续竞争优势的重要来源。目前，国内外学者对人力资源柔性的研究较为零散，亟待整合。鉴于此，对人力资源柔性相关研究做系统回顾，厘清人力资源柔性的理论基础与概念内涵，从内容导向、属性导向与整合三个视角归纳人力资源柔性的维度与测量，分析人力资源柔性的影响因素、结果变量以及权变因素，并对未来研究方向进行展望。

人力资源柔性；环境动态性；组织绩效；资源柔性；协调柔性

自从20世纪90年代以来，组织如何在日趋动态的环境中保持长期竞争优势成为理论界与实践界关注的焦点。在战略管理研究领域，传统的资源基础观难以解释组织如何在动态环境中获得可持续竞争优势[1]。柔性(flexibility)是组织的一套属性特征的综合体现，是组织应对环境不确定性的“潜在能力”，在不稳定环境下，区分优秀与拙劣执行者[2]。柔性可以在组织的各个层次被概念化，早期对柔性的研究主要是生产、制造柔性，后来转向战略与职能层面，而人力资源柔性是典型的职能柔性[3]。外部环境变化越快越需要组织快速调整[4]，将柔性引入战略人力资源管理领域，成为人力资源管理理论与实证研究的新趋势[5-7]。人力资源柔性作为一种动态能力能够提高组织柔性，是应对外部环境不确定性的重要途径[8-11]，并为理解战略人力资源管理实现价值创造、提高组织绩效提供了新的视角[12-13]。加强对人力资源柔性的研究对提升中国企业国际竞争力、实现人才使用方式转变具有重要促进作用[14]。

尽管人力资源柔性对组织竞争优势建立的积极作用已经达成共识，但在已有战略管理与组织研究中更多的是关注战略变化、结构调整、技术改进、产品/服务提供等方面对提高产品、市场、财务以及供应链柔性的影响[10]。目前，制约人力资源柔性研究走向纵深与发展的关键因素在于：一，人力资源柔性的理论基础尚未梳理清楚；二，尽管学者们都认同柔性分类[6]与已有的人力资源柔性内容论述[15]，但在具体概念操作上却各有侧重，维度划分种类繁多，亟待整合；三，受战略人力资源研究“惯性”思维的影响，当前有关人力资源柔性的研究大都集中于人力资源柔性对组织绩效的影响，且研究的层面单一。鉴于此，在国内外人力资源柔性研究文献的基础上，本文试图梳理人力资源柔性的理论基础、内涵界定、维度与测量、维度内部关系、影响因素、结果变量以及一些权变因素，并在评述当前研究局限的基础上展望未来研究的方向。

一、人力资源柔性的理论基础

(一)传统资源基础观

资源基础理论在人力资源理论发展中扮演重要角色，它将战略研究的焦点从外部转移到内部[16]。资源基础理论可分为基于静态观的VRIN模型与基于动态观的动态能力模型[17]，前者是传统资源基础观，后者称为动态能力理论[18]。传统资源基础观强调资源与能力是组织获取竞争优势的源泉，资源必须是有价的、稀有的、难以模仿和替代的[19]。人力资源柔性满足VRIN原则，是组织获取竞争优势的重要资源[20]：首先，人力资源系统柔性具有价值性，能够面对不断变化的外部环境，迅速做出改变，避免被竞争对手淘汰；其次，人力资源柔性反映了组织拥有高智力资本——多技能与工作动力员工群体，是组织的稀缺资源[21]；最后，柔性是管理者与员工、人员与隐性资产互动的重要因素，人力资源系统柔性的建立是一个长期的、复杂的过程，具有独特性与难模仿的特点[16，22]。

