BW公司财务共享服务面临的问题及对策

杜勇++等

内容摘要：2016年6月财政部颁布了《管理会计基本指引》，该指引强调管理会计创新工具要为企业决策提供支持。本文从BW公司财务共享服务中心的运行现状出发，对该公司财务共享服务中心的建设、目前面临的问题及改进对策进行了分析和探讨。BW公司财务共享中心运行在风险管控、决策支持等方面取得了显著效果，但也应该看到财务共享服务中心面临的挑战多种多样。希望通过本文的研究，对其它企业在实施和完善财务共享服务中心等管理会计创新工具方面具有启发及借鉴意义。

关键词：财务共享 服务中心 财务运行 决策支持

BW公司财务共享服务建设概况

BW公司创建于1988年，是一家以保险业务为主的企业，经过近30年的不断发展，逐渐成长为涉及银行、保险、证券、科技、地产等多个行业的大型企业集团，跻身我国企业500强行列。企业现拥有员工数量超过80万人，营业网点超过3000家，服务范围覆盖我国全部省份。BW公司在快速发展的同时也遇到了每个企业集团都会遇到的问题——“大企业病”。传统分散型财务管理模式下难以统一的作业标准、急剧上升的人力成本、风险管控的提高等，都在无形中制约着BW公司的发展。

BW公司在2003年邀请汇丰银行、麦肯锡公司的多位专家参与财务共享服务中心的计划筹建工作。2005年企业成立会计作业统一平台，完成对会计业务标准的制定。2008年基本完成财务共享服务中心的前期创建，开始在深圳、成都进行试点。通过近2年的试点，2012年中心正式开始以公司化独立运行。由于上海成本较高的原因，2016年BW公司财务共享服务中心先后在上海、成都、内江、合肥、深圳共成立了5大作业区，辐射周边地区的集团企业，为其提供财务共享服务。

BW公司财务共享服务中心的信息系统架构

信息系统的应用是财务共享服务中心成功实施的基础，如果没有强有力的信息系统作为支持，财务共享服务中心的建立不可能实现。信息系统通过将流程进行设计与固化，保障共享模式顺畅的运转。工作流、业务流才能有序进行传递和发挥作用，才能提高工作效率和风险管控。为其服务对象提供形式多样的、迅捷的服务。所以说信息系统架构和高质量运转是BW公司财务共享服务中心运行的关键环节。现在，BW公司财务共享服务中心主要依赖于3大部分的配合，即客户系统、MIS中心系统以及外部系统，如图1所示。

BW公司的财务共享服务中心的组织架构是根据产品线划分的，每个产品线都有一个信息系统支持。例如费用类的FAS系统、资金类的TMS系统等。这些系统不是孤立运行的，同一个产品线需要多个系统数据间相互传导才能完成整个任务。例如费用报销时，需要在EPO系统里完成审批，同时在Oracle系统里生成OA签报，在财务审核完成后FAS系统会生成数据上传至TMS系统与OF系统分别进行支付和生成凭证。财务共享服务中心依托BW公司的MIS数据库，在建立统一的数据库平台的基础上开发各个系统。由于各系统的应用都是基于同一的数据库处理，各系统间也有效实现了数据的互通。这些系统也共同构成了财务共享服务中心MIS作业系统体系。

BW公司财务共享服务中心主要存在的问题

（一）共享的流程时效性较差

企业的业务在不断扩展，这就要求流程进行持续改进，以适应新业务类型。一旦流程设计或运行出现问题，将会造成不利影响。在财务共享服务中心模式下，费用报销流程是最为普遍的业务流程，BW公司2015年处理了约960万笔业务，其中费用审批类近620万笔，约占64.6%。本文以BW公司财务报销为例，了解业务流程出现的问题对财务共享服务中心运行的不利影响。

BW公司现有各类员工80余万人，费用报销发生的业务多、频率高，同时费用报销涉及广、触动各方利益，对服务满意度要求更高。针对费用报销流程，报销人员最关心的是以最快的速度能够拿到报销款，对于时效性要求会很高。所以时效性、满意度是财务共享服务中心费用报销服务的主要指标。这里的“时效”是BW公司财务共享服务中心运营管理的概念，就是财务共享服务中心作业人员的工作小时（工作日6.5小时）。BW公司的费用报销流程按照整个流程的节点分为12个环节，EPO审批、电子面单创建、预算员初审、扫描、领导审批、系统派工、会计初审、复核、信息导入、抽档、支付、到账确认。以进入财务共享服务中心系统为中心，又可分为客户端作业和财务共享服务中心端作业（以下简称：中心端）；其中从EPO审批到领导审批为客户端作业，从系统派工至到账确认为中心端作业。

（二）柔性及沟通效率下降

标准化作业是财务共享服务中心成功实施的前提和追求目标之一。财务共享服务中心使企业的财务工作集中处理，财务人员与具体业务人员原有的沟通机制被彻底打破。工作人员面对的不再是具体的财务人员，而是经过处理的单据，这些待处理单据会随机分配到每个业务人员手中，他们只负责对单据的合规性、合理性进行审核，使财务部门的触角缩短，进而与业务部门之间产生沟通问题，原本应进行的面对面沟通成为不可能。

