全面预算管理在企业中的运用研究

◆石 云

全面预算管理在企业中的运用研究

◆石 云

本文首先明确了全面预算管理在现代企业中的关键作用，全面预算管理是否到位是一个企业财务管理是否成熟的一个标准，如何实行全面预算管理又是大多数企业的一个难点，然后从三个方面对全面预算管理在企业中的应用进行了详细的阐述，对全面预算在企业管理中的具体运用方法作出了系统的归纳。最后得出结论：对全面预算管理不能照猫画虎，敷衍了事，必须拥有强大的组织保证，运用各种预算管理方法，在实际操作中逐步发现问题和解决问题，不断地完善全面预算管理系统的各个细节，才能使全面预算管理在企业的发展过程中起到真正的财务管控作用，贯穿整个企业工经营管理的全程，使企业在强大的财务预算系统支持下走得更加稳健，更加长远。

全面预算管理；财务管理；经营运算

随着科技的飞速发展、市场激烈竞争,企业管理观念的进一步更新,管理制度日趋完善,全面预算管理在企业四逐渐被推行,并发挥着越来越关键的作用。

全面预算管理的内涵：全面预算管理是企业在经营管理过程当中,对公司的经营、投资和筹资等活动的未来进行预期的管理制度,将公司的决策目标及其资源配置以预算的形式量化,从而实现公司的战略目标。利用预算对企业内部的各种财务和非财务资源进行控制、考评的过程;它是由经营预算、投资预算、资金预算等一系列预算所构成,它将企业的业务流、物流与资金流整合于一体,建立企业内部控制体系,对企业的人、财、物等资源整合以后综合利用，达到最好的效果。

一、企业进行全面预算管理的基本条件

企业在进行全面预算管理之前，必须要了解以下内容才能做到运筹帷幄，决胜千里。

（一）企业的前景是可以预测的。

（二）企业的管理是可以数字化的，企业的管理本来就是围绕各种数字来进行的，上级下达计划要用数字，给下级分解目标需要数字，各种指标标准和考核政策的制订和兑现无一不是依据具体的数字来进行的。

（三）预算体系是一个责、权、利体系，责、权、利三个部分是一个整体，权利和利益存在的同时意味着责任的有效控制，无论哪一个方面出了问题，这个体系就不能很好地发挥作用。

（四）全面预算管理必须有有效的组织保证。必须有全力推动的权力保证和执行保证，企业全面预算的决策在企业的最高决策层。

如果企业对全面预算的重视程度不够，那么全面预算管理将很难进行良性的循环，或者虎头蛇尾，或者半路流产。

应成立由总经理负责的企业“预算管理委员会”并在财务部设“预算”管理岗位。

全面预算管理如果比作一个有机的整体的话，那么应分为三个系统：战略管理系统、预算管理系统、绩效管理系统。

二、全面预算的编制实务

（一）企业全面预算的编制流程：

1.准备工作：公司成立以总经理为首的“全面预算管理办公室”；由懂得预算管理的财务人员具体负责；聘请专家培训所有管理人员。

2.在公司内部建立“预算体系”：以服务企业为例：全面预算管理办公室——公司实现利润指标，要首先预测下年度经营态势及影响因素，确定下一年的收入预算。在确认收入预算的基础上，确定全公司下一年度利润指标。

市场营销部门——负责编制收入预算、营销费用预算、应收款项预算

各专业及基层部门——各项成本和费用预算，依据上级部门测算的各项成本标杆入手。——根据成本标杆计算确定全年固定费用；将可控的固定费用分解到各个单位。采购部门——采购成本预算，本部门费用预算。管理部门——相关归口部门费用预算，本部门费用预算。

3.出台公司相应绩效考核制度，明确责权利。

4.以滚动预算推进全年预算。

（二）全面预算编制的工作方法。工作方法分为定性和定量两种。 预算主要分为基期预算、零基预算、滚动预算。

基期预算——以历史数据为基础，再做相应调整。优点是方法简单易操作。缺点是承认既定的事实，很可能造成预算的不足或浪费：

零基预算--从头开始，分析费用的合理性、企业的承受度，再确定费用预算优点是不受既定事实的影响，从费用的合理性分析，避免支出的随意性，缺点：编制预算的人、财、物消耗过多、时间过长。

滚动预算：是指在编制预算时，不按传统的会计期间编制，按期向后滚动更新，始终保持12个月的预算方法。优点是能保证企业经营管理工作的持续性，对预算的执行情况能够随时调整。

（三）全面预算编制的时间安排。准备会议：每年10月以前，由公司的总经理召开第二年的预算的准备会议，为公司的头等大事；参加的人员：应是全体决策层人员，预算员；任务就是定调子，当年的完成情况已经明了，把企业明年的经营业的总体思路确定下来，把明年预算可能出现的问题列出来，公司的决策层对明年的总体思路设想（自上而下）。