(二)动态能力理论

在不稳定、不可预知的环境中，传统的资源基础观是靠不住的[18-19]，有学者将环境变化维度纳入资源基础理论模型，提出了动态能力框架，并将其定义为组织整合、构建、重新配置其内外能力来匹配快速变化的环境的能力[23]。组织动态能力是组织迅速、敏捷、柔性地适应变化的另一种组织能力[19]。动态环境下无形资源与能力的建设包括建设、整合与匹配三个环节[24]，环境不确定要求公司发展广泛的技能与行为以有助于组织探索未来市场机会，而不同的环境需要不同的技能、行为组合。人力资源柔性中的技能、行为、人力资源实践柔性本身就是聚合、重构、释放资源的过程[19]，是组织的一种动态能力[13]。柔性的人力资源系统能够更快地适应环境，并且促进组织内部变化导向的流程实施[5]。

(三)战略柔性理论

战略柔性是对影响组织绩效的不确定外部环境的调整能力[25]，反映了组织识别外部环境变化并迅速将资源投入到新环境的能力[26]。战略柔性不仅包括被动适应，还包括主动调整甚至对外部环境进行改变的主动适应[27]。在产品开发的过程中包括两种战略柔性，即资源柔性与协调柔性[6]。资源柔性是指组织拥有的用于创造产品的资源程度，并强调资源的可替代性使用以及资源替代使用的成本；协调柔性是指组织重新定义产品战略，重置资源供应链的能力[28]，反映了组织在资源使用过程中各环节协调的难易程度，是为支持公司产品战略而对不同细分功能与利益进行重新整合与配置的过程。上述战略柔性类别的划分成为人力资源柔性概念操作化定义的重要依据[7，11，29]。

二、人力资源柔性的概念、维度与测量

(一)人力资源柔性的概念

柔性源于英语中的“flexibility”，在个体(人)身上体现为行为、技能的弹性、适应性，将柔性应用于人力资源管理中便产生了人力资源柔性的概念[12]。在以往的研究中，适应能力、敏感性、弹性(elasticity)、灵活(agility)与柔性可以替换使用[30]。有学者将人力资源柔性定义为促进组织有效、及时适应外部环境变化与要求的人力资源管理能力[31]，反映了再协调、再配置以及再调整的速度[32]。从柔性内容的角度看人力资源柔性包括：(1)具备多样化技能与行为“脚本”的员工；(2)能够合理、有效使用人力资源的人力资源实践活动，以更好地适应外部市场需求变化以及动态环境[15]。从人力资源柔性的属性看，包括资源柔性与协调柔性，前者是指人力资源实践对不确定性的适应性，强调人力资源实践在不同情境下的应用程度，后者是指人力资源进行及时调整与重置的速度[15]。基于上述研究，威(Way，2005)给出了更系统的定义：组织发展、重构、整合人力资源系统以获取、发展、整合与重构具有胜任能力的人力资源来提高市场响应能力与创新性，进而提高组织竞争优势的能力[13]。

(二)人力资源柔性的维度与测量

目前学术界并没有就人力资源柔性的维度划分达成一致。根据对柔性理解侧重点的不同，可以将其划分为内容导向视角、属性导向视角以及整合视角三大类。

内容导向视角聚焦于人力资源柔性的内容，大多将柔性维度划分为人力资源实践柔性、技能柔性、行为柔性[8，33-35]。但在具体的测量中存在着一维论、二维论、三维论及四维论。从单维论看，索内(Sawhney，2013)在对加拿大工厂的研究中采用劳动力柔性(labor flexibility)来衡量一个工厂的人力资源柔性，主要反映员工承担多样化工作任务的程度[36]。从二维论看，有学者在对西班牙销售管理人员进行研究时使用技能柔性与行为柔性来测量人力资源柔性[5]。聂会平(2012)将人力资源柔性分为人力资源系统柔性、人力资本柔性，其中人力资本柔性是指企业人力资源所拥有的人力资本(知识、能力等)在数量上的灵活性以及快速重置的一种能力，是技能柔性与行为柔性的整合[12]。三维论是内容导向视角的主流划分，例如巴塔查亚等(Bhattacharya et al.,2005)将人力资源柔性划分为人力资源柔性、技能柔性、行为柔性[8]。贝尔特兰·马丁等(Beltrán-Martín et al.,2009)则按照功能柔性、技能柔性、行为柔性来进行划分，其中功能柔性是指员工完成多样化任务的能力[37]。部分学者认为三维论忽略了人力资源实践在柔性形成中的积极作用，主张四维论[10，38]。

