泉永印务的薪酬体系改革初探

赵鲁宁

济南泉永印务有限公司（以下简称“泉永印务”）成立于1995年，主要从事烟包的设计与印刷。受企业改制遗留问题的影响，加之包装印刷行业的特殊性，我公司的人事劳资关系比较复杂，用工渠道和形式多种多样，员工从宏观上可分为烟草员工、合同制员工、劳务派遣员工三类。现有薪酬体系参照烟草行业的薪酬体系，与主营业务所处的包装印刷行业的实际情况相脱节，人工成本居高不下，且员工对薪酬不甚满意，对公司的忠诚度、归属感日益降低。薪酬问题已成为严重制约公司发展的瓶颈。建立以市场为导向的薪酬体系，形成所有岗位人员“能出能进、能上能下”、所需人才“进得来、留得住”的用人机制，是我公司的当务之急。为此，我公司对薪酬体系进行了初步探索和大胆改革，在此总结，供大家参考。

基本思路

泉永印务的集团公司将军烟草集团有限公司和泉永印务的领导对薪酬体系的改革高度重视，聘请了专业的人力资源服务机构协助我们开展此次改革工作。

将不同类型、不同身份的员工，规范在不同的管理体制、不同的分配制度之下，是我公司改革与创新薪酬体系的关键。首先，我公司将烟草员工的工资关系和保险关系转至集团公司，与合同制员工、劳务派遣员工的薪酬体系彻底分离。然后，我公司对人力资源现状和职位进行了分析，对岗位进行了评价。

1.人力资源现状分析

我公司现有员工219人，平均年龄33岁，学历分布情况如图1所示。其中，专科以下学历员工159人，占员工总数的72.6%，反映出我公司员工学历水平较低。此外，我公司取得专业技术资格及职业资格的员工为55人，仅占员工总数的24.0%，这从另一方面说明我公司员工持续学习愿望不强，组织倡导学习力度不强。

图2为我公司合同制员工和劳务派遣员工的司龄对比。由此可以看出，在公司工作3年以上的劳务派遣员工仅占所有劳务派遣员工的40%，表明劳务派遣员工的离职率较高。印刷行业专业性较强，员工的技能熟练程度至关重要。普通工人一般需要在车间锻炼2～3年，才能成为一名熟练的烫模机长，而一名优秀印刷机长的成长周期普遍在5年以上。普通员工在成长期内的薪酬水平较低、流失率较高，而度过这段时期后，随着心理的适应、经验的积累、技术的成熟，其进入到职业稳定发展期，薪酬水平也相应上升，劳务开始趋于稳定。

与劳务派遣员工不同，合同制员工的稳定性较强，一旦入职，除特殊情况外，极少出现人员离职现象。这说明我公司合同制员工的薪酬水平已经超过同行业相同岗位的薪酬水平。

上述状况间接说明我公司现有薪酬分配制度不能起到激励先进、鞭策后进、优胜劣汰的作用，阻碍了公司正向企业文化的形成，严重制约了我公司的可持续发展。

2.职位分析及岗位评价

根据包装印刷行业性质，我公司对所有职位进行了分析、所有岗位进行了和评价，并将结果量化。

首先，对生产操作类岗位采取现场观察法，由人力资源服务机构派出专业的职位分析人员观察员工工作的全过程；对一般管理类岗位的任职者采取工作日志法，即由任职者本人按时间顺序详细记录自己的工作过程。然后，人力资源服务机构归纳、总结和分析所有人的工作过程，并召集所有关键岗位员工及辅助岗位部分员工代表，对公司所有岗位采取无记名打分的方式，进行岗位价值量化评估。

我公司通过职位分析、岗位价值评估以及岗位说明书完善，进一步明确了所有岗位的素质要求，重建了能够体现公司各岗位层级关系及凸显关键岗位重要性的岗位级别体系。

3.确定薪酬优化方案

要想实现价值创造和员工满意双赢的结果，就要通过优化薪酬结构，区分固定收入和浮动收入，实现以岗定薪、按績付酬。要把收入分配和公司的经济效益挂钩，和员工的劳动成果及其贡献挂钩，用有效的分配机制真正激活企业。

在薪酬分配制度的优化上，我公司主要考虑4个因素：与公司战略的匹配性、外部竞争性、内部约束与激励性，以及公平性。优化方案制定时主要依据4个原则：以市场为导向的原则，以岗定薪、同工同酬的原则，按绩付酬、持续激励的原则，尊重历史、平稳过渡的原则。

鉴于此，我公司引入了宽带薪酬，实行岗位绩效工资制，建立社会化用工薪酬体系。

薪酬优化方案的实施

宽带薪酬是一种新型的薪酬设计理论体系，指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，其最大的特点是压缩级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大。具体到我公司，首先规定了工资套改的办法，然后根据不同的岗位采用不同的薪酬结构。

