浅述某水电工程项目部介入式分包管理

2017-02-28

湖南水利水电 2017年1期

（中国水利水电第八工程局有限公司长沙市410004）

浅述某水电工程项目部介入式分包管理

胡昕华张建清

（中国水利水电第八工程局有限公司长沙市410004）

由于市场竞争的加剧，工程施工变得越来越专业化，业主对安全环保、质量、进度和文明施工的要求越来越高。施工企业为增强竞争力、降低成本、提高利润，必须引入分包，使其成为总包工程的一个重要组成部分。分包工作管理的好坏，会直接影响到总包工程安全环保、质量、进度、文明施工和单位的信誉。强化分包管理，已成为提升项目管理水平的必由之路。文章通过对某水电工程项目部在项目介入式分包管理经验进行总结和分析，对工程项目管理中的问题进行分析与研究，可供其它项目借鉴和进一步探讨。

水电工程介入式分包管理

大部分水电建筑施工企业在分包管理方面制定了众多制度，以推动分包管理水平的提升，避免分包管理给企业带来一些不必要损失，因水电工程不同，业主规定也大不相同，所以缺乏一种可复制和推广的项目分包管理样板或模式，影响了企业的良性发展。某水电工程项目部在项目分包管理上积累了一套成熟的管理经验，从工程项目分包策划，分包单位选择、准入，现场施工管理及服务，分包单位考核，对分包单位组织建设、人文关怀及后勤保障服务，到分包项目完工评价，每个环节都制定了相应的管理标准和工作制度，将责任层层分解，明确部门在分包管理各个环节的职能和相关人员的职责，把分包管理融入到项目部整个管理体系中来，确立以分包合同为前提，以精细化管理和良好的服务为根本，以考核评价为手段推动项目部和分包单位的两个层次的管理水平。把项目部的管理制度与分包单位的管理对接，将管理理念延伸到分包单位，从而形成了较为完整的分包项目介入式管理体系。

1 项目分包准入管理制

项目履约选择分包单位是关键，现场管理是重点，分包方式与分包单价是成本控制的核心。

分包单位准入要三个控制重点：一是有资质、履约能力强的队伍；二是有同类型工程建设经验的队伍；三是与企业合作过，又有业绩的队伍；要严格按照程序招标；进场后严格按照合同进行管理。项目部严格执行公司的分包合同范本，并结合项目部管理要求及现场实际情况，编制了项目部分包合同范本。合同范本增加了分管质量的副经理、分管安全的副经理的配备要求与考核；增加了特殊工种的配备要求，统一配置安全劳保用品的要求；增列了人身意外伤害险、施工设备险购买的要求及处理方式等。

为了增强分包单位人员的安全、质量意识和技能水平，项目部开展了全方位、全过程的安全、质量、技术工艺和技能培训。

2 项目标准化建设管理

为了加强项目管理，项目部编制了《项目管理策划》和《项目经济策划与分析》、《分包策划》，编印了《管理手册》和涉及项目管理、经营管理、技术管理、进度管理、质量管理、安全管理、成本管理、设备物资管理、干部管理、员工管理、营地管理、分包单位管理、民工营地管理等一系列制度，建立了全覆盖的制度体系。

为了加强现场管理，项目部编制了《标准化管理手册》，围绕人员、设备配备，现场管理、过程控制、临建项目等制定了84项标准。采用流程图和表格的形式把职责和管理要点固化在一张纸上，避免管理漏洞，实现了无缝管理。检查人员用打“√”等方式来检查和确认任务是否执行到位。

为了推动分包单位的管理制度与项目部管理制度快速对接，充分发挥项目管理各层级的作用，项目部积极指导、帮助分包单位建立和完善各种制度；同时，帮助分包单位培养技术、经营、安全、生产、质量等专业技术和管理人员，提升分包单位的管理水平，使项目部的管理与分包单位的管理链接，实现了一体化管理。

3 项目各专业介入式分包管理

（1）施工管理。坚持“计划统领全局、生产均衡有序、考核纠偏及时、文明和谐高效”的理念，以施工为主导，技术、质量、安全、设备物资、合同、财务密切配合，重点抓计划的落实。施工过程中，按照施工总体安排部署和突出重点、全面兼顾的原则，对重点、难点部位进行重点指导、监控和服务。

（2）质量管理。坚持创精品工程目标和“试验先行、首件认可、样板引路”工作程序，建立起项目部与分包单位一体的“三检”质量管理体系，用合同来约定分包单位质量副经理和质量检查人员职数，用经济手段来推动分包单位质量管理，同时不定期组织分包单位质检员的培训。