属性导向视角强调人力资源柔性的属性，将人力资源柔性划分为数量柔性(numeral flexibility)与功能柔性(functional flexibility)[39-40]。数量柔性是指组织在劳动力投入量与输出量方面的适应与调整能力，源于劳动力需求的波动，主要通过直接雇佣、共同雇佣以及间接雇佣等来实现[14，41]；功能柔性是指企业调整员工工作能力，使员工具备多种技能而应用于广泛工作任务的能力，主要通过工作调整(如工作丰富化、工作扩大化、工作轮换等)、培训开发、辅助手段(如跨功能团队等)来实现[37]。徐玲(2012)在对中国科技企业的研究中采用数量柔性与功能柔性的划分[14]。卓琳等(Zolin et al.,2011)在对德国创业团队的研究中，将数量柔性与功能柔性情景化，提出了辞退潜力(potential to exit)、角色修正(role modification)二维划分[11]。部分学者根据已有的的柔性分划分(内部柔性与外部柔性)[42]，对人力资源数量与功能柔性进一步细分。例如，有学者将人力资源柔性分为内部数量柔性、内部功能柔性、外部数量柔性[29]；另有学者将人力资源柔性划分为内部功能柔性、内部数量柔性、外部短期雇佣、外部专家雇佣[7]。

整合视角的人力资源柔性维度划分既强调内容，又强调属性。内容导向视角将人力资源更多理解为长期雇佣员工，即正式员工(employee)，强调人力资源的质量；属性导向视角强调组织为员工提供的如何工作以及何时工作的选择机会[43]，聚焦于数量层面。威(Way，2005)区分了劳动力(workforce)与组织员工(employees)，认为劳动力是指组织雇佣的所有类型员工，包括持续雇佣与临时雇佣人员，体现了雇佣的灵活性与动态性[13]。威(Way)将临时雇佣人员考虑其中，结合已有的柔性内容划分与柔性属性划分从理论上提出了人力资源柔性6维度划分(见表1)[44]。威等(Way et al.,2015)基于美国、中国多样本研究，发现员工技能、行为很难有效区分，将人力资源柔性划分为人力资源实践中的资源柔性、人力资源实践中的协调柔性、员工技能和行为中的资源柔性、员工技能和行为中的协调柔性、临时工技能和行为中的协调柔性五个维度，并且提出存在人力资源柔性高阶因子，证实了高阶因子与高绩效工作系统、劳动力混合(workforce mixing)具有良好的区分效度，对组织绩效具有预测效度与增益效度[44]。其开发的量表维度平均相关系数为0.58[44]，相比于巴塔查亚(Bhattacharya et al.,2005)开发的量表(rmean=0.67)有更好的维度区分度[8]。人力资源柔性的维度划分与测量见表2。

(三)维度之间的关系

人力资源柔性维度之间的关系一直以来是学者们探讨的重点。人力资源柔性-技能柔性-行为柔性的因果关系以及功能柔性-数量柔性的互补/替代关系是最重要的两个方面。从理论看，行为是技能与动机的函数[16，45]。有学者提出了公司战略-人力资源实践-技能柔性-行为柔性的逻辑关系链条[46]。贝克尔等(Becker et al.,1998)也认为战略影响了HR系统的设计，通过影响员工的技能、动机、工作的结构与设计对员工行为产生影响[47]。威等(Way et al.，2015)认为尽管行为柔性与技能柔性在概念上有差异，但两者不可避免地存在内在联系[44]。发现技能柔性与行为柔性高度相关[5]，人力资源实践柔性对员工技能与行为柔性具有积极影响[48-49]，也有学者证实了技能柔性在人力资源实践柔性与行为柔性关系中具有中介作用[10，38]。

