企业在推进卓越绩效模式时应注意解决的几个问题

王风雷 雷 斌 张国敏

(1 安钢集团； 2 华北水利水电大学； 3 中信重工)

企业在推进卓越绩效模式时应注意解决的几个问题

王风雷1雷 斌2张国敏3

(1 安钢集团； 2 华北水利水电大学； 3 中信重工)

企业以申报政府质量奖为契机，全面导入卓越绩效模式时，应营造一种“拿奖是表，提升是实”的文化氛围。在享受评奖过程的同时，应建立推进组织，重视卓越绩效模式知识的培训，培育出企业的自评师，按照标准进行自评，通过自评，寻找改进空间，针对改进空间，制定具体的措施，实施改进，持续追求企业的卓越绩效。

卓越绩效 领导 文化引领 战略导向 战略地图

0 引言

企业在导入卓越绩效模式时，高层领导要发挥领导作用，身先力行，营造“拿奖是表，提升是实”的文化氛围。

在质量奖评审过程中，评审员曾多次发现有些企业高层对导入卓越绩效模式认识不足，不履行高层领导的职责，而是委托质量部门的负责人代其履行领导职责；有些企业领导在谈到卓越绩效时，会谈质量管理体系认证；当评审员问到企业推进组织绩效模式的效果时，有的企业领导会谈360度绩效考核或其他的员工绩效考核；评审员问到企业如何收集和管理信息时，企业领导会谈公司信息化建设、信息化建设和工业化融合的问题，明显暴露出企业在实施卓越绩效模式方面的投入和培训不足；当问到企业文化时，有些企业领导不谈如何确立企业使命、愿景、价值观，会谈到公司举办了书法展、建立了职工学习室和举办了多少次文艺演出，将公司的表观文化说成企业的核心文化。企业文化建设相对滞后，文化引领作用不突出，文化虚脱现象时有发生；当评审员问其企业战略是什么时，企业领导会谈到什么“4233”战略、“国际化战略”，但如何描述这些战略、如何执行战略、如何衡量战略，没有更多的信息，战略缺失现象相对显现。综上所述，暴露了一些企业在导入卓越绩效模式时存在的问题，也集中反映了这些企业在营造“拿奖是表，提升是实”的文化氛围明显不足。因此，建议企业从发挥领导作用、健全组织、加强文化培育、注重战略管理等方面，采取措施，解决这些问题。

1 领导重视，解决领导委托管理问题

GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》国家标准基本理念第一条“远见卓识的领导”，要求企业的高层领导要确定企业的使命、愿景及价值观，要亲自参加企业的绩效评审，要积极履行企业的质量安全责任。如果企业高层领导不重视导入卓越绩效模式，不参与质量奖的现场评审，而是委托质量管理部门行使其职责是不适宜的。因为，不论是企业首席质量官，还是质量部长，他首先关注的产品质量和质量体系运行的质量，他不可能以全局的视野关注企业经营质量和发展质量；他关注的是满足顾客的价值需求，不可能关注股东、员工、政府、社区等相关方的价值需求，更不可能关注企业整体绩效和竞争绩效。所以，企业高层领导要做正确的事，正确区分哪些事必需是领导要做的，哪些事是经营层要做的事，哪些事是管理层要做的事，尤其是推进卓越绩效模式，争创政府质量奖，不应该委托管理层面的领导代其履行职责，不能越庖代厨。

2 健全组织，扎实培训，解决投入和培训不足的问题

企业在关注获奖的同时，更要注重导入卓越绩效模式的实际效果。卓越绩效模式是世界上最先进的经营理念和方法，是世界级先进企业管理实践的结晶。国内一些企业包括一些先进的企业，与标准要求也是有一定的差距的，这就要求企业在导入卓越继续模式要做好以下几项工作。首先应建立卓越绩效模式推进组织，制定3～5年推进方案，明确责任和目标，明确企业董事长的责任和目标，明确总经理及经营层的责任和目标，明确职能部门的责任和目标；其次是建立战略管理部门，明确信息收集渠道和管理程序，特别是要明确市场情报体系及管理程序；明确知识管理部门及知识管理的流程，必要时，可以设置首席知识管理官。再次是做好培训工作。按照高层、中层及骨干、基层及员工三个层次进行的培训，同时也要积极开展自评师的培训。自评师的培训，不仅培训卓越绩效评价准则方面的知识，还要培训与之相关的企业文化、战略管理、平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图、财务及金融等方面的知识，逐步培育出自己的专家队伍。四是进行管理梳理。依据卓越绩效评价准则的逐条要求，进行管理梳理，目的是明确卓越绩效评价准则每一个“如何”都要落实到职能部门或岗位，形成全员参与的氛围。五是在管理梳理的基础上，系统开展自评。各部门按照管理梳理的结果，针对标准的要求，过程按照“方法-展开-学习-整合”；结果按照“水平-趋势-对比-整合”四个要素进行自评，形成《自评报告》。针对自评发现的竞争优势或核心能力，制定培育、巩固措施，确保未来持续保持竞争优势或核心能力；针对自评发现的改进空间，制定改进计划，实施改进，持续追求卓越。