（3）安全管理。项目部以安全生产“零事故”为目标，建立健全四大安全保障体系，并将安全生产管理覆盖到分包单位乃至民工班组。项目部与分包单位签订安全生产协议，明确职责、权力、义务，签订安全生产责任书、建立“一岗双责”和风险抵押金制度。努力做到“三化”：①现场安全管理的精细化。抓好现场防护、做好危险源预知、做好警戒监护、管理好道路、管理好设备、管理好火工材料、管理好风水电。②安全检查的常态化。项目部把安全检查作为安全管理的重要抓手，以检查来推动分包单位的安全工作。有周检查、月检查和特种设备、普通设备、车辆性能、用电、消防、危险源等专项检查。通过检查、纠偏、整改，提高了分包单位的安全管理水平。③安全活动开展的经常化。如开展安全月活动、安全咨询活动、安全演讲比赛等，防洪防汛应急演练、地质灾害应急演练，提高分包单位员工的安全生产意识和安全防范意识。

（4）经营管理。以经营策划为准绳，使技术方案与经营紧密结合，做到“分包阶段化、单价统一化、计量精准化、任务动态化。”为了控制成本，项目部对新进场施工队伍严格按合同和《标准化手册》进行验收，达到要求，才允许进场。在施工过程中，实行职工代管制，每个分包单位明确至少有1名职工进行管理，代管职工必须了解所管辖分包单位的组织架构、人员组成、工资发放情况、工程施工进度、经济纠纷、人员动态，发现问题及时协调解决，重大问题立即报工区主任、项目部主管领导。合同部最终审核内部签证，实时纠正不规范、不按合同清单签证的行为，防止分包合同背离施工指令，同时做到及时签订合同终止协议书。

（5）设备物资管理。所有分包单位设备必须检查合格后才能进入工地现场，防止带病设备易进难出的现象发生。在严把进口关的同时，对已进场设备建立台账及设备卡片档案，全面掌握设备的使用状况。作业人员需经过上岗证登记、审查和备案。日常设备管理严格执行“三检”制度：即工作前检查、工作中检查和工作后检查，保证设备正常运转。设备管理人员对所属运输车辆和特种设备进行日巡检。项目部成立专业的机动设备检查小组，每周在机修厂对所有机动设备进行全面检查，查出问题立即维修，设备管理人员监督实施。对特种设备及重要施工设备，每周用一天时间对每一台设备进行细致检查。检查中发现的问题及时下发检查通报，第一时间整改闭合。

（6）资金管理。资金在工程建设、经济活动中起着血液作用，为了保证分包管理中资金流畅、健康，项目部在分包工程的资金管理中坚持按照经济策划管控，坚持“预算先行、计划指导、严格控制、及时调整、确保受控”的思路，严格控制资金。

（7）农民工权益管理。为切实保证农民工的合法权利，项目部建立了民工工资保障金制度。为确保民工工资发放到位，项目部在支付分包单位工程款时，由项目部民工工资管理部门签字认可方可办理支付手续。为确保民工工资发放到位，项目部将其工程款分两次支付，第一次支付民工工资，待民工工资发放到位，经综合治理部门确认后再支付剩余工程款。

4 介入式分包管理考核

项目部建立了“四加一”的考核模式，对分包单位的进度、质量、安全、综合治理每月进行单项考评和设备物资专项考评，每季度进行综合考评。

施工进度考核以计划完成为中心。每月组织一次各分包单位计划完成情况的考核，分别以各分包单位施工计划综合完成情况、工作指令的响应（执行效果）、资源状况（人数、设备）、组织体系和管理水平、文明施工等5个方面进行考核打分。

质量、安全考核，项目部每月上旬召开一次分包单位协调会。项目部班子成员、相关部门、各工区、分包单位工地经理参加会议。会上，对项目部所辖分包单位的质量、安全情况进行评价，对不足之处提出整改意见，并以纸质文件的形式反馈到各个分包单位，同时存入质量、安全考评档案。

综合治理考核。项目部颁发了《分包单位综合治理考核办法》，以各个分包单位项目经理或授权代表人为考核对象。项目部对分包单位责任人，每月按照组织管理、治安管理、消防安全管理、建筑市场管理、劳动安全管理、营地卫生管理、交通管理等7个方面共21项内容进行考评。

项目部每季度进行一次进度、质量、安全、综合治理专项考评和综合考评。专项考评由各个专业系统分别对所管理的分包单位进度、质量、安全、综合治理进行百分制打分，并注明评分理由。评出施工、质量、安全、综合治理的星级分包单位，按照施工占30%、质量占30%、安全占30%、综合治理占10%进行综合评比。

项目部每半年开展一次分包单位的信誉评价，评出优秀、良好、合格、不合格四个等级。评为优秀的协作单位增加12%的工程量，在下一轮项目部组织的工程项目招投标评标时增加3分。评为良好的协作单位增加4%的工程量，在下一轮的项目部组织的工程项目招投标评标时增加1分。评为合格的协作单位减少工程量4%，在下一轮项目部组织的工程项目招投标评标时扣1分。评为不合格的协作单位减少工程量12%，在下一轮项目部组织的工程项目招投标评标时扣3分。对排名靠后或在考评线以下的，第一次半年不能参与投标，连续二次考评不达标的队伍予以清退。