领导干部怎样协调

刘忠昌

协调，是领导干部履行职责的重要方法，贯穿领导工作的全过程。领导干部作为协调者，好似交响乐队的指挥，通过对乐曲的理解、学控和指挥，使若干不同的乐器和乐手的演奏融合为一幕精彩纷呈的音乐表演。

领导干部协调，总体上分为对人的协调和对事的协调，但归根结底还是对人的协调，即通过做人的思想工作，统一认识、统一目标、统一步调，达到协同一致、配合得当的目的。具体有四种形式：

指令式协调。这是领导干部常用的协调方式，核心是“一切行动听指挥，步调一致得胜利”。凡是涉及重要事項的协调，大到国事庆典、防洪抗震、社情维稳，小到突发事件、重要会议、特殊任务等，领导干部都要依据组织的构架和原则，召开专门会议，统筹安排，下达任务，进行指令式协调。国内外的经验表明，指令式协调重在顶层设计，突出权威性和执行力，强调相关部门必须步调一致，统筹推进，确保目标任务顺利实施。美国在1961年成功地组织了规模庞大的“阿波罗载人登月工程”，经验之一就是采用了指令式协调机制，使400万科研人员协同配合。试想，如果没有强有力的指令式协调机制，如此浩大的工程怎能获得成功？

协商式协调。这种协调方式，一般在指令式协调之前进行，即先提出预案，然后召开专题协商会，把相关部门所要承担的任务讲清楚，充分讨论、听取意见。如果一次协调不成，要进行多次努力，甚至“会外”沟通，力求达成共识，切忌强行拍板。由于协商的核心是“统筹兼顾、合作共赢”，领导干部在协调过程中要统筹全局、海纳百川，有听取逆耳之言的雅量，去除思维定式，包容不同意见，择其善者而从之，其不善者而改之。尤其是在意见纷纭、分歧很大甚至被别人误解时，要进行主客观多方面的分析，少一些对立思维。现实中，有些领导干部听不得不同意见，把自己的面子看得很重，使协调结果适得其反，把本来不是对立的人推到了对立面，把本来能够以合作、协作方式开辟出“共赢”“多赢”的局面，硬是弄得剑拔弩张、两败俱伤，教训深矣。

沟通式协调。中医理论有一种说法，就是“痛则不通，通则不痛。”领导干部工作也是这样，许多矛盾的“痛点”都是由于彼此缺乏沟通造成的。所以，沟通式协调具有“畅通信息、消除障碍”的功能，是做好领导工作的基础。在现实中，沟通与协调彼此不分家，从一定意义上讲，沟通就是协调，协调离不开沟通。经验证明，领导干部通过沟通进行人际关系和工作协调，对消除上下级之间误解，化解部门与部门之间由于分工不清、职责不明造成的“三不管”矛盾，尤其是对增进领导班子内部团结至关重要。通过沟通，可以统一思想，聚分力为合力，变消极因素为积极因素，使团队更具有组织力、凝聚力、战斗力。

说服式协调。说服式协调是很见功力的事情。同一个人或同一件事，由不同的人去做说服工作，效果大不一样。原因就在于说服式协调是否入情入理、入心入脑。由于人是有思想的，而且各有各的立场，要取得认识上的一致和行动上的配合，领导干部的说服协调工作必须深入细致。一是对内疏导思想，消除隔阂、障碍和怨气，使大家心往一处想，劲往一处使；二是对外宣传解释，必要时据理力争，求得理解、认同和支持。历史上这方面的成功范例很多，如三国时期，刘备被曹操赶得走投无路，想去投靠孙权，派诸葛亮前去东吴做说服式协调，遭到东吴谋臣处处刁难。诸葛亮凭着满腹经纶舌战群儒，说得对方个个哑口无言，后来经鲁肃协助，最终说服孙权联合起来抵抗曹操。经验证明，说服性协调，重在说理，要在有情，贵在坚持。

需要强调的是，以上四种协调方式，是紧密相连、互为依存的整体，你中有我，我中有你，只有综合运用效果才最佳。