1.十月份——开始编制。首先从市场营销部门开始，从下而上提出对明年市场的预测。

2.十月上旬——企业营销部门的第一次会议，由公司营销部门经理主持，会议旨在协调总体预算指标，如果拿不准，应重新调查跟进。

3.十月中旬——召开内部管理部门协调会议，由总经理主持，确定总体经营指标。重点提示收入指标不能脱离实际，不能强制，也不能过于宽松。

4.十月下旬——十一月下旬进行全体会议，参加会议的人员：决策者，财务预算管理人员，公司各单位负责人等，由市场营销部经理介绍下一年收入预算的测算依据，这个会针对问题要做大量的协调和权衡，各部门充分发言方，表达自己部门的意见，最后由总经理决策。

5.十一月底——财务部门将预算汇总报总经理办公会批准。

6.十二月上旬——预算宣导。

（四）利润预算的编制。要编制利润预算，首先要收集如下资料：1.企业最近3-5年的会计、统计报表；2.企业各种产品在市场的销售量、占有率和预计销售趋势分析；3.企业各种产品成本费用的控制能力和水平，测算产品的保本点、价格、成本的最大耐受力；4.固定资产的利用程度，机器设备的设计能力和生产能力与产销量的匹配性；5.企业现有资金的最大支持能力，需要追加资金的额度及可以获得融资的渠道等。

对以上资料进行分析汇总后，才能编制出相对合理的利润预算。

（五）经营预算的编制。要编制好经营预算，应做好市场预测，做好市场预测应考虑的问题:过去的经营状况，包括过去的经验、教训及按产品类型、地理区域、顾客等划分的详细的经营情况。具体如下：

一般经济状况：如国民生产总值、收入水平、就业水平、物价水平等、国家产业政策、税收政策、金融政策的调整等问题；

还要充分考虑竞争对手的策略变化；

市场营销部门及各专业基层的估计应该是了解企业特定顾客群最好信息来源；

当年已签订跨预算年度的合同中所列示的产品的名称、业务量和合同金额；

业务宣传和促销问题，还应考虑促销活动计划及其能带来的影响。

综合考虑以上问题以后，设计相应的表格，比如产品需求预测表、产品价格预测表并分解至季度、月度，从而形成产品的销售计划，以产品销售预算表的形式确定。

（六）价格及回款的预测：订价水平的预测：要考虑企业成本，市场价格，预测波动水平等，销售回款的预测，包括货币资金、应收账款及预收货款。

首先根据客户结算明细记录、客户信用管理分级及对未来市场的预测等，预计新发生业务的收款期限。然后根据企业期初应收账款情况，结合本期收回应收款项及应收款项发生情况，预计各期应收款项情况，同时根据企业期初预收账款情况，结合本期减少预收账款及应收账款发生情况，预计各期应预收账款情况.

三、全面预算管理工作的考核及业绩评价

（一）全面预算管理工作的考核。

1.对预算编制的考核，一是对编制及时性考核：如不能按时报出预算每误一天扣责任部门3分，或扣资金100元；二是对编报准确性考核：预算数与实际执行数误差在10%以内，每份预算加5分，否则扣发10-20分。

2.对预算执行的考核，比如对重点费用的考核，对重点归口费用比如业务宣传费、重点管理费用按节约与超支进行高比例奖惩（比如50%-80%）；对其他归口费用按10%～40%比率进行奖惩。

3.对预算执行情况分析的考核，分析基本全面的得基础分，说明详尽提出有效改进建议的或以加分。

（二）要建立科学的业绩评价体系。要使全面预算管理真正起到在财务管理中的领军作用，必须建立健全科学合理的业绩评价体系。

要对各项成本费用的事前、事中、事后进行合理的控制。事前控制，要制定目标成本，编制成本预算，分解成本指标，下达到各责任中心。其次要按照成本预算表进行事中控制，进行实地记录计算，观察实际成本与责任指标的差异，及时反馈信息；最后是事后控制，分析差异形成原因，提出改进方案，进行奖惩，并作为下期预算改进的参考，再开始下一轮的预算指标预测。对于利润中心的重要考核指标主要是营运能力指标和盈利能力指标。

总之，对全面预算管理不能照猫画虎，敷衍了事，必须拥有强大的组织保证，运用各种预算管理方法，在实际操作中逐步发现问题和解决问题，不断地完善全面预算管理系统的各个细节，才能使全面预算管理在企业的发展过程中起到真正的财务管控作用，贯穿整个企业工经营管理的全程，使企业在强大的财务预算系统支持下走得更加稳健，更加长远。

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