领导者“敲打”资深员工的艺术

金阳

批评下属特别是资深员工是一件不轻松、也不容易的事情，有时会令那些缺乏管理知识和经验的领导者感到无所适从。但是，谁都会犯错误，批评也是一种艺术。如果领导者不懂得如何批评下属，就可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工作情绪。那么，领导者该如何批评或“敲打”资深员工呢？

把握好时机——适时“敲打”

什么时机“敲打”资深员工既是工作方法问题，又是领导艺术问题。时机选得准、找得对，可以起到“四两拨千斤”的作用，既可“敲打”出问题，又可“敲打”出质量。

一是借势“敲打”。懂得借势是一种领导方法，善于借势是一种领导艺术。“敲打”资深员工也是这样，不讲方式方法，“直筒子”直接批评人，不但起不到批评的效果，还可能适得其反，甚至引发冲突，加剧矛盾。聪明的领导者善于借势、托势，通过旁敲侧击等方法，委婉曲折地指出员工工作中存在的共性缺点或不足，让资深员工感到不是有意针对其个人，有则改之，无则加勉，体会到领导的良苦用心。要让员工感到，领导没有直接指出自己的缺点，不是怕自己，而是在给自己留面子，要引以为戒，不要犯同样的错误，更不能让领导急眼、翻脸。

二是借时“敲打”。打仗讲究天时、地利、人和，批评人也是一样，瞄准了时机、找对了时间，下手就要快、稳、准、狠，不给对方喘息和反击的机会，就可能收到事半功倍的效果。如果员工因为某件事正在气头上，领导却在这时候批评人，无异于火上浇油，员工就可能借机把不满情绪全部发泄出来，事情可能向相反的方向发展。当资深员工犯了错误，被领导逮了个正着、抓了个现形，这时领导者不妨假装不知道，借口有事把犯错误的员工叫到自己办公室，适当点拨一下，让资深员工自己坦白错误，借机“敲打”一下，效果会更好。

三是借事“敲打”。作为领导者，对待员工所犯错误既不能装聋作哑、视而不见，又不能草木皆兵、疑神疑鬼。对存在的共性问题，要点出现象，态度鲜明，直击要害，决不能吞吞吐吐、遮遮掩掩。不“敲打”犯错者，就会纵容犯错，使更多的人犯错。作为领导者，既要学会就事论事，又要学会借事论事，找出“引子”，催化“事件”，既让犯错者哑口无言，又给观望者敲响警钟。在不把事情闹大的情况下，让犯错的资深员工知道，领导者之所以说这些，是因为重视自己，在乎上下级之间的关系。

把握好分寸——适度“敲打”

“敲打”资深员工要把握好分寸，拿捏好尺度，用力过轻，触及不到痛点，让犯错员工没有痛感；用力过重，就可能物极必反，让犯错员工破罐子破摔。

一是看关系深浅度。在一个单位，上下级之间既要讲工作，又要讲关系：既可通过工作密切关系，又可通过感情推动工作。如果领导者与犯错的资深员工关系一般甚至有过节，批评时要注意语气要轻、语调要缓、语速要慢，让犯错资深员工感到领导是在心平气和谈问题，没有居高临下、盛气凌人，而是以平等朋友的身份指出缺点或不足，出发点是为自己好，而不是鸡蛋里挑骨头，故意找碴儿。如果领导者与犯错的资深员工关系密切，批评时语气深点浅点、轻点重点、缓点急点，只要出发点是好的，一般对方都不会在意，都不会因善意批评伤害彼此间的感情。

二是看员工接受度。批评人既要讲方法，又要看人。有的人只愿听顺耳话，不愿听刺耳的话，听表扬的话心花怒放，听批评的话怒气冲冲。批评人也要因人而异，既不能干篇一律，又不能干人一面，要区别对待、分类施策。对虚心接受批评的资深员工，领导者可以心无芥蒂、直言不讳地谈心交流，可以直戳其痛处，指出其不足；对愿听表扬不愿听批评的员工，欲抑先扬，批评之前，先赞美，让其从心里接受批评，避免把事情弄僵，将事情搞砸；对性格内向的人，可以采用以鼓励为主的批评方式；对于生性固执或自我感觉良好的员工，可以直白地告诉他犯了什么错误，以期对他有所警醒：对犯严重错误的员工，要采取正式的、公开的批评方式；对于轻微的错误，则可以私下点到为止。

三是看话题敏感度。批评人时选准、选好话题很关键。作为领导者，应尽量避开大家都敏感、反感的话题，尽量在较轻松的、大家都感兴趣的话题下展开，让被批评对象尽量卸下心理包袱，使谈话在轻松愉悦的气氛中进行。要做到批评者开诚布公、不存私心，被批评者心服口服、心存感激。这样，可以化解批评对其“自我”产生的冲击力，让犯错员工觉得批评是就事论事，对事不对人。

