外国传媒集团新媒体战略分析

张 楠

(湖北第二师范学院 文学院， 武汉 430205)

外国传媒集团新媒体战略分析

张 楠

(湖北第二师范学院 文学院， 武汉 430205)

本文综合考察Viacom(维亚康姆)、Bertelsmann(贝塔斯曼)、News Corporation(新闻集团)、Tim Warner(时代华纳)、Disney(迪士尼)五大国际传媒集团近年的相关业务数据，尝试梳理其新媒体转型路径与策略，提出对中国传媒集团的启示意义。

国际传媒集团； 新媒体转型； 路径； 策略

新媒体是基于数字化技术、网络化技术、移动通信技术等，通过互联网、无线通信网、数字广播电视网和卫星等渠道，以电脑、电视、手机、PDA、MP4等设备为终端的媒体[1]。

新技术推动下，新媒体不是传统媒体和新媒体的简单相加，而是一种新的新闻理念与传播模式、新的传媒组织结构与编辑部文化、新的产业经营模式等等。国际传媒集团的新媒体转型，正说明了这一点。

一、外国传媒集团的新媒体历程

(一)Bertelsmann (贝塔斯曼)

五大传媒集团中，贝塔斯曼最早涉足互联网。1995年与AOL(美国在线)合作创办互联网在线服务公司AOL Europe，标志其新媒体战略开启。1999年创办电子商务网站BOL(Bertelsmann Online贝塔斯曼在线)，2008年以后依托集团旗下媒介品牌，将传统媒体时期的内容资源与新媒体渠道、终端全面融合，致力于打造各种开放平台：RTL Group(RTL集团)利用各种新媒体渠道致力于发展数字电视、卫星电视、移动TV、数字影院；Random House(兰登书屋)整合数字版权海量资源，发展有声图书、电子图书等多种图书形式，打造数字阅读器、阅读软件和阅读平台；Gruner+Jar (古纳亚尔) 融合数字技术，积极进行多媒体尝试，打造在线电子杂志，建立兴趣社区。

(二)Viacom (维亚康姆)

出于对传统媒体“内容为王”的坚持，维亚康姆的新媒体初始战略是将自身品牌内容延伸至互联网, 自办互联网平台。1995年，创办Nickelodeon Online (尼克罗蒂恩在线，维亚康姆旗下著名儿童频道)，2000年创建BET.com(黑人娱乐在线)，2002年开通MTV(维亚康姆旗下著名音乐电视频道)互联网直播。

2005 年开始，维亚康姆转变策略展开新媒体收购，定位于移动互联网和手机媒体应用。当年收购Midway Games (美国游戏开发商)进入游戏产业；2007年又并购Xfire(美国在线游戏服务公司)，将旗下MTV、BET、Paramount (派拉蒙电影公司)的节目在网络电视Joost网站上免费播出，拓展互联网电视业务，开发支持MTV节目无限收看的手机App，介入手机应用领域；2009年，维亚康姆进一步拓展游戏业务，Nickelodeon (尼克罗蒂恩) 推出针对iPhone和iTouch的手机视频游戏等内容产品。同年，MTV.Com (音乐电视网) 收购Harmonix公司(游戏制作商)。截至2013年，集团旗下的CBS互动媒体公司，拥有一系列信息娱乐服务网站，如CBS.com、GameSpot、CBS Sports.com、CBS News等。

(三)Disney (迪士尼)

迪士尼早期涉足新媒体态度较保守，主要依仗强大的内容原创优势自建门户网站。1999年Go.com网站的创办标志其向网络媒体的转型，此网站和此后两年内创办的大量影视与音乐门户网站均以失败告终。

2005年迪士尼开始重整旗鼓加大新媒体建设。2006年借船进军宽带业务，通过网络服务提供商、电视运营商、通信提供商的宽带传输迪士尼原创内容；与ABC.com试水网络电视，与Sprint(美国移动运营商)合作进军移动通信，研发预先嵌入迪士尼原创内容的Mix Max (视频音乐播放器)，积极接近终端；2008年，迪士尼互动媒体集团(DIMG)成立，互动媒体和互动游戏业务全面展开。互动媒体近年来主要围绕儿童、交通、育儿三大领域。互动游戏从主机游戏转向社交游戏，2010年以5.63亿美元收购了Playdom (美国社交游戏开发商)，仍难止亏损趋势。2013年，鉴于移动和手机游戏市场兴旺，将其移动业务和社交业务进行合并，孰料自主研发却业绩惨淡。2014年，迪士尼暂停内部研发，支持第三方授权开发。

