基于线损专业部门间协同管理工作的研究

曹勇+吴静+赵峻岭

【摘要】 线损率是供电企业一项重要的技术经济指标，线损率管控水平一定程度也反映了一个企业经营水平的能力高低。如何更好地加强“三集五大”体系建设，深入推进线损专业间协同管理，提升线损的规范化、标准化，做到线损管理静态分析全面，动态管控有力，有效形成常态常效机制，是当前所要解决的主要问题。

【关键词】 线损率 静态分析 动态管控

一、专业管理的依据

淮北供电公司依托省地县一体化网损在线计算与分析系统，通过集成相关线损基础数据系统，如：电能量采集系统、调度SCADA系统、PMS系统、营销SG186系统、GIS系统、用电信息采集系统等数据资源，进行数据整合和应用开发，实现了电网线损的全过程管理，满足了电网企业线损分层、分压、分线、分台区统计分析，以及线损指标考核到人的管理需要，通过柔性数据清理大大缓解了线损基础数据环境差、计算结果可信度低的问题，适用于不同的电网结构和管理模式，能够实现线损精细化、标准化管理。

该系统搭建了电网设备基础资料的信息共享联动平台，通过共享数据库的建立和不同级别的权限管理，明确各类系统中电网静态基础资料和动态实时数据的唯一来源，实现了各级人员的自助互动管理。通过建立由调控中心统一规范地区变电站名称及主、配网设备名称及运行编号的规则，确保了设备台帐唯一。通过利用系统间设备的对照功能，及时发现和解决各系统数据和管理漏洞，提醒相关单位及时疏通数据流向、理顺数据流程，确保了电网设备参数，配网线台、线户、台户对应关系等基础台帐的及时更新。通过应用配网供电关系设置功能，解决“手拉手线路”负荷转带期间线损统计不准确的难题，根据高压客户、公变台区与线路、开关的拓扑关系，及时增添或移除公专变，提高线损统计的精确度。

二、线损管理组织机构

按照线损率“综合管理、技术降损和管理降损”分工原则，淮北公司成立了以公司总经理为组长、分管经营、生产副总经理、总工程师任副组长的线损管理领导小组，下设三个工作小组，分别是以分管经营副总经理为组长的管理线损小组，以分管生产副总经理为组长的技术线损小组，和以总工程师为组长的、以信息系统整合为手段的线损攻关小组。小组成员由相关副总师、发策部、运检部、营销部、电力调度控制中心、财务部、基建部、信息通信公司、电力经济技术研究院、运检部综合室、变电检修室、输电运检室、配电运检室、营业及电费室、市场及大客户服务室、计量室、电力执法办、中心所、濉溪供电公司等单位负责人组成。领导小组办公室设在公司发策部。发策部归口线损管理工作，负责公司线损率指标的综合管理，设置线损管理岗位，配备兼职管理人员，具体负责公司线损的全面管理工作。运检部负责技术线损管理工作，配兼职管理人员，负责技术线损日常管理工作。营销部负责管理线损和计量装置管理工作，配备兼职线损管理人员，负责管理线损的日常管理工作。县公司发展建设部、安全运检部、客户服务中心配置兼职线损管理人员，分别负责线损综合管理、技术线损和管理线损日常管理工作。

三、评估与改进

3.1专业管理的评估方法

专业评估的纪录形式：

绩效评价结果的应用：通过采取线损考核评价手段后，我公司各基层单位都引起了高度重视，充分调动了广大职工的解决性，增強了工作的责任心，过去那种“干好干坏一个样”的现象已不复存在，使得我公司线损管理工作已走上良性循环，线损率趋向合理。

3.2专业管理存在的问题

一是线损管理涉及部门多、专业面广，需要牵头协调的事情多。二是各专业部门针对线损管理存在问题梳理的积极性还有待进一步提高，针对性改进措施有待进一步加强。三是各项工作的闭环管理需要相关部门密切配合，相关人员需有较强的责任心。

3.3 今后改进方向或对策

以同业对标和目标管理为抓手，进一步强化、细化线损闭环控制与管理工作，完善线损管理过程中的薄弱环节，学习兄弟单位先进的管理经验，提升线损管理水平。

3.3.1对专业管理目标的改进方法

线损管理涉及到方方面面，有技术线损和管理线损，为此我们要通过降损节能项目的实施达到降低技术线损，通过加强管理达到降低管理线损，做到线损率处于在控、可控的状态下。但必须要提高线损的现代化管理水平，继续加快配网自动化建设，提高到户电能量自动化采集率，实现主、配网线损在线分析。

3.3.2对指标体系的改进方法

按照“小指标保大指标”的原则，要求基层单位在公司下达的线损指标的基础上，进一步细化、量化线损指标体系，做到人人关注线损，人人身上均有线损指标。

3.3.3对工作流程的改进方法

工作流程要根据当时的管理模式而建立，在实际应用中要不断修改完善优化，尽量实行集约化、扁平化的管理，删除不合理的流程节点，做到工作流程顺畅、高效。