因此，李铁映把她调到北京

时巨涛

上个世纪80年代中后期到90年代初，是东南大学改革活跃，变化较大，发展较快的时期。特别是1987-1988年前后，东大“以人事制度改革为核心的综合改革”搞得风生水起，声名远播，在社会上产生较大影响，走在了全国高校改革的前列，也对东大后来的改革建设发展产生长久和深远的影响。

二十多年过去了，当我们拂去岁月的尘埃，再次回顾那段“激情燃烧”的日子，会发现这场改革不是应景之作、跟风之作，而是以韦钰为代表的东大时任领导自觉为之，是压力困境下逼出的奋起之举；也不是事先有宏大主题，精妙设计，而是主事者实事求是、顺势而为，获得群众广泛支持参与，最终实现了共赢。它目的明确，起点也不高，但解决了当时发展面临的最突出紧迫的问题，并为学校的队伍建设、制度建设奠定了坚实的基础。今天，当东大在迈向创建世界一流大学的征程上，再鼓改革风帆，奋勇争先进位之时，也许人们才会更真切更深刻地意识到它的开创意义。

过去的故事很精彩，只是我们没有记下来；曾经走过的路很艰难，不过人们已经有些淡忘了……

改革难，不改革更难，那场改革是被“逼”出来的

上世纪80年代中期，中国的大学经过对“文革”十年浩劫的拨乱反正，基本恢复了正常办学秩序，各方面工作走上正轨。不少高校的改革也同全国改革一样，在争议声中艰难起步，并在社会上产生很大反响。这些改革和争议不免波及东大——当时还叫南京工学院，使南工干部师生既受到启发激励，又感受到竞争的压力。同时，随着对外开放和国际交往增加，我国高等教育与国际高等教育的巨大落差，也刺激着南工的主事者们，使他们强烈地意识到自己落后了。

那段时间，南工领导层讨论争论很多，应该说在改革问题上已达成共识。但与大多数改革一样，真正的困难常常不是要不要改革的问题，而是改什么和怎么改的问题，即改革突破口在哪里？如何从学校实际出发，选择怎样的改革路径和改革方式？

1987年1月7日下午，江苏省委副书记孙颔、副省长杨詠沂受国家教委的委托，来校宣布有关任免决定，韦钰正式出任南京工学院院长，陈万年担任院党委书记，新班子开始担负起领导南工新一轮改革的重任。

韦钰显然对学校下一步怎么走已有了想法。在上任伊始的第二次党政联席会（后改称校务会）上，她提出，1987年的工作，仍要从实际出发，要加快改革步伐，思想上要积极，但步子要稳妥。

1987年1月19日，南工召开了第一次发展战略研讨会，韦钰在会上做了“振奋精神、树立信心、团结奋进，把南工办成国内第一流、国际有影响的大学”的主报告，报告分四个部分：一、南工要前进，必须更新观念，增强竞争意识，有一种强烈的危机感，紧迫感；二、要把工作重心真正落实到多出人才，出好的人才这个根本目的上来，当前的重点是学科队伍建设；三、走以联合求发展的道路，把南工办成开放和有活力的大学；四、民主办学，科学管理，在南工创造一个公开公平竞争，人人都想做事能做事的环境。

这是韦钰正式就任南工院长两周后开的一次很重要的会议，也可以视为她的“施政纲领”，主旨鲜明、目标明确、决心坚定。改革难，不改革更难，韦钰下决心通过强力推进改革，加快学校发展，她的指向很清楚。

“累积计分制”与“特批教授”和“地方粮票”

全面推进改革需要有突破口，找准了切入点就可以“牵一发而动全身”。可是先从哪里入手？当时那个能够激发全校教师改革活力的“一发”又是什么呢？

1987年3月，寒假刚过，全院各系甚至每个教师都拿到了一份文件——《南京工学院教师职务聘任实施细则（试行稿）》。新条例的核心变化是对教师职务晋升提出比较明确的岗位要求、任职条件，增加了定量考核的内容。简而言之，就是要以可计量、可评价的工作实绩作为评聘的主要依据，职务晋升不再是论资排辈，或由少数人凭印象决定。