(四)News Corporation (新闻集团)

2000 年之前，新闻集团热衷购买健康、体育、新闻等领域热门网站，均以失败告终。2003年并购DirecTV(全美最大卫星电视节目供应商)发展数字电视，广泛开展卫星直播电视、付费电视以及互动电视业务。2005 年重整旗鼓进军网络新媒体：收购社交网站MySpace.com、体育网站Scout.com及其体育杂志公司Scout Media Inc.、视频游戏业务IGN娱乐公司。2007年，还与NBC环球合作创建视频网站hulu。

2011年，新闻集团被迫低价出手了业绩不佳的社交网络MySpace，转而介入数字房地产和教育领域。前者2013年实现营收3.45亿美元，同比增长20.63%，这得益于拥有REA Group(澳大利亚在线房地产服务公司)的61.6%股权；后者始于集团2012年开创的数字教育品牌 Amplify，由于前期持续开发带来的高成本，未来的利润增长尚不确定。

(五)时代华纳 (Time Warner)

时代华纳涉足互联网领域，始于1994年创办Pathfinder(探路者)网站。2009 年与AOL 拆分，重回内容提供商角色，将旗下电视、电影、出版、游戏四大核心业务内容分发到宽带及移动平台上，挖掘传媒品牌价值的最大化：电视方面，围绕旗下电视品牌TBS和HBO建立多个细分网站，挖掘不同用户群体的需求。如HBO.com提供关于节目的最新报道、播放时间、演员访谈等。HBO Family.com提供儿童电视节目及影视剧。HBO On Broadband提供电视节目的在线点播或下载，用户可以建立自己的节目收藏馆。HBO Podcasts专门提供电视剧集的下载服务。HBO Sports Podcasts专门提供体育节目的下载；2005年，时代华纳注资Glu Mobile(无线视讯游戏发行商)，进军游戏产业，此后又接连收购Turbine、TT Games等著名游戏开发商，获得了“魔戒”、“蝙蝠侠”系列在内的超高人气游戏版权；2008年，时代华纳成立TheWB.com和KidsWB.com(在线点播视频网站)，还与BitTorrent(互联网下载业务公司)、YouTube(视频分享网站)合作推动正版电影下载；出版方面，主要是开拓数字渠道，为旗下知名杂志开设网站，以及将内容推送到电子阅读器等移动设备。

二、外国传媒集团新媒体战略路径

从互联网兴起至今，外国传媒集团已历经两波新媒体浪潮——1990 年代的互联网新媒体和2005 年以来的移动互联、网络电视等为代表的新媒体。分析比较外国传媒集团在两次新媒体浪潮中的表现，我们可以发现，从早期的保守谨慎到全面发展宽带、移动通信、视频点播、网络游戏等多种新媒体业务，其新媒体战略路径如下：

(一)以内容为核心，整合新媒体技术、渠道、终端

内容一向是外国传媒集团的优势资源。传统媒体时代，内容只能借助版权实现二次销售，新媒体时代，同一素材按照受众需求与传播技术、渠道、终端的差异，经过不同的调整、处理，衍生出不同形式的内容产品，用于频道直播、网络点播，甚至制成APP分发到智能终端，或者集成到数字电视、IPTV的视频点播库，乃至根据人物、情节内容，进行游戏开发。一次生产的内容产品用于多个渠道、终端分发，可以实现范围经济的提升。因此，强化对新媒体产品的内容掌控，以内容为核心整合新媒体技术、渠道、终端，是外国传媒集团采用的新媒体战略路径。

继续保持内容优势，是其内容核心策略的关键。从早期的热衷自建渠道、终端，以抵御互联网媒体的内容“盘剥”和“压榨”，到近两年主动与苹果、Google、微软、Facebook、亚马逊等新媒体巨头合作，以内容交换在智能渠道、终端的传播，外国传媒集团所依仗的仍然是“内容为王”。

以时代华纳和迪士尼为例。如前所述，迪士尼早期依仗强大的内容原创优势自建门户网站，后期借船出海，利用网络服务提供商、电视运营商、通信提供商的宽带传输迪士尼原创内容。研发预先嵌入迪士尼原创内容的Mix Max (视频音乐播放器)，积极接近终端。接连收购Pixar (皮克斯)、Marvel (惊奇)影业，以儿童和女性为主的动漫形象延伸到全年龄段，动漫形象的丰富，促进内容价值提升。