3 加强文化引领作用，解决文化虚脱问题

任何一个企业只要能够生存发展，就存在着企业文化，企业文化也有持续改进的空间，不同的发展时期，有着不同的企业文化。因此，企业要在传承优秀企业文化的同时，总结、提炼、确定企业的使命、愿景、核心价值观及市场观、质量观、资源观等系列价值观。并按照企业文化的“知、信、行”三个阶段对企业文化实施管理。

“知”，就是要企业所有的员工知道企业文化是什么，尤其是必须知道企业的核心价值观，知道企业提倡什么，反对什么。要做到这一点，就要建立企业文化培训师队伍，多层面的开展企业文化的培训，使企业价值观根植在员工的内心。

“信”，就是要使所有的员工信服企业文化。要想员工信服公司的理念，首先，领导要率先垂范，践行企业的核心价值观。领导、经营层及管理层绝不能做与企业理念相悖的事情。其次要制定《企业理念手册》、《员工手册》等各项管理制度，将企业理念落实到企业的各项管理制度中。再次要建立内部学习标杆制度，定期开展质量标兵、安全标兵、学习标兵、道德标兵等评选活动，发挥标兵的示范作用。四要定期开展文化的测评。企业可以根据不同的阶层、不同的员工体系、不同的年龄设计不同的企业文化调查问卷，进行企业文化测评，同时也要针对不同的顾客、关键供应商，设计不同企业文化调查问卷，与关键顾客、关键供应商进行沟通，让关键顾客、关键供应商对企业文化进行测评，落实“顾客驱动”、“合作共赢”的基本理念，充分发挥企业文化的引领作用。

“行”，就是要把企业的核心价值观让员工根植于心，外化于行。企业可通过企业文化的培训，领导的带头作用，制度的规范性及标兵的示范，使企业的理念根植到每一个员工灵魂中，落实到的行动中。企业文化也应持续提升。当企业文化发展到“行”阶段后，为持续追求卓越，企业应跳出行业的限制，到行业以外，甚至是到国际先进水平企业去寻找学习的标杆，通过与先进企业文化的比对、分析，寻找改进点，持续发挥文化的引领作用，持续追求卓越。

4 以战略为导向，解决战略缺失问题

战略是什么，战略是企业基于未来做什么和不做什么；战略是对未来一种谋划；企业只要有经营，就有战略。那么，如何发挥战略的导向作用？首先，战略需要沟通[1]。战略的沟通不仅需要在经营层面、管理层面，而且需要对一线员工进行沟通，使战略变成员工日常工作行为。

其次，对战略要进行正确的描述[2]。有些企业领导经常讲企业的战略是“外部做大，内部做强”、“4233”战略、“国际化战略”等，但是，一问公司的经营层和管理层对战略的解读，就会出现多种版本，战略虚脱现象十分明显。正确的战略描述，通常需要决策层与经营层共同探讨，系统识别出企业的关键成功要素、关键顾客的价值需求及企业的战略主题；系统识别出股东、顾客及其他相关方长、短期利益的需求及其平衡；系统识别出内、外部利益的需求及其平衡。

三是，对战略进行解读并应用识别的结果，绘制企业的战略地图[3]。即聚焦企业战略目标的实现，从财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长四个维度，确定职能战略主题，识别关键成功要素或关键战略举措，设计关键绩效指标，建立四个维度相互作用的关系，形成企业的战略地图。

四是，要对战略进行衡量。“凡是不能衡量的东西，就无法进行管理”，所以，要对战略进行管理，就必须对战略进行衡量。如何衡量战略？企业可依据战略地图所描述的长、短期战略目标、顾客价值诉求、战略主题及成长驱动等因素按照财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长四个层面设计公司层面的战略指标；各职能部门、业务单位依据公司的战略地图及本部门的战略地图设计职能部门、业务单位层面的战略指标，对战略的成功与否进行衡量和监控。战略衡量指标是企业的风向标，如果选择不当，可能会产生负作用。如，某企业的竞争战略是行业总成本最低，但是，公司选择的指标是降低各种消耗，缺少整合的总成本指标。经常出现消耗降低了，产品质量也降低了，顾客异议却增多了；部门成本降低了，企业总成本没有降低，反而增加了。又如，某些服务型企业，企业竞争战略是顾客亲密型，企业仅选择了顾客满意度一个指标，缺乏顾客等待时间、暴怒顾客人数等关键绩效指标。战略指标缺失，难以确保战略的有效执行。