这也是韦钰的一贯主张，她历来强调工作实绩，认为评聘工作“要把工作表現与工作成果分开来，成果是要有可以量化的东西，不能把所谓思想好、表现好与工作实绩好混为一谈”。

有人将这个新条例的精髓高度浓缩为五个字“累积计分制”，即把任现职期间的教学工作量、科研成果（论文、项目）、科技服务成果，甚至党政工作量（主要指对系、教研室一级的“双肩挑”干部的工作量补贴）等都折算成一定数值的分数，将综合计分作为决定教师职务晋升与否的主要依据。

“一石激起千层浪”，今天的人已很难想象当年这个改革在全校引起的震荡和反响。有人举双手赞成，有人持强烈反对态度，有人忧心忡忡，有人左右为难（主要是各系党政领导）。韦钰要人事处下去征求意见，鼓励大家争论，方案可以修订，但办法不能改变。后来人事处汇报，前前后后、大大小小开了七十多个座谈会，搜集了几百条意见。风波闹得这么大，可新标准究竟有多高呢？这里不妨抄录一下当时副教授的任职条件：

（1）？担任两门以上课程的讲授及其全部教学工作，其中一门应为研究生课或本科生主干课（包括技术基础课），组织和指导毕业设计和毕业论文；

（2）？担任学术指导人或科研课题负责人，参加科学研究，主持或参加编写、审议新教材、教学参考书或学术专著（论文），掌握本学科国内学术发展动态；

（3）？指导实验室的建设工作，充实更新实验内容，设计、革新实验手段，提高实验水平；

（4）？指导硕士研究生和进修教师，协助教授指导博士研究生；

（5）？担任一定学生思想政治工作或教学、科研方面的管理工作；

（6）？根据工作需要，担任辅导、答疑、指导实验、实习和科学技术（宣传）等（辅助）教学工作。

关于副教授工作量《条例》要求为：

以教学为主的教师全年应完成教学工作量1400学时左右，兼搞科研的教师应完成教学工作量1120学时左右。

科研工作量计算办法另行制定。

这个《细则》以今天标准视之，实在不算“细”甚至有些粗糙，要求也显得宽泛，标准低得可怜，并没有多少刚性要求。当时有的教师甚至把学校认可的油印讲义、实验报告、跟企业合作的项目书（只要有印章，无须到款）都作为工作成果，参加评聘。

这就是当时教师队伍的状况，就是东大职称评审制度改革的最初起点。但即使这样，有的人还是嫌标准太高，系里在实施《细则》过程中也遇到实际困难，矛盾很大。比较突出的问题就是具体评价尺度如何掌握，对老教师和新教师是不是执行同一个标准。对前一个问题，学校回答：各系情况不同，可以自定标准，但必须有量化指标，评审公平公开。后一个问题则比较棘手，如果坚持统一标准，部分中老年教师难以接受；如果标准不一，对青年教师又有失公平。后来上下争论，几经反复，最后想出了 “特批”这个折中办法。

所谓“特批”就是把职称评审分成两条线，凡45岁以下申报教授、40岁以下申报副教授的教师，通过系里评审推荐，可直接报到学校统一审批，不占系所指标；凡留在系里参加评审的，仍按《细则》执行。“特批”指标另划，全校平衡，标准从严；走正常晋升路径的，可根据实际情况，标准各系自己掌握，但最后通过的名单，都一律上校高评委会审议。“一校两制”皆大欢喜，理由也很充分，从学校实际出发，不搞一刀切嘛。“老人老办法、新人新办法”，既坚持原则，又承认旧账，典型中国式智慧。

1988年上半年，经过严格评审，南京工学院第一批“特聘副教授”诞生，他们是建筑系仲德崑、机械系钟秉林、电子系何野、计算机系黄可铭。这四位青年教师的共同特点是，都具有硕士及以上学位，都有高级别杂志论文发表，都有拿得出手的科研成果，工作量都很大（积分很高）。韦钰特别高兴，她在多个场合讲，“他们的材料比（当时一些正常晋升的）教授还过硬。” 这四人成为当时南工青年教师追赶的榜样，也为后来的“特批”立下了标杆。