1.工资套改办法

（1）合同制员工

我公司按照“老人老办法”“新人新办法”原则，确定合同制员工的工资标准。

①老人老办法

如前所述，因历史遗留问题，我公司原有合同制员工的薪酬标准远高于同行业社会化薪酬水平，依据尊重历史、平稳过渡原则，对其采用社会化工资加过渡工资方式处理，纳入社会化薪酬体系。

首先依据现有合同制员工实际所从事的岗位确定岗类岗级。因现有合同制员工为公司服务多年，拥有丰富的工作经验，工作效率、熟练程度较高，故所有合同制员工的岗位均套入略高于社会化工资平均水平的级别，以体现员工价值，彰显公司的薪酬水平优越性，并以此作为员工的社会化工资标准。

其次，将员工原月度收入高于上述社会化工资标准的部分予以保留，并按岗级确定标准。在实际测算过程中发现，因原薪酬体系中的岗位工资是根据工龄套入的，过渡工资按岗级保留会导致同岗级的老员工实际收入减少60～120元，为保障员工个人利益不受损失，将为公司服务10年以上的员工的过渡工资增加100元。过渡工资标准仅随员工岗位的变动而调整。

②新人新办法

对于今后新招聘的员工，将依据所从事的岗位确定岗类岗级，并通过公司胜任力评估体系的综合评价，套入社会化薪酬体系，确定社会化工资标准。

（2）劳务派遣员工

我公司现有劳务派遣员工112人，占比51.0%，远远超过国家规定10.0%的上限要求。因此，为降低用工风险，打破身份壁垒，公司即将开展劳务派遣员工择优直签工作，确保公司真正需要的人才“进得来、留得住”。

2.薪酬结构划分

按照我公司的实际情况，薪酬结构按管理人员和一般人员、生产操作人员、销售人员分为三类。

（1）管理人员和一般人员

我公司制定了统一的岗位绩效工资标准体系，根据员工所在岗位确定岗位工资标准，根据个人业绩及公司业绩完成情况兑现绩效工资，以体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

（2）生产操作人员

生产操作人员直接从事产品的加工，因此产品的质量和生产效率直接由生产操作人员的工作质量和工作效率决定。因此，薪酬体系制定时应重点关注生产工序。

我公司对生产操作员工实行计件工资制，生产操作人员的工资由岗位工资和计件工资两部分构成，即生产操作人员按照公司统一的岗位工资标准核算岗位工资，按照计件工资制度核算计件工资，按绩付酬，体现多劳多得。计件工资比例高于管理人员和一般人员的绩效工资比例，达到70.0%。

计件工资实施的前提是制定科学合理的劳动定额以及准确的计件单价，而实施的关键在于确定计件单价。影响计件单价的因素有2个，一是最终产品的价格分割，二是工人完成产品本身的劳动成果分割。印刷品工艺流程复杂，劳动分工精细，生产工序多，难以有效分割不同工序的劳动成果及单价。我公司组织生产部经理、车间主任及部分相关工序技能熟练的机长，对各种产品的各个工序做出价值分割，并经过多方征求意见最终形成《生产制造部车间机台综合绩效考核方案》，对车间机台岗位月度关键绩效指标，如产量绩效、质量绩效、效率绩效、物料消耗绩效、设备维护保养、安全文明、工艺纪律等，制定了详尽的考核细则。

（3）销售人员

理想的销售人员薪酬方案应该符合以下标准：与公司整体战略相协同，能激励不同类型的员工，公平、简明易懂，不超出公司整體预算。鉴于此，并为稳定销售人员队伍，我公司制定了符合本公司实际情况的销售人员薪酬结构。

销售人员薪酬由岗位工资、绩效工资和其他奖金组成。岗位、绩效工资套入公司统一的社会化薪酬体系，占比70%，主要与销售额挂钩。

销售部月度工作完成情况满分100分，其中职能履行类、预算、安全和遵章守纪考核满分分别为70分、10分、10分、10分。具体计算公式如下：

月度考核得分=职能履行类考核得分×P+预算考核得分+安全考核得分+遵章守纪考核得分。其中：P=（月度实际系统内销售收入+月度实际社会市场销售收入）/（月度系统内销售收入预算+月度社会市场销售收入预算），月度系统内销售收入预算=（全年系统内销售收入预算-上月止累计完成系统内销售收入）/本月起剩余月份，月度社会市场销售收入预算=（全年社会市场销售收入预算-上月止累计完成社会市场销售收入）/本月起剩余月份。

通过本次优化改革，我公司形成了统一的薪酬体系，人力资源管理工作发生了一系列可喜变化，企业文化和员工价值取向均有较大转变，公司发展也卓有成效。在以后的工作中，我公司将继续创新人力资源管理体制，改进绩效管理考核方式，建立健全激励机制，加快人才队伍建设，为公司健康发展打牢基础。