通用和上汽在印度业务分家

2017-03-08黄耀鹏

中国汽车界 2017年2期

□本刊记者黄耀鹏

在中国汽车市场登上全球王位之前，所有人都预测印度是全球汽车业最后的机遇。理由自然在于广袤的国土和众多人口，还有极低的人均拥有量。不过，通用在印度从来都赔钱，一路赔到今天，只能眼瞅着铃木马鲁蒂稳坐头把交椅。两者在通用和上汽对合作开发印度市场的问题上，经历了数次反复。现在的戏码是，通用打算将两家印度工厂中的古吉拉突邦Halol工厂转让给上汽。而上汽则向通用出售合资公司——上汽通用投资公司（SAIC General Motors Investment）中剩余的9.2%股份。

也就是说，联合开拓印度市场8年后，上汽和通用对这部分合作已经失望，彻底彼此切割单干。

改善昙花一现

如果按照2009年为节点，在此之前通用的印度业务走到了瓶颈，宣布破产。而通用在本土正在经历痛苦的破产重组，根本无力重振印度分公司。通用通过转让1%的上海通用合资公司的股份给中方，换取后者资金支持。同时，邀请上汽参与重建印度业务。双方各出5000万美元，在香港成立上汽通用投资公司，直接负责对印度工厂和生产线的投资。双方约定在“适当时候”各自增资8000万美元，仍保持50：50的股比。

不过，上汽增资的标准是“既定盈利预期”。通用的印度业务在3年后仍然深陷亏损泥潭。上汽经过评估决定不增反减，将手中SAIC股份卖给通用，只留下9.2%股份。

现在，9.2%也要卖掉，上汽与SAIC彻底脱钩。

通用和上汽当年一致认为，通用之所以在印度无法与铃木匹敌，就是因为运维成本远高于后者。当时的管理层认为，印度市场相当于10年前的中国。早晚和中国一样，走快速的消费迭代和升级之路。

现在看，这个分析是有问题的。印度市场自身的成长速度远远慢于中国，居民收入增幅也不如后者，其小型车的统治地位多年未能撼动；另外，除了孟买和班加罗尔等少数城市，印度城市基础设施大部分非常糟糕，导致一些在中国大卖的廉价车型，在印度无法叫得响。

立足当下，应该尽快引入价格低廉的微车和MPV，改变通用在印度成本居高不下的窘境。可惜，通用的小型车平台和发动机的研发实力都比铃木等日企落后，通用决定让上海通用旗下成本做到最低五菱出马。不仅引入五菱车型，还要引入其管理和生产模式。借助五菱引以为豪的生产线建设成本控制能力，与优势品牌竞争。此举在初期奏效。挂雪佛兰Enjoy标识的五菱宏光，在印度半年累计销售1.45万辆，打破了铃木小型MPV一家独大的市场格局，还得了当年的设计大奖。

通用把持印度业务

不过，在合资公司中，上汽扮演的是财务投资者角色。运维和车型引进部分，由通用直接和五菱谈判，以雪佛兰的名义出售，将上汽“短路”。通用在印度合资公司中牢牢掌握话语权。无论出车型的五菱，还是出钱的上汽，都无法置喙。中国人的不满，可想而知。

上汽管理层曾经设想，将自研的荣威平台推广到印度市场。当然，作为缓冲，以别克名义销售。但此事终无下文，猜猜谁从中作梗？

上汽左右不了通用，但可以指挥五菱。此后通用印度公司再也没有拿出五菱宏光这样有竞争力的产品，是否和五菱新车型引进不力有关？外有强敌，自身处于劣势，内部合资各方各怀异志，公司不败焉有天理。

更奇妙的是，上汽和通用在中国沟通无障碍，双方有共同的董事会和管理层平台。而在印度业务上，指挥层级和范围存在错位。通用全球业务调整后分为北美、南美、欧洲、国际运营部和中国。印度业务隶属国际运营部。也就是说，上汽要想与通用讨论印度业务，对象不是自己熟悉的上汽通用的伙伴，而是通用总部。以事后诸葛的角度看，双方建立互信和沟通都存在问题。