职称晋升“特批”制度的实施，为南工优秀青年教师开辟了成长的快车道，极大地激发了他们奋发向上的热情。此后数年间，一大批青年才俊通过“特批”较早较快地晋升为副教授、教授，他们的快速成长，不仅有效填补了当时南工教师队伍青黄不接的断层，而且对学校长远发展起到了难以估量的作用。

1990年10月30日校报刊登消息，“今年我校高级职称评聘工作告一段落，又有30位40岁以下的青年教师被聘为副教授或副研究员，是历年最多的。他们中30岁以下的6人，30-35岁的有16人……，其中最年轻的只有28岁，为无线电系的尤肖虎。”

教师聘任制得以全面推进，新的“特批”制度受到各方好评，但也不是人人都满意，一些新的矛盾又让各级领导头大。

在高校工作过的人都知道，对教师来说，最直接最有效的激励就是职称晋升，南工改革以此为切入点，可谓精准之极。但对于教师中一些缺少能力，努力不够又没有成果的人来说，这种“激励”近乎无效，因为即使按最低要求他们也难以评上高级职称。于是有人一到评职称就到处活动，找系领导、找校领导、找人事处申诉，又是“历史原因”，又是功劳苦劳，又是遭遇“不公”等，总之“闹”成了他们的日常工作。他们人数很少，但已影响到职称改革平稳推进，影响到学校安定了。据当时分管职称评审工作的人事处副处长陈为宇回忆，有一天一群人为职称的事围着他吵，中午午休也不许走，他又累又饿又急，一下子突发性耳聋什么也听不见了，后来住了半个月医院才好。

改革有时也会出现进两步退一步的现象。因复杂的历史原因（“文革”）和制度缺陷（长期没有要求、没有考核）而产生的问题，常常不是短时间或高校自身能够解决的。为保证大局稳定，改革能够继续推进，必要的灵活变通还是需要的，即便像韦钰这样一贯坚持原则、决断强势的领导人，有时也不得不妥协，于是才会出现“东大副教授”这样特殊年代的奇特职称。

由于篇幅关系，这个故事就不展开了，我引用一段当时的校务会议记录，虽然简单了些，但大致可以了解这一决策的过程：

（人事处长）刘德华报告，由于职称（评审）矛盾太大，召开了系主任座谈会，都主张搞“地方粮票”。校务会（讨论后）一致同意，并明确：①这次搞地方粮票，不解决工资待遇，不和住房面积挂钩；②？一次評审，大家可以申请，对各系分别下达指标；③资格审查搞“双轨制”（与正式副教授评审标准不同），但“地方粮票”不能转为“全国粮票”；？④？对象范围，只搞到副教授，不搞教授。主要矛盾是解决文革前毕业，50岁以上，大学本科毕业，（目前）还是讲师的那批人。

韦钰：准备不向教委报，反正不加工资，只是名义上的。

朱万福：就是“名片”副教授，不进档案，不兑现工资房子，只是便于他们对外。

这就是“东大副教授”的由来，学校本意是为这些老同志做件好事，但也留下一些后遗症，这是后话。

师资队伍调整“三箭齐发”

几乎在实施教师聘任制和职称评审改革的同时，就遇到了两个几乎无解的问题，成为推进改革的“瓶颈”：一个是教师队伍严重超编，一个是高级职称岗位严重不足。

当时还是“计划经济”，学校人员编制和高级职称岗位数完全由上级人事部门下达，卡得很死，学校没有多少自主权和腾挪空间。但这两个问题不解决，职称改革、引进人才就是一盘“死棋”。

据当时人事处的报告，1987年按国家教委下达的人员编制数，全校净超320人，各单位超缺编情况不同，有的系超编严重（主要是老系），有的系又严重缺编（主要是基础课和新专业）。高职称教师年龄明显偏大，高级岗位指标不足。

1987年3月，韦钰在校党政联席会上谈了她对这些问题的考虑：“学校的工作实际是三块，教学科研是最重要的，不能轻易动，动了伤筋骨；要精兵强将，不断提高，但这部分人只能求名，利不能太多。另一部分是不适合教学科研工作的，要逐步流出去，但是有些能力的人，可以组织起来搞科技服务，由他们出来牵头，带一些人搞创收。成立一些实体，不列入干部教师编制，名没有，但可以利多些。这是让一部分同志适当转移战场，对这些人的管理可以活一些，企业化一些，钱可以多一些，这批受聘（科技岗）的人可以（走出去）为工厂服务，也可以为学校做些贡献。这要作为近两年的重点工作之一，这一块搞得好，人可以流动，钱可以来，学生好分配，有了更多的渠道（队伍）就活起来了。”