表1 整合视角下的人力资源柔性维度划分

注：根据文献[13]、[15]、[44]整理。

表2 人力资源柔性的维度划分与测量

注：括号内为各维度测量条目数量，N代表未报告。

从数量柔性与功能柔性的关系看，通过雇佣高学历员工与广泛的培训可以提高功能柔性[37]，通过钟点工、临时工、短期合同工等途径可以获得数量柔性，功能柔性与数量柔性存在替换效果，组织只能选择一种作为主要策略[49]。徐玲(2012)进一步探讨了数量柔性与功能柔性替代/互补关系的情景，认为在中国数量柔性与功能柔性多表现为互补关系，在经营年限长、员工数量中等的企业则表现出替代关系[14]。

三、人力资源柔性的影响因素

人力资源柔性的研究才刚刚起步[20，34]，对人力资源柔性影响因素的研究仍处于不断探索与丰富阶段。从现有文献看，环境动态性、组织战略、人力资源实践、资源分配对人力资源柔性的形成发挥重要作用。

(一)环境动态性

在动态环境中那些具备战略柔性的组织将获得竞争优势。管理者对环境动态性的感知影响了管理者的决策，决定了组织实际发展与使用的资源与能力，从而影响组织绩效。有学者对印度制造业与服务业企业进行研究发现，人力资源柔性在环境动态性与组织绩效关系中具有中介作用，其中环境动态性用管理者感知人力资源柔性需要为代理变量，并且证实了“人力资源柔性需要-柔性激发人力资源实践/人力资源实践柔性-技能柔性-行为柔性-员工绩效-运营绩效-财务绩效”逻辑关系网的合理性[10]。

(二)组织战略

柔性导向的竞争战略、创业导向、战略类型是影响人力资源柔性的重要战略因素。柔性导向的竞争战略(flexibility-oriented competitive strategy)强调在激烈竞争的环境中快速适应、创造与满足动态市场需要的能力，尤其是强调市场响应能力(market responsiveness)与创新。柔性导向的竞争战略要求组织建立并形成能够实现此战略能力的结构与过程，而人力资源柔性是实现上述能力的重要途径[13]。创业导向是指企业在识别与实施创业活动过程中进行的战略决策过程，包括创新与先动性、风险承担两个维度。具有创新与先动性的企业在推出新产品、采用新技术以及其他先发制人的措施时，需要建立高效灵活的人力资源管理系统，如非常规人员招聘、培训与激励等，以应对创业过程中的突发情况，上述实践有利于人力资源柔性的形成。王永健等(2013)证实了基于资源与协调维度的企业层面人力资源实践柔性在战略创业中的创新与先动性和企业绩效的关系中具有部分中介作用，而在风险承担与企业绩效的关系中不起中介作用[22]。组织经营战略可以分为防御者、探索者与分析者，徐玲(2012)证实了上述三种战略对人力资源功能柔性具有显著正向影响，而对数量柔性的作用不显著[14]。

(三)人力资源实践

由人力资源实践组成的人力资源系统有利于激发员工一致性行为[50]，其中高绩效工作系统、高参与工作系统、支持性人力资源系统引起了学者们的重视。高绩效工作系统是确保人力资源服务与企业战略目标高度一致的一系列政策与活动[47]。高绩效工作系统中严格的甄选、广泛的培训有助于员工技能柔性的形成；发展导向的绩效评价系统有助于吸引与保留优秀员工，促进行为柔性的塑造；公平的薪酬体系使员工有信心采取和表现柔性行为。实证研究证实了高绩效工作系统通过人力资源柔性(人力资源实践、技能、行为)对组织绩效产生作用[51-52]。

