赵迎光说韩都衣舍

韩东阳

2007年趙迎光到韩国的一个展览会上做翻译，其间参观了一个卖女装的网站，被它的巨大销售额惊呆了。对方老板用互联网的分享精神告诉他做电子商务的三个秘诀：第一，要做就做女装；第二，要做就做自己的品牌；第三，做女装就是款式要多，更新要快，性价比要高。

这个秘诀对2001年就开始尝试在淘宝上卖货但毫无起色的赵迎光来说，如醍醐灌顶。回来后他就商量如何在没有本钱的条件下做到女装款式超级丰富，一个最简单的办法就是从韩国网站上代购。韩国有3000多个女装品牌，其中比较好的有1000个，如果能够代购这1000个网站的产品，不就解决款式丰富的问题了吗？但是这样一来至少需要三个人为一个小组：一个是懂韩语的，一个是会做图写文案的，一个是管代购的，这就是买手小组的雏形。以后几年，这样的买手小组就翻倍发展起来，微妙的变化也随着体量变化油然而生。

小组制是公司的发动机

以小组制为核心的单品全程运营体系，是韩都衣舍平台化运营模式的关键。关于这个体系，2008年创业的时候，韩都内部做了大量的讨论：这个体系建立的基础到底是什么？为什么要建立这个体系？

在做韩都的过程中，赵迎光发现了一个问题，互联网其实提供了一种可能性，用专业的术语来讲，是符合“精益创业”的原则。在传统商业里，一家企业或者一个品牌，在全国开了5000家实体店，其目的是让尽可能多的消费者可以见到这个商品，进而做出购买的决定。但是在互联网上这个问题就不存在了。互联网提供了一种“低成本快速试错的可能性”。低成本，指的是可以按照工厂的最小起订量来采购，这个最小起订量可以是50件，也可以是100件。快速，指的是今天有多少人看了，多少人买了，马上就可以拿到即时的数据进行决策。我一看卖得不好马上降价，这个销售策略转换得非常快，这是互联网的特点。改一改就是几秒钟的事。

既然有这种可能性，是不是可以基于互联网这种特点，来改变企业的组织？

韩都就设计了这样一个小组：设计师、页面制作专员和货品管理专员。设计师就是产品开发人员和选款师，页面制作专员等于是销售导购和视觉人员，货品管理专员就是运营人员。这三个人编为最小的小组，这个小组通过制度实现责、权、利的统一。

第一是责任。韩都衣舍现有260多个小组，假如2016年要完成10亿元的销售额，是由200个小组来完成的，每个小组理论上要完成500万元。企划中心会跟每个产品小组谈增长率，根据任务额来配备资源额度。比如完成400万元，是200万元的资金额度，因为韩都要求的平均毛利是50%。小组可以用200万元的资金来干这个事情，这是责任。当然责任里面不仅仅是销售额，还有对毛利率的要求，对库存周转率的要求，如果小组毛利率或周转率太低，小组也可能拿不到奖金。小组要把这200万元用好，在符合公司利益的前提下让它尽可能产生400万元的销售，这是小组的责任。

第二是小组的权力。小组有什么权力？权力非常大，大到什么程度？首先，小组要开发什么款式自己说了算；其次，每个款几个码，每个尺码多少件，小组三人商量；再次，小组自己决定参加哪些活动，公司每年都有各种各样的促销活动，甚至“双11”，参加不参加都是自己定；最后，小组还可以自己确定打折的节奏和深度。基本上一个网店老板的权力都在这儿了。

第三是小组的利益。其实奖励公式很简单，销售额减去费用，乘毛利率，乘提成系数，再乘库存周转系数。公司鼓励大家提升库存周转率，库存周转率快的，提成的比例就会多一些。毛利和库存成了每个小组都最关心的两个指标。因此韩都衣舍的库存周转率每年都在提高。

此外，小组制还可以实现产品小组更新自动化。小组中间一定会有做得好的，也有做得不好的。那么韩都的小组是怎么淘汰的？

两个方向：第一，韩都的小组每天都有业绩的排名。如果你排第一，你会怎么办？你会更加努力。如果你是第二呢？你会想超过第一。如果你是最后一名呢？最后一名的压力也很大，你要努力往前赶，赶一名是一名。最后的结果是大家都铆足劲地工作。