把握好场合——适当“敲打”

批评人的场合很重要，既是对被批评者的尊重，又是批评者的领导艺术。选对了场合，会避免很多尴尬，绕开很多矛盾。

一是在人少的场合。要面子、顾脸面是人的天性。人们都想把自己光鲜的一面展示给他人，把不光彩的一面隐藏起来。在其他同事在场的情况下，被领导批评和责骂，对下属来说，是蛮伤心的事情。道理很简单，当着那么多人的面被骂，自己在同事面前的形象已经被折损了，面子大失，心里怎么受得了。如果在人多的场合“点对点”地批评别人，无异于撕下了“遮羞布”，让被批评者在他人面前无尊严、脸面可言，就会激怒被批评者。为维护自尊，被批评者有可能恼羞成怒，反唇相讥，当面揭领导的“短”，戳领导的“痛”，闹得双方都下不来台，最后两败俱伤。即使在人少的场合批评人，也要让被批评者知道批评是对事不对人，没有故意难为谁的意思。如果有可能，领导者也可分担一些责任，但不是分担“过错”，对事不对人。

二是在私下的场合。领导者要想得到他人的理解和尊重，首先要理解和尊重他人。人都是感情動物，八小时之外地位是平等的，可以在一起说说话、聊聊天、喝喝茶、吃吃饭，以朋友的身份一起探讨人生、理想，倾诉苦闷、彷徨。这样，沟通起来就会顺畅、舒服。要把自己的苦闷说出来，让被批评者主动为自己出主意、想办法，以此拉近两人的距离，增进两人的感情。让被批评者学会站在领导者的角度换位思考，设身处地地为领导者分忧，把自己给领导者添麻烦的错误改掉、改好、改到位。切忌以“我是领导我说了算，我是领导我怕谁”的口吻批评人、教训人。

三是在闲聊的场合。有时候，谈话的场合太正式，反而让人感觉拘谨、紧张。每个人都有“自我”，自我是一种“形象”，或是一种“投射”，即希望别人怎么看自己。一旦“自我”受到威胁，便会窘迫不安；一旦“自我”受到伤害，便会痛苦不堪、奋起反击。为什么中国人喜欢在酒桌、饭桌上谈事，就是因为那样的场合轻松，容易放松戒备，成功的概率相对大些。作为领导者，批评人要讲究批评的效果，能够灵活运用比喻、隐喻、暗喻等方式，达到“不战而屈人之兵”的最高境界。

把握好方式——灵活“敲打”

方法决定成效，方法对了，可以起到事半功倍的效果。否则，就可能陷入盲人摸象的困境，力氣费了不少，效果却不尽如人意，甚至南辕北辙。

一是杠杆表扬法。爱听好话是人的天性。好孩子是表扬出来的，好员工也是表扬出来的。作为领导者，要想让员工自愿做出行为的改变，就要懂得积极引导比消极否定更有效。要学会用积极引导、树立标杆、示范带动的方式来感染员工、影响员工，而不是一味地批评、指责，把自己的责任撇清，把全部过错或失误的“屎盆子”一股脑儿地扣在员工头上，让员工感觉你是一个只会摘“果子”，不会担“担子”的领导。这样的批评只会增加员工的反感和抵触情绪。要通过积极引导，让员工真正知道领导的良苦用心，清楚“好”与“坏”的区别，就会自觉自省，向好行为看齐。

二是文化矫正法。团队文化既是生产力，又是影响力，更是感染力。团队文化对于一个单位、一个团队很重要，是一个单位工作精神、工作作风、工作理念、工作方式、价值观念的集中体现，是在长期工作实践中逐步养成的。作为领导者，要懂得利用团队文化来影响团队、影响员工，学会把倡导的价值观、行为方式、思维方式潜移默化地变成员工的自觉行动、团队的文化氛围，让团队成员替你“监督”，替你“批评”，替你“敲打”，而不是事事自己出头，把所有问题都自己扛，所有责任都自己揽，把所有“火力”都吸引到自己身上。

三是抓大放小法。抓大放小既是领导方法，又是领导艺术。作为领导者，既要学会抓大放小，又要善于抓大放小，不要纠缠细枝末节。若总盯着“小节”不放，整天陷入事务之中，看这个员工不对劲，看那个员工不顺眼，好像谁都不会干事，把小节（特别是和自己习惯、想法、思路不一样的小节）看得过重，整天抱怨员工不行，把责任推给员工。作为领导者，看人要看其主流，只要是大的方面还过得去，就要充分肯定其成绩，不要揪住员工的一点儿失误不放，把人批得一无是处、体无完肤。

（责编/傅建芬）