高参与工作系统是一系列以员工为本的人力资源管理实践，假定员工具有自我控制能力与自我实现动机[53]，包括绩效管理、薪酬管理、沟通参与以及培训开发四个方面。在正确评估员工技能水平的基础上，通过培训提高员工技能数量与学习新技能速度，而技能柔性是行为柔性的基础，高参与工作系统能够激励拥有有效技能的员工，产生有利于组织绩效的行为——行为柔性[54]。

支持性人力资源实践包括人力资本提升实践、公平报酬、发展型绩效评价、工作丰富化。工作丰富化是指组织为员工提供有意义的工作，提高员工在工作上的责任感[55]。工作丰富化拓展了员工工作的责任区间，提高了对技能多样化的要求，有助于激发员工学习新的技能，此外，工作丰富化提高了员工的自我效能，有利于员工展现随性行为。有学者对西班牙226名销售管理者进行研究发现，支持性人力资源各项实践在共同对人力资源柔性进行预测时，只有工作丰富化是显著的，并验证了支持性人力资源实践共同变异对员工技能与行为柔性的积极影响[5]。

此外，部分学者对人力资源具体实践对人力资源柔性的作用进行了探讨，例如索内(Sawhney，2013)对北美74家制造工厂的实证研究证实了流程培训、工作轮换培训以及激励结构对劳动力柔性产生显著正向影响，而设备导向的培训与劳动力柔性负相关，其中设备导向的培训包括计算机技能、小事故维修技能、问题解决培训等[36]。绩效管理中的低标准考核要求能够防止员工过度“竞争”带来的员工之间不合作行为，薪酬管理中通过提高派遣员工与合同工的待遇，能够降低社会比较对技能柔性形成的消极影响[41]。

(四)资源分配

根据资源依赖理论，如果组织分支机构依赖总部资源的程度高，那么其人力资源实践受总部的影响程度就大[56]。分支机构的培训、自我管理团队的建设都需要投入很多的资源，这需要总部长期的财务承诺。总部对分支机构的资源分配与分支机构是否采取高绩效人力资源实践直接相关[57]。对香港跨国公司海外分支机构的研究表明，总部资源分配对海外分支机构人力资源柔性具有积极影响，高绩效工作系统在上述关系中具有中介作用[34]。

(五)关系强度

人力资源柔性同样可以应用到团队层面，例如创业团队人员管理中。创业发起人与新进团队成员的关系强度中内含的关系资本，如友谊、隐性承诺等有助于新进团队成员为彼此目标实现做出行为调整；强关系有助于建立信任与支持型工作氛围，提高创业团队成员调整工作角色(功能柔性)的意愿[58-59]；而创业团队发起人与团队成员的关系强度带有社会义务性质，不利于创业发起人“辞退”团队成员(数量柔性)。卓琳等(Zolin et al.，2011)研究证实了创业发起人与团队成员的关系强度对角色修订(功能柔性)产生正向影响，对辞退潜力(potential to exit)产生负向影响，创业发起人的创业经历在关系强度与角色修订关系中具有负向调节作用，可能是高创业经验者在选择团队成员时更加谨慎，需要较少的角色修订[11]。

四、人力资源柔性对组织绩效的影响

(一)人力资源柔性对组织绩效的主效应

宏观组织绩效包括四个维度：人力资源相关绩效(员工态度、行为等)；组织结果(生产率、质量、服务等)；财务产出(ROI，盈利能力等)以及资本市场表现。当前学者探讨了人力资源柔性与宏观组织效能前三个维度的关系。

1.人力资源相关绩效

从个体层面看，人力资源柔性能够提高员工的工作满意度、工作投入、组织公民行为与个体绩效。人力资源实践柔性通过鼓励员工从事多种任务、强调员工新技能与知识的学习，有利于其技能与行为柔性的形成，提高员工的职业自我效能，从而提高其个人绩效水平[59]。灵活工作时间能够提高员工的心理契约与组织承诺，而柔性的制度设计与工作安排能够提高员工工作自由度，实现工作-家庭平衡，从而提高其工作满意度[60]。作为回报，员工表现出更多的组织公民行为[61]。从组织层面看，有学者对印度制造、服务业进行研究证实了人力资源柔性对组织层面员工绩效的影响[10，38]。