时代华纳将旗下电视、电影、出版、游戏四大核心业务内容分发到宽带及移动平台上，挖掘传媒品牌价值的最大化。旗下的CNN历经向论坛、时尚、食品等内容方向拓展的失败后，重回最核心内容——优质国际新闻报道，充分利用其庞大的驻外记者队伍，继续夯实精品电视新闻内容生产。

(二)以资本为抓手，利用新媒体技术，实现产业整合

如果说规模扩张是一个媒体的内在趋势，资本无疑就是媒体生存与发展的支点。媒体经营成本庞大，大型传媒集团身后，必有大资本支撑，否则难以为继。考察外国传媒集团的资本运作思路，大致有两种：第一种是通过资金二次注入，与传媒集团自身业务、产品密切相关的新媒体渠道运营商、技术提供商、终端设备制造商合作，使其作为传统媒体业务板块进入传媒集团，实现媒介产业整合。目前，这种收购已进入成熟期，盈利模式清晰、稳定。各大外国传媒集团收购游戏、社交、体育类网站，都属于这种资本思路。

而第二种特别激发传统媒介集团投资兴趣的是高风险、高成长的新兴产业融合领域，以新媒体技术实现媒介产业与教育、金融、医疗、房地产等等社会产业的融合。如前所述，分拆后的新闻集团介入数字房地产和教育领域。前者2013年实现营收3.45亿美元，同比增长20.63%，这得益于拥有REA Group(澳大利亚在线房地产服务公司)的61.6%股权；后者始于集团2012年开创的数字教育品牌 Amplify，由于前期持续开发带来的高成本，未来的利润增长尚不确定。

三、对外国传媒集团新媒体战略的思考

(一)渠道论与平台论——外国传媒集团的新媒体路径演进逻辑

外国传媒集团的早期新媒体战略不过是在数字化、网络化和无线通信技术基础之上整合新型传播渠道、终端，长期把占有数字渠道资源作为第一要务。不论是自建新媒体渠道、终端做内容的全媒体传播，还是与半是被迫地作为内容生产商介入新媒体巨头的平台，其新媒体战略路径的背后逻辑不外乎渠道扩张与内容推送，本质是在互联网空间做传统媒体的业务。

探索中，外国传媒集团逐渐发现，Google、Twitter、Facebook、Youtube等互联网企业专注开发用户服务平台功能而非内容建设，却在用户数、影响力、规模方面与旗下媒体逐渐拉开差距。Huffington(《赫芬顿邮报》)从个人博客网站起航，用了仅仅六年时间竟超过百年老店《纽约时报》，从边缘性的媒体变成美国主流的媒体。Buzzfeed靠钻研信息聚合、分发的种种算法应用，不断强化用户服务功能成就辉煌。作为用户平台，它们几乎都不做任何内容，便可汇集天下所有内容于自己麾下，传统媒体单一的媒体内容产品资源根本无法与具有超强聚合能力的互联网平台竞争。因此，外国传媒集团也在不断调试，探索以原创媒体内容为核心，以资本为抓手，革新内容产品生产流程，融合媒介内部组织机构，整合技术、渠道和终端，实现产业整合，扩建自己的新媒体平台。

一般意义上，“我们把个人或机构信息的网络发布窗口，如各种官网、博客，称为传统意义上的信息传播出口；把基于用户刚需，满足用户基本需求的必经之地，如各种浏览器、APP、终端，称为入口；平台则是某类入口的市场占有率领先者，流量超大，如Twitter、Google，并不负责具体内容产品的生产，但它负责提供界面和接入端口(即上述的各种浏览器、APP应用、终端等)，通过明确的技术规则和商业模式协调媒介平台中成员(技术提供商、内容提供商、渠道运营商、设备制造商、服务提供商、品牌运营商等各主体模块)间的合作关系，集成传媒产业链各个环节主体模块背后的资源，转化信息流、知识流和价值流。”[2]

以BBC的Fabric系统为例，它“集成BBC所有历史与当前素材和1500多个编辑终端在一个媒资系统上，融合原本分属电视、广播、网络的三个新闻团队，打造多媒体内容仓库，将十种内容种类(新闻、体育、天气、节目、游戏、学习、广播 & 音乐、电视、主页以及搜索)囊括在一个内容仓库、一个搜索引擎体系之下，再根据受众需求与传播技术、渠道、终端的差异进行调整，将制成的产品面向电视、电脑、手机、平板电脑等四个终端分发，打造one - ten - four内容制播平台iPlayer。”[3]