标准化的流程处理给企业的柔性管理带来挑战，若没有有效的沟通机制，势必会造成前后台、部门之间、条线之间的沟通效率低下，为整个运行带来负面影响。介于成本的考虑，BW公司财务共享服务中心在2014年陆续成立5家分中心，包括上海、深圳、成都、合肥、内江，并对其业务进行重新分配。例如内江、上海、合肥分中心都可负责费用类作业；内江还可负责税金类；上海不仅包括费用类、综合类还包括资金类和年金类作业。虽然这样的安排有利于分中心成本的控制以及灾备能力的提升，但是这样的安排造成了层级的增加，沟通传导能力减弱。分中心的定位、业务出现交叉现象，对于同一笔业务就可能会出现不同的结果。而由于三者之间的距离、组织结构、人员水平必然不同，就会导致沟通效率下降。

（三）人员流动大影响組织稳定性

BW公司建立财务共享服务中心后，由于财务工作集中处理，财务部门大量削减，财务人员比以前大量减少。同时财务人员变得不像是财务工作者，他们每天面对的不是具体的业务，而是财务共享服务中心整个财务处理环节中一个简单的步骤，每天应对的是流水线式的作业，面对的是数据、影像、信息。大量重复的、枯燥的劳动使员工积极性下降，对工作逐渐缺乏热情，产生倦怠感，再加上晋升空间和职业前景有限，离职现象自然而然就会出现。新近员工本身就缺乏稳定性，新老搭配很难在工作上形成一致，影响工作的效率和以小组为单位的组织绩效。

根据财务共享服务中心的业务特点，招聘的都是年轻工作人员。虽然年轻工作人员反应快、接受能力强、效率高，但是他们缺乏耐性，对加薪和晋升具有强烈的愿望，这就与中心的现状产生矛盾。处于对自己职业发展的考虑，职业瓶颈成为加快共享服务中心人员流动最主要因素，频繁的人员流动极大影响组织的稳定性。

BW公司财务共享服务中心的改进措施

（一）持续改进共享业务操作流程

流程再造是财务共享发挥作用的核心动力，也是财务共享服务中心建设、运行的先决条件。企业是不断发展的，技术不断革新，相关法律规定的陆续出台以及管理理念的不断提升，都会影响财务处理相关流程的变化，那么财务共享服务中心的流程、组织也都需要进行改进以适应新的变化。流程的改进是永无止境的，因为客户的需求是不断变化的，对服务的要求也在不断的提高，作为企业内部来讲，也会对流程提出新的标准和要求。所以，对流程的持续改善是保持企业不断完善的一个途径。

（二）强化沟通机制及拓宽信息传递渠道

良好的沟通机制是信息传递的重要纽带，如果沟通出现障碍，高度信息化的财务共享服务中心可能因为一个简单的指令导致巨大失误。同时，由于财务共享服务中心作业区与前端机构具体业务人员的分割，面对面的交流变得不可能，财务作业被分拆成零碎的步骤，随机分配导致前后流程分别处理，一旦出现问题，退回重新走流程，既浪费时间又影响客户满意度。这就容易导致中心的柔性不足及可能的沟通效率的下降，影响整个中心的高效运行。可以从以下几个方面进行改进：

第一，加强沟通平台的建设。例如报销流程的退回件处理，当核算岗出现审核不通过时，能够对审核人身份进行确认并通过短信及时提醒报销人，而不是直接退回。

第二，加强反馈机制建设。反馈不仅是对问题的提出予以解决，还应当形成机制，能够持续发挥作用。针对反馈的途径、是否定期、权限等做出相应的细则。

第三，设置专门的客户服务部门。客户服务是财务共享服务中心运营管理中的重要环节，客户服务部门能够实现财务共享服务的“及时评价、及时改进”，有利于财务共享服务中心进行动态管理和自我服务意识的提升。

（三）提高系统的整合优化力度

BW公司财务共享服务中心对系统的投入量十分巨大。自中心成立以来，仅每年对 FAS 系统的改造费高达1000万元，FAS系统的总投入已超过亿元，投入不可谓不大，但是相互之间的整合程度较低限制其发挥最大效用。因此，首先，BW公司需要加大信息系统的整合和完善，紧紧围绕流程优化进行整个流程的价值链统筹管理。其次，提升信息系统的安全性。BW公司财务共享服务中心不仅拥有自己的系统并且连接外部的辅助系统，做好本系统与外部系统的接口安全，优化“防火墙”，防止病毒由外部系统借助接口侵入。信息系统安全性的提升需要从方方面面开展，财务数据与业务数据紧密相连，形成信息流的传递，是一个闭合的统一的状态，不能仅仅只关注某一方面、某一环节的安全，还要定期对信息系统进行全面的安全漏洞检查，建立立体的安全防卫体系。信息系统权限控制和统一数据库信息管理系统也非常重要，必须通过权限控制对数据的访问，严格审批各种使用权限。特别是对离职人员的权限控制，做到人走权收。再次，加大新技术的推广应用。随着移动互联、云技术、大数据等技术的逐渐成熟，对于BW公司在进行绩效分析、盈利分析、预算分析、客户信用等方面带来价值。

参考文献：

1.财政部.财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见.2014.11

2.杜勇，谢志华.定向增发中大股东双向增发与减持异象及其启示[J].商业经济研究，2015（1）

3.吕凌飞.财务共享服务中心——集团公司财务运营新模式[J].国际商务会计，2010（6）

4.张亚峰，殷蜀敏，王利兵.企业财务共享服務中心体系的构建[J].商业经济研究，2015（4）

5.杜勇，尹悦.企业预算管理中的标杆指标体系构建[J].商业经济研究，2015（28）

6.刘汉进.共享服务的决策实施与评价研究[D].上海交通大学，2004

7.陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告[M].中国财政经济出版社，2011