五是，战略需要协同[4]。战略能否成功，关键要看战略部署，战略部署关键要看战略执行，战略执行的关键是战略的协同。如，某钢铁企业，轧钢追求的是负公差，负公差极易产生顾客异议，轧钢是钢铁企业终端产品，有一定话语权。炼钢为了满足轧钢工序的要求，就必需增加合金量，结果是，轧钢成本降低了，炼钢的成本增加了，企业总成本也增加了。企业总成本最低战略没有得到有效的协同，不但成本没降低，反而，丢失了市场。又如，某个企业，竞争战略也是行业总成本最低，面对激烈的市场竞争，企业的培训部门不是积极围绕着企业的竞争战略，开展全面质量管理、质量成本管理、现场改善等与战略相适应的培训，而是重点开展的是哲学及消防等方面的培训，这倒不是指哲学、消防不重要，而是指培训项目与其总成本最低竞争战略的协同不一致。

如何实现战略的协同，首先，公司在设计战略地图时，要明确哪些战略目标是需要协同，哪些战略目标是业务单位、职能部门独立完成的。其次是每年的财务预算，既要有经营预算，也要有战略预算，以保障战略执行所需的资源；三是要按季度召开战略回顾会议，对战略目标、战略指标、行动计划进行回顾，对内、外部环境进行分析，必要时，对战略进行局部的调整，实现企业对生产经营进行循环管理的同时，对战略执行也进行循环管理的双循环管理，使战略成为可持续性的流程，达到经营与战略执行的双循环学习的要求。四是对战略要进行管理。通过公司、事业部、职能部门绘制战略地图并分解到岗位，应用平衡计分卡原理设计战略指标，对战略进行衡量和监控是对战略管理充分条件。对战略进行管理，企业需建立战略管理部门，制定《战略管理手册》，明确公司层、职能层、业务层3个层面战略协同点，并按季度进行评审，是对战略进行管理的必要条件，也是建立战略中心型组织的充分必要条件。

5 结束语

卓越绩效模式的核心理念和标准条款，是许多世界级成功企业的经验总结，是世界上最先进的经营理念和方法。当前，国内一些企业都将导入卓越绩效评价准则作为创奖标准和自我评价标准，但对于企业而言，自我评价和创奖都不是最终目的，最终目的是管理的改进和绩效的持续提升，是核心竞争能力的提升。企业可以通过应用卓越绩效模式9条核心理念，23个评分项系统思考和识别企业战略管理、文化管理、经营管理、资源管理、过程管理中的短板，针对短板制定改进措施，持续提升企业的整体绩效管理水平，为打造世界级企业奠定基础。

[1] 罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿.平衡计分卡—化战略为行动[M].广州:广东经济出版社,2005:117,159,170.

[2] 罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿.战略中心型组织—平衡计分卡的致胜方略[M].北京:中国人民大学出版社,2008:7-12.

[3] 罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿.战略地图—化无形资产为有形成果[M].广州:广东经济出版社, 2005:39-44.

[4] 罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿.组织协同—运用平衡计分卡创造企业合力[M].北京:商务印书馆,2006:23,41,131,339.

SEVERAL PROBLEMS SHOULD BE SOLVED IN PROMOTING THE PERFORMANCE EXCELLENCE MODE IN ENTERPRISE

Wang Fenglei1Lei Bin2Zhang Guomin3

(1 Angang group; 2 The north China university of water conservancy and hydropower; 3 citic heavy industry)

Regarding applying for the government quality award as an opportunity, enterprises should create a cultural atmosphere of "Awards are surface, ascension in practical"while importing performance excellence mode completely. while enjoying the award evaluation, enterprises should establish the promotion organization, attaches great importance to knowledge training of the excellent performance, develop a business division of self-assessment, carried out the self-evaluation in accordance with the relevant standard, looking for a room for improvement, formulate the specific measures to implement improvements and continue to pursue the performance excellence of the enterprise.

Outstanding performance Leadership culture lead Strategic guidance Strategy map

潮，高工，河南.安阳(455004)，安阳钢铁集团有限责任公司经营管理处;

2016-11-24