相对于产品战略，平台战略最大的不同之处在于，“通过生态系统催生补足性产品/服务的创新，并且在补足品和平台之间建立一种正反馈，多个平台形成相互支撑的媒体生态体系，共同维系系统的繁荣”[3]。

以贝塔斯曼集团为例，旗下RTL Group(RTL集团)致力于发展数字电视、卫星电视、移动TV、数字影院，打造新媒体电视制播平台；Random House(兰登书屋)和Gruner+Jar (古纳亚尔)分别整合数字版权海量资源，发展有声图书、电子图书等多种图书形式和在线电子杂志，建立电子杂志兴趣社区，开发数字阅读器、阅读软件，打造数字图书和杂志出版平台；Direct Group(直接集团)和Arvato Group(欧唯特)则是图书与杂志的发行和流通平台。多个平台相互支撑，形成贝塔斯曼集团新媒体生态圈。

(二)开放、聚合、社交、服务、跨界——外国传媒集团的新媒体平台特征

仔细考察外国传媒集团打造的新媒体平台，绝非仅仅是一般意义下的内容播出平台，而是更多采用了“去中心化”的、打通信息传播和各种生活、社交服务功能的用户服务平台。外国传媒集团不甘心内容生产提供商的地位，不断尝试突破“内容为王”的路径依赖，用互联网思维构建自己新媒体平台。

BBC前新媒体技术部总监阿什利·海菲尔德曾指出，未来BBC所有数字内容和服务的提供，都将紧密围绕三大主题展开：‘分享’‘发现’和‘使用’”。 在这个理念的引导下，BBC的新闻团队进行了“脱胎换骨”的组织和流程再造：如前所述，将原先独立的电视、广播和网络新闻运营平台整合成一个跨平台多媒体新闻中心，将某一新闻素材按照传播技术、渠道、终端与受众需求的差异进行调整，使其适合在电视、广播、网络、手机等多个平台上分发。这实质上就是运用一种开放的思维，打通各平台间的信息流通壁垒，从 2011年2月的再次改版开始，BBC iPlayer平台允许其他电视台的节目链接，以更加开放的姿态合纵连横，拓展“产业链”。此外，BBC的iPlayer平台还增加了UGC部门鼓励受众提供线索、参与报道，将自己从广播电视内容播出开放平台变成一个聚合型平台，吸引更多消费者参与节目内容的制作，交流讨论和创造。

贝塔斯曼集团旗下的古纳亚尔，在用户订阅电子杂志基础上建起各种阅读社区，根据用户注册信息和阅读、分享等行为数据，自动计算用户职业、年龄、兴趣爱好等信息并精准推荐杂志资讯，使用户便捷了解其最感兴趣的各种资讯，查看好友阅读动态并和朋友互动分享阅读乐趣。古纳亚尔的杂志平台就是一种典型的打通信息与社交服务的平台，满足用户基于社交情境或个性特征的个性化需求。

而另一方面，新闻集团投资数字房地产和在线教育领域，代表了外国传媒集团跨界整合，以新媒体技术驱动媒介产业与教育、金融、医疗、房地产等等社会产业融合，成就用户社区服务平台的一种趋势。在宏观层面上，媒介平台意在消除本产业和他产业的壁垒,实现本产业和他产业的互融互通，实现对若干产业链的控制和整合，从而获得数倍于单个行业或产业的力量。

[1]梁智勇.媒介融合背景下传媒集团新媒体战略比较——以CCTV、SMG、凤凰卫视与新华社为例的研究[J].新闻大学,2009,(1).

[2]郑爽.媒介平台理论初探[D].暨南大学,2011.

[3]唐荦.BBC的新媒体战略[J].视听界,2011,(2).

责任编辑：彭雷生

The Strategy Analysis to International Media Conglomerate’s New Media Business

Zhang Nan

(School of Liberal Arts, Hubei Institute of Education, Wuhan 430205, China)

On the basis of analysis to operating data about international media conglomerate such as Viacom, Bertelsmann, News Corporation and Time Warner, Disney in recent years, this dissertation tries to conclude the transformation path and strategy of their new media business so as to enlighten on their Chinese counterpart’s.

international media conglomerate; transformation of new media business; path; strategy

2017-03-05

湖北第二师范学院2014年校级教研项目(X2014012)

张 楠(1979-)，女，湖北十堰人，讲师，华中科技大学2013级博士研究生，研究方向为网络与新媒体。

G219

：A

：1674-344X(2017)4-0124-04