类似的观点她在多个场合讲过，思路很清楚，队伍建设的重点是调整结构、提高水平，“关键是人才流动问题”。为此，学校从三个方面著手进行改革，我称之为“三箭齐发”，即建立正常的退离休制度、鼓励人才流动、调整提高现有师资队伍。

建立正常的退离休制度，实际是从1985-1986年就开始的，但一直没有认真执行，在当时是很困难的，又容易得罪人的事。但工作再难也得做，校系领导真是做了大量工作，晓之以理、动之以情，重要人物校长、书记亲自上门做工作，反复拜托感谢。一些必要的鼓励措施也随之跟上，这就是“提退”政策的出台。所谓“提退”，就是在坚持基本标准的前提下，对已达到或接近退休年龄的老教师，可以“优先”晋升，到龄后马上退休，这样既肯定了他们的贡献，又及时腾出了部分岗位。

老先生们是通情达理、真心热爱学校的。退休工作进展得“意外”顺利，到1987年6月，“已有68名教授、副教授退离现职岗位，为中青年教师创造了进入高级职务的岗位”。

韦钰曾回忆说：“在这件事情上我特别感谢王荣年教授，他从副院长岗位上退下后，本来想回到系里多干几年，做点研究、带带学生。但知道学校出台了相关规定，就主动提出来自己带头退。他一带头，我们的工作就好做了……”

队伍分流难度就更大了。当时根本没有双向选择、考核辞退这一说，“下海”创业也是后来的事，是真正的“铁饭碗”。所谓人才流动也只能校内流动，这里人少了那里就多了。所以这项改革的要点是，先解决主要矛盾，再创造新的岗位。韦钰想先把系里的专任教师数减下来，以大批引进急缺的新教师，其次是鼓励搞科技开发，希望通过创收增加学校收入，更重要的是能吸纳一些人。

这项改革过程很复杂，很困难，但学校态度坚决，措施得力，结果也比较可喜。当时制定了一系列措施鼓励甚至强制人员分流，如，对超编单位减少进人指标，促进人才流动；对缺编单位进行奖励，给予补助；稳妥解决了教学科研线上部分“工农兵学员”分流工作；并硬性规定，支持教师从超编单位流向缺编单位，从系、所流向图书馆、实验室、工程技术岗位和党政管理部门，但不准“逆流动”。校、系机关和直属单位缺编不能从校外进人，只能校内调剂；本人如有流动意愿，任何单位不得阻拦等。

经过几年的努力，退离休工作和人才流动、队伍调整都取得明显成效：

1985年，全校教职工总数为3812人，专任教师1437人；

1988年，职工总数4284人，专任教师1488人；

1992年，即韦钰卸任校长前一年，职工总数3966人，专任教师1401人。

全校教职工总数和专任教师人数减少了，结构却更加合理，队伍更加年轻精干，师资队伍建设调整提高的目标初步达到。

管理改革的“四定一提高”“干部述职”和“系主任竞聘上岗”

组织是个有机的系统，一部分发生变化，其他部分也会产生震荡变动。学校改革也是这样，旧的矛盾解决了，新的问题又会产生，没有尽头。

教师实行了全员聘任和职称评审改革后，积极性提高了，收入增加了，但压力也大了。于是系主任们和教师对学校又有意见了，觉得机关臃肿，服务不好，效率太低，只“改”教师，不“整”干部。部处长们和机关干部也有抱怨，机关弄那么多人，也不是我们的责任。再说系里和机关收入差距那么大，也实在摆不平呀？