第二，奖金分配制度。韩都每月的奖金分配权是给到组长的，比如上个月拿了2万元奖金，组长会怎么分配这笔奖金呢？通常情况下，组长会自己留一半，另外两人各5000元。两年后如果继续这么分配，拿5000元的两人会怎么想？他们会想，我也是设计专业出身，我也干两年了，因为你是组长你就拿1万元，不行，我要独立，我要当组长。还有就是最后几名，如果一个小组经营得不好，奖金就非常少，小组成员就想跟着好的小组长干。韩都是允许自由组合的。比如，最好的小组组员出来当组长了，最差的那个出来跟着他干，自由结合。不过韩都有一个规定，组员走了之后，走的人在新的小组拿到奖金后要将10%交给老组长，时间是一年，算是培养费，这样老组长也不会对新走的很讨厌。

这就是小组的基本架构，与传统部门制模式相比，韩都小组制模式下的导购是有温度的。韩都衣舍的每个产品都是“妈妈”和“保姆”照顾的结果：韩都衣舍的小组是“妈妈”，是她养育了产品这个孩子；而每款产品又都有“保姆”照顾，“保姆”是公司的公共服务部门。

小组制使得韩都衣舍在最小的业务单元上实现责、权、利的统一。其实不仅仅限于服装，大多数消费品或者是服务行业，都可以这样考虑。小组制可以做到大的共性和小的个性结合，所有非标准化的环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做；所有的标准化环节，如客服、市场推广、物流、市场、摄影等，统称公务部门，由公司来做；再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都的组织架构三级管理。

要特别说明的是，所谓的“单品全程运营体系”，并不仅仅是为了扩大规模，而是为了实现单品结算。如果这个单品做成了，你想做再大的品牌，韩都都可以帮你做。因为1款和1000款是一样的，单品可以结算，就都是一款的事情。

多品牌：突破天花板的必选项

“打造时尚品牌孵化平台”的提法由赵迎光在2014年正式对外宣布，但深层的基本战略——韩都衣舍要走多品牌经营的道路，早已深植于他的心中。因大学毕业后被派到韩国工作，赵迎光多次与韩国知名服装企业衣恋集团打交道，多次交流后他得出结论：一个服装企业要做到较大规模并保持持续增长，多品牌是必经之路，毕竟一个品牌不可能占据所有的人群定位。2007年赵迎光回国创业，一口气注册了20多个商标，为日后的多品牌发展早早做起了储备。

多品牌战略之下，亦有不同的打法。回国后，赵迎光经历了国内服装电商的两次大讨论：一是互联网上能不能出品牌。这一争论伴随2008年淘宝商城成立并大力扶持“淘品牌”而渐渐平息。二是一个互联网服装品牌的天花板有多高。业内的共识是，由于存在极多个性化定位，单一线上品牌要做到百亿元几乎不可能，其天花板远远低于线下，因而品牌的数量会大幅增加。

两种思路的背后是对一个问题的不同回答：一个线上服装品牌要做到百亿元，究竟需要多少子品牌？四五个还是四五十个，赵迎光的判断是后者。最初几年，赵迎光很少提及多品牌之事，只带领团队埋头耕耘主品牌韩都衣舍。2011年韩都衣舍的销售额在赢利的前提下做到近3亿元，以小组为核心的单品全程运营体系也日益完善。2012年4月，韩都衣舍推出第一个内部子品牌——韩风快时尚男装品牌AMH，当年销售额便做到4000多万元，2013年冲到1.8亿元；2012年5月，韩都衣舍从外部收购了设计师品牌素缕，销售额亦从其独立发展时的年均200多万元，增至2013年的6000多万元。截至2015年3月，韩都衣舍在线上正式运营的子品牌已有18个，加上正式立项的共有22个，平台已初步成型。

在多品牌的发展过程中，韩都做出了一系列的策略支持：

1.从抓大放小到抓小放大。在2014年明确做品牌孵化平台之前，韩都衣舍秉持的都是“抓大放小”策略，并未对子品牌投入太多的精力。赵迎光承认，这尤其不利于外部子品牌的成长：“如果你不明确告诉公共部门扶植小品牌，它們肯定会更加重视大品牌，毕竟大品牌投入产出比高，对公司的现实贡献也大。”

从2014年开始，韩都衣舍将战略从“抓大放小”调整为“抓小放大”，更加重视对新品牌的扶植。韩都衣舍在总经理办公室下面设立品牌规划组，专门为销售额在1000万元以下的小品牌服务，为其提供包括前期市场调研、商标申请、知识产权保护等在内的各种支持。此后，公司又成立了以小品牌负责人为主要成员的“掌门大会”，每月至少召开一次，子品牌负责人轮流做值班主席，会上可提出各种诉求，平日有任何问题也可向担任大会秘书长的总经办主任随时反映。