2.组织结果

总体看，人力资源柔性有利于提高组织绩效[22，51]。由于学者们对人力资源柔性的维度划分不同以及组织绩效的关注点不同，研究结论呈现出分散化的特点。从运营绩效看，员工技能多样性能够减少直线经理人数量，降低管理成本，技能柔性还有利于缩短工作时间，提高劳动生产率[10，36]。从创新绩效看，有学者证实了功能柔性中的内部数量柔性对创新产生显著正向影响，而外部数量柔性的影响不显著[29]。进一步的研究发现临时雇佣对创新绩效产生负向影响，而专家雇佣则通过智力引进度对创新绩效产生正向影响[7]。从市场绩效看，人力资源柔性对市场反应能力具有积极作用[13]，人力资源柔性对顾客服务绩效有显著正向影响[37]。从短期和长期绩效看，严丹和司徒君泉(2013)研究发现，人力资源实践中的资源柔性对短期绩效影响不显著，对长期绩效影响显著，协调柔性对短期与长期绩效影响都显著。在短期看，决定企业绩效的是企业反应速度，即快速重组已有资源的能力，这与资源柔性的相关度不高[62]。

3.财务绩效

从财务绩效看，功能柔性对财务绩效产生正向影响，内部数量柔性与财务绩效不显著，外部数量柔性对财务产生负向影响[29]。同样以西班牙制造业为样本，有学者研究发现，功能柔性、内部数量柔性以及专家雇佣对财务绩效有显著正向影响，临时雇佣对财务绩效有显著负向影响[7]。而聂会平(2012)以中国样本为分析对象，发现人力资本柔性与人力资源系统柔性均对财务绩效产生显著正向影响[12]。

(二)人力资源柔性对组织绩效影响的解释机制

相较于人力资源柔性对组织绩效主效应研究的丰硕成果，其解释机制的实证研究尚不多见。人力资源柔性对组织绩效的影响的途径主要是共同的组织价值观与知识管理过程[41]。从组织文化的角度看，组织文化是指一系列的价值观、信念、假设与符号，决定了组织的经营风格[63]。组织文化与人力资源管理是密不可分的[50]，文化一部分通过人力资源系统来塑造[64]。人力资源柔性是组织柔性的重要方面，聚焦于员工知识、技能与行为的适应性[33]。适应性文化与人力资源柔性有着共享的意图：战略导向，强调响应与适应。文化寓于行为之中，而技能更多体现个人属性，行为柔性对文化的影响大于技能柔性，人力资源柔性能够强化适应性文化。有学者通过对香港跨国公司研究发现，人力资源柔性中的人力资源实践柔性与行为柔性通过提高适应性文化(adaptability culture)来提高人力资源绩效与市场绩效，并且存在柔性-适应性文化-人力资源绩效-市场绩效的串联中介[33]。

从知识管理的角度看，员工是知识的载体，员工的动机、行为与能力是知识共享、创造的重要影响因素[65]，而人力资源管理实践是知识管理的有效工具[66]。人力资源实践中的资源柔性拓展了员工的知识视域，帮助员工实现更有效的知识搜寻与外部环境动态监控，有利于实现探索性学习[67]，而员工多样化的知识结构有利于问题的有效解决，促进创新。人力资源实践中的协调柔性能够能为给员工创造建设性机会，提高不同员工的合作动机来促进知识的转化与开发。人力资源实践柔性能够提高组织潜在与现实吸收能力，由此提高组织的市场反应能力与市场绩效[68]。此外，梅胜军(2010)对168家高科技企业的研究证实了战略创业在人力资源柔性与创业绩效关系中具有中介作用[69]。