于是学校又不失时机地开展了“机关管理体制改革”，动静搞得很大，成立了七个由分管校领导牵头的工作小组，在教学、科研（学科）、人事、学生、科技开发、后勤、思政等方面进行专题研究，提出改革方案，重点是机关管理改革。其实当时改什么和怎么改并没有清晰的思路和具体的办法，也没有“理论”指导和现成经验借鉴，只能摸着石头过河。韦钰再三强调，“机关要提高待遇，先把人减下来。更重要的是要改进服务、提高效率。对干部要强调工作实绩，要向群众报告工作，接受监督。”

当时人事处定编的依据，只有教委下达的学校教职工总数和各类人员比例的文件，这是个“软约束”，可以执行也可以不执行，定编可以真搞也可以假搞，反正都在一口大锅里。但韦钰决心真搞。

经过多少个日日夜夜的讨论争议、主动被动，对如何改革逐渐达成共识。有过很多讨价还价、妥协平衡，办法才在博弈中慢慢形成，最后终于将机关改革的核心内容提炼为“四定一提高”，即定岗、定编、定职、定责，逐步提高机关工作人员待遇，重点是定岗、定编。解决“改进机关工作作风，提高工作效率”的具体办法是，开展“干部述职、民主评议”。

韦钰后来评论这个改革时指出：“不改革不行，搞短期行为也不行。一定要坚持实事求是的原则，一方面要吃透上面的精神，另一方面要结合学校实际，来决定我们整体的、配套的改革步骤和做法。”

其实那些年学校的几个改革，机关管理改革是最困难最麻烦的。“钱从哪里来，人往哪里去”是改革永远的难题，其间曲折难以细述。记得有一位处长很能干，也很强势，工作小组跟他商量定编的事，他火气很大，“我的处一个人都不能减。你们要这么做，我就不干了！”韦钰听了汇报让人传话给他，“不干可以，先打个辞职报告……”

改革虽然困难，但只要有决心，处置得当，总是能继续走下去。1988年6月30日校报刊文《理顺关系、转变职能、压缩编制，校党政机关改革迈出较大步伐》，介绍了校内管理体制改革进展情况，文中提到：

以较大力气调整压缩机关人员编制，比过去减少100多人，这还不包括从机关分离出去的直属单位和实体。

机关管理体制改革的指导思想是：调动管理人员的工作积极性，逐步引入竞争机制，落实岗位责任制，提高工作效率和办学效益。

压缩编制、精减干部职数和工作人员数是本学期的工作重点。整体方案已经出台，定编情况是，在直属单位和实体分离后，校机关行政系统定编242人，政工系统60人，总人数下降27%。第一批选择校办、党办、人事处、组织部试点，共减少14人，幅度较大。

第二批教学科研管理部门和政工部门15个单位，第三批后勤5个单位“四定”工作均已开始。预计本学期全部结束。

改革初見成效，校务会议决定，从当年7月份开始，机关实行岗位津贴制度，每人每月增发50元岗贴。

现在人们回忆那时的改革，往往对破格晋升了一大批“特批”副教授、教授，涌现了一批优秀青年才俊津津乐道。只记得改校名、建新区、职称改革、机关精简等几件“大事”，但对学校领导在制度建设和“立规矩”方面所做的努力和深远意义关注不够，而这些恰恰对一个学校办学水平、管理特色和文化建设起着长久的作用。

今天重新梳理那段历史，你会清楚地发现，如今学校教学、科研、人事、后勤、学生工作、科技服务等各个方面管理改革的最初源头就来自那时，许多“规矩”也是那时立下的，这些规矩开始可能只是韦钰开创的新做法，但后来历任领导都坚持下来，大家自觉遵守、改进完善，约定俗成、习以为常，于是惯例就成了规矩，成为东大的管理特色，成为学校文化的有机组成部分。其中比较有代表性的是，“干部述职、民主考评”和“系主任竞聘上岗”。

“干部考评”是韦钰上任时就提出的，是她“民主办学、科学管理”施政方针的具体体现，也是对干部评价要“讲求实效、重视实绩”要求的实际举措。韦钰提出学校工作要搞“目标管理”，每年都要有30-50项“奋斗目标”，干几件实事，分管校领导牵头，相关部门负责落实。到年底，要开大会向干部群众报告工作，接受民主评议。