2.派驻老人加速磨合。对于加入平台的外部子品牌创始人来说，他们只需要专心做设计、营销，基础服务由平台提供，在新品牌进入之初，韩都会派对企业了解深并有一定影响力的老人进驻，帮助新品牌迅速与平台的各个公共资源端口对接，也可为其出谋划策。

3.设置战略亏损期。韩都衣舍专门为新品牌设置了战略亏损期。按照为子品牌制订的“三年计划”，第一年允许亏损10%，第二年实现收支平衡，第三年开始赢利，在这个基本框架下，再根据具体情况进行调整。

尽管在很多人看来，赵迎光大批孵化子品牌的做法已十分大胆，但他还有更疯狂的计划：搭建一个让所有人都可以在上面设计制作衣服的低成本创业平台，他将之称为“云平台”，这个平台的背后是韩都衣舍的柔性供应链在支撑。正如淘宝上能够出现“淘品牌”，韩都衣舍的平台也可以出现“韩都品牌”。这一雄心勃勃的计划并没有停留在纸上，韩都衣舍的IT部门和供应链部门已经在为此做准备。

核心是经营人，而不是经营事

人的成功是有很多招数的，三十六招、七十二招，但在赵迎光看来，韩都这么快速地、超常规地发展，最核心的一招是建团队，韩都衣舍能走到今天，最主要的就是合伙人制。

赵迎光坦言：“我真的不觉得自己厉害，但我最厉害的就是知道自己不厉害，合伙人都比我优秀，名利上我会尽可能给他们尊重，我只在乎能不能做成事儿。”包括赵迎光在内的6人核心管理团队，其中两人曾是山东省下辖地级市的高考状元，两人是他的山东大学校友，还有一位是山东资深的媒体人。尽管学历不代表全部，但这些合伙人的素质之高，却是令许多其他网商羡慕的。赵迎光说，他的核心工作就是找人，先找核心团队，然后再找第二代中层干部，“我们6个人一块儿看，从各自不同角度，基本上挑出来的人不会太差”。

韩都的员工入股是2009年4月，刚开始效果并不好，有谣传说公司倒闭了。为什么？没钱了，开始问员工要钱了，所以大家都勉为其难地投了点钱。后来韩都经历了四次员工入股，一次比一次好。员工只要入了股，他对公司的关注度就开始提高。2009年公司估值是1200万元，2010年是8700万元，越往后员工的积极性越高，越有信心。

作为创始人，赵迎光整天就在出各种各样的创意和点子，但基本上5个合伙人一开会，90%就被否掉了，另外10%也都变样了。合作人做决策不是少数服从多数，而是必须内部全体通过，如果这个事情有一个人不同意就不干，这样虽然很累，但只要韩都内部通过的方案，成功率就非常高，所以弯路走得少。

在公司当老大，赵迎光的感悟是两个字“守弱”——人多的时候，在公司里很多时间要退到背后去。“老大已经得了名了，利也少不了，你还要面子干什么？还要权力干什么？私下里回家自己算一个账，自己在企业得到了什么，其实背后的感受更重要。你要尽最大的力来体会合伙人心里的感受，把最大的面子给他们，能给的都给。”包括开会的时候，坐会议桌，惯例是老大坐中间，但是韩都有规矩，谁的专题会谁是老大，谁坐中间，赵迎光在旁边旁听。老大如何平衡，让每个人的感情和利益达到平衡，让他尽心尽力去做，这是最重要的。

赵迎光常说，“我是在电子商务的染缸里泡大的”，他从2001年在易趣上开韩国化妆品店，之后转战淘宝，卖过化妆品、汽车用品、母婴用品，一直到2007年，生意始终没有太大起色，团队只从1人做到7人，以至于他后来感慨，“太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情是错的”。然而从2008年3月，韩都衣舍开启了老兵新传，用了不到7年的时间，突破了15亿元年销售规模，真的是“方向比努力更重要”。

作为创始人，赵迎光不是女装行业出身，这反倒让他自然而然地扮演管理者的角色，总是在思考战略和组织问题，倾听客户成长的脚步，然后通过关键人解决关键问题，结果让企业处在一个较为健康的管理状态。