(三)人力资源柔性对组织绩效影响的权变因素

环境动态性是否在人力资源柔性与组织绩效关系中扮演调节角色是人力资源柔性研究领域关注的焦点。当前主要有两种观点。一是，正向调节，认为环境动态性是柔性存在的前提，在稳定、非动态环境中，过度柔性化反而会使企业无所适从。例如威(Way，2005)根据战略人力资源管理的权变观，证实了在动态的环境中人力资源胜任柔性与创新绩效、市场绩效正相关，在稳定环境中人力资源胜任柔性与公司市场表现、创新绩效的相关性不显著[13]；有学者对西班牙企业研究发现，环境变化对功能柔性与财务绩效的关系具有正向调节作用[7]。来自中国样本的研究却表明，资源柔性对组织绩效的影响不受环境动态性的影响，而协调柔性对组织绩效的影响受到动态性的影响[62]。二是，不存在调节作用，认为人力资源柔性是一种动态适应力，能够始终与环境变化相匹配，因此人力资源柔性对企业绩效的影响具有普适性，不会因为环境动态性的高低而改变[12]。总体看来，目前主流的观点是正向调节，由于不同学者对人力资源柔性维度划分与绩效指标选取不同，结论存在较大的差异性。此外，高环境动态性下组织对内部知识流动以及外部知识吸收提出了更高要求，有学者探讨了组织间合作对专家雇佣(外部柔性)与组织绩效关系的正向调节作用，证实了在动态环境中外部智力引进的积极作用[7]。

五、未来研究展望

本文系统梳理了人力资源柔性的最新研究成果，厘清了人力资源柔性的理论基础，澄清了人力资源柔性的概念，并从内容、属性与整合三个视角归纳了人力资源柔性的测量方法，随后整理了人力资源柔性的前因，并以人力资源柔性对组织绩效的影响过程与机制为主线作了总结。

组织竞争优势不仅来源于资源占有(资源)，还依赖于实际使用情况(协调)，人力资源柔性是资源与协调的综合体现。此外，人力资源柔性为组织其他柔性的建立提供了平台[70-71]，是实现战略柔性的重要途径，是未来战略人力资源管理发展的新方向。具体来看，未来可以重点关注以下几个方面：

(一)拓展人力资源柔性的理论基础

资源基础理论与动态能力理论是目前解释人力资源柔性形成以及对组织绩效产生影响的主流理论。未来可以尝试使用新的理论来解释人力资源柔性的影响，例如系统一致理论(systematic agreement theory)，该理论强调组织设计、战略、实践、文化的一致性对竞争优势与组织绩效提升的积极作用[72]。此外，实物期权选择理论(real options theory)也逐渐引起战略管理研究学者们的重视。根据实物期权选择理论，选择权是有价值的，因为它赋予了组织管理者有效应对未来活动的灵活性，帮助组织获得竞争优势[73]，而人力资源柔性为组织提供了应对外环变化的选择权。

(二)人力资源柔性测量工具的差异化比较与选择

目前，对人力资源柔性的测量以问卷调查为主，但是存在多种维度的划分，未来可以对比不同测量工具对组织绩效的预测力。在评价者选择上，当前主要采用人力资源经理评价，未来可以比较不同评价者(员工、人力资源经理、非人力资源经理)对人力资源柔性评价的差异以及产生差异的影响因素与影响效果[5]。此外，未来战略人力资源的方向应突出应用[74]，在人力资源柔性测量工具选择上，不是越复杂越好，采用诸如员工任务胜任岗位数量加权平均的计算方法对实践更有指导意义[36]。

(三)多视角考察人力资源柔性的影响因素

相比于人力资源柔性影响效果的研究，人力资源柔性形成机制的研究较为匮乏，且主要集中在公司战略、外部环境不确定方面。未来可以进一步探讨不同的战略类型对人力资源柔性具体内容影响的差异[75]。另外，是否有必要区分可得人力资源柔性与实施的人力资源柔性也有待进一步探讨[59]。组织文化与人力资源柔性可能存在增益效应[33]，未来也可从组织文化的角度进行影响因素的探讨。在组织文化中，领导要素是重要的构成要素，高管不同的领导方式是否对人力资源柔性产生影响是一个有趣的话题，最新研究发现战略柔性在CEO变革型领导行为与公司企业家精神关系中具有部分中介[27]。