这项改革几乎没有争议，当年就实行了。1988年1月15日的校报记载了当时的情形：

元月3日至9日，我院干部民主考评会在校友会堂三楼拉开序幕，被考评的有正副院长和机关各部处主要负责人21人。他们挨个儿上台作半小时的述职报告，然后回答群众提出的问题，参加考评的则有系所部处负责同志以及机关干部、教师、学生代表。3日下午，韦钰校长带头述职……

参加考评的人员在讨论中认为，民主考评有三大好处：一是沟通了情况，加深了领导与群众的相互理解；二是“工作是要交账的”，激发了干部责任心；三是各人公开述职就有比较，谁优谁劣，谁高谁低，自然形成竞争。

人们预料，民主考评将会产生巨大而深远的影响。

以后每到年初，东大都要召开全校中层干部大会，布置全年工作，提出具体目标，落实责任单位。到了年底，校长书记和部处长们都要在台上向师生员工报告一年工作实绩，年初定的目标哪些完成了，哪些没完成，原因是什么？这对干部本人和各单位部门领导都是不小的压力。只是后来形式和参会范围有了一些变化，但这个做法一直坚持下来。这两个会和每年暑期召开的“发展战略研讨会”一道，成为东大一年中最重要的三个会议，也成为东大校园民主管理的传统，二十多年里一直没有间断。

“系主任竞聘上岗”是当时一项重要的干部选拔任用制度改革，1988年系主任换届时就实行了，其做法跟今天差不多。但那时南工敢这么做应该是有些超前和勇气的。第一次搞系主任民主选举、竞聘上岗，开展很认真，竞争很激烈，搞得很热闹。学校高度重视这项改革，党委常委会讨论系主任人选时极其慎重细致，但又充分尊重民意。那次换届，当选系主任虽多数仍是年富力强的中年教师，但副系主任则大批起用了朝气勃勃、充满干劲的年轻人。这后来也成为东大干部管理的一条“规矩”，被上级组织部门肯定的成功经验。

那段时期东大的改革在全国产生较大影响。1988年底，国家教委召开直属高校书记校长会，指定韦钰在大会上发言介绍东大改革经验。那几年来东大学习改革的高校很多，媒体上也有不少介绍。东大人走在外面，很自豪、挺骄傲……

二十多年后的一个冬日，我在北京三里河南沙沟韦钰寓所为她做“口述史”访谈时，又一起回忆起这场改革。我问韦钰：“那时我年轻，只知道你叫我们干什么就干什么，其实懵懵懂懂，很多事情不明白。现在重新梳理那段改革过程，发现其实每项改革都环环紧扣，好像很有章法，思路也很清晰，你都是事先想好的吗？”

韦钰说，不是。但大体有个方向，目标也很清楚，就是一定要改革。实际推进的时候，还是要实事求是，遇到什么问题解决什么问题，不可能事事都先考虑到，就像武侠中说的“见招拆招”呗。我是搞科研的，比较相信直觉，我知道，只要方向对，办法总是能找到的。其实，许多时候我只是提出要求，具体改革还是跟班子里的同志和大家一起做的。那时真的很艰苦，学校各方面都困难，也没有什么物质激励的手段，靠的就是一种精神。做很多事情都有最困难的时期，但是千万不能松劲，一松劲就不可收拾了，就像长跑，最困难的时候一定要挺过去。

已华发如雪、年逾七旬的韦校长显然也陷入对往昔的沉思，她说，当时我们这个改革做得是比较好的，全国许多高校都来了。我认为校内管理体制改革的重点永远是队伍建设，再就是要立规矩，重视制度建设，你要营造一个公平、公正、竞争和有活力的环境，让有潜力想干事的人的积极性可以激发出来。那个改革我认为是比较成功的，后来也是因为这些改革，李铁映调我到北京去了。

成功的改革应该给学校和后人留下“丰厚的遗产”。那场改革给东南大学留下的最宝贵最重要的东西是什么？我认为是两样：人和制度。今天许多东大人仍深深地怀念韦钰，是因为当年她主导的改革，使一大批青年脱颖而出，成为二十多年来东大师资队伍和干部队伍的中坚；今天人们常常回忆起那场改革，是因为它立下了东大的许多规矩，奠定了新时期学校制度建设的基础，直到今天还发挥着深刻而长久的影响。

（作者单位：东南大学？）