(四)深入挖掘人力资源柔性发生作用的边界条件

已有研究大都从普适的角度来探讨人力资源柔性与组织绩效的关系，未来可以从构型的角度来探讨[68]，加强人力资源柔性发生作用边界条件的研究[76]。具体包括：一，加强环境不确定调节作用的本土化研究，对中国企业战略柔性的研究发现，战略柔性对企业绩效的影响呈现一定的刚性[77]，人力资源柔性对组织绩效的影响在中国情景下是否具有特殊性有待进一步探讨；二，加强人力资源柔性与环境动态类型匹配的研究，如连续性/非连续环境动态性[10]；三，当前研究更多集中在制造业与高科技行业，未来可以考察不同的行业类型、组织类型、工作群体对人力资源柔性发生作用是否具有调节作用[33，41]；四，宏观战略类型、组织其他柔性(如结构柔性、制造柔性等)与人力资源柔性匹配性研究[78]。

(五)人力资源柔性概念的多层次应用

当前对HR柔性的研究更多聚焦在组织层面，未来可尝试向更高或更低层面进行探索性研究。从组织网络层面看，组织可以通过与其他组织建立网络关系获得数量与功能柔性[7]，未来可以进一步探讨人力资源柔性在企业兼并与收购中的作用[5]；从团队层面看，人力资源可以应用到创业团队、高管团队人员管理中，例如有学者通过寻找代理变量探讨了关系强度对创业团队人力资源柔性的影响[11]。同样，人力资源柔性可以在个体层面上进行分析[70，79]，未来应进一步探讨个体层面的人力资源柔性与可雇佣性的区别与联系[80]。

(六)人力资源柔性作为调节源的探索性研究

已有研究大都将人力资源柔性作为自变量或中介变量进行研究设计，未来可以尝试将其作为一个调节变量来开展研究。已有研究发现，公司的人力资本投资能够降低高绩效工作者离职(high-performer turnover)对组织绩效的消极影响[81]，而人力资源柔性是提高组织人力资本的重要途径[82]。此外，人力资源柔性是战略柔性的重要组成部分，而个体战略柔性感知在精神型领导与战略共识感知关系中具有正向调节作用，个体战略柔性高的员工更容易对领导产生社会认同，并愿意接受领导影响[83]。人力资源柔性是否同样在上述关系中具有调节作用有待进一步验证。

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(责任编辑：姚望春)

A Literature Review of Human Resource Flexibility

YIN Kui，SUN Jianmin，WU Yanhua

(Renmin University of China，Beijing 100872，China)

Human resource flexibility(HRF)，as a kind of dynamic capability，is an important source for organization to obtain sustainable competitive advantage.Considering the current condition that the relevant literatures home and abroad are scattered，the paper aims to summarize systematically the studies of HRF.Specifically，this study clarifies its theoretical basis and concept，disentangles the dimensions and measurements of HRF from three perspectives(content，attribute，integration)and then analyzes the antecedents，consequences and some contingent factors of HRF.Additionally,this paper points out the future directions and attempts to provide reference to the study in this area.

human resource flexibility；environmental dynamics；organizational performance；resource flexibility；coordination flexibility

10.13504/j.cnki.issn1008-2700.2017.02.013

2016-01-18

中国人民大学拔尖创新人才培育资助计划“差错管理氛围的形成及其对团队创新绩效的影响机制研究”

尹奎(1989—)，男，中国人民大学劳动人事学院博士研究生；孙健敏(1961—)，男，中国人民大学劳动人事学院教授，博士生导师；吴艳华(1993—)，女，中国人民大学劳动人事学院硕士研究生。

C936

A

1008-2700(2017)02-0102-11