家族企业继承人的选择困境与对策

兰 潇

（华中科技大学管理学院，湖北武汉430074）

家族企业是一种广泛存在的企业组织形式，普遍面临着继承人选择的严峻考验。据统计，家族企业的平均寿命仅24年，有不到30%的家族企业可以延续至下一代，10%的家族企业可以延续至第三代，能够延续至第四代的不足4%。改革开放后，中国的私营经济得到了极大的发展，如今第一批下海的成功人士创办的企业大都到了权力交接的时刻，企业继承人选择迫在眉睫。

1 中国传统文化对家族企业继承人选择的影响

家族企业继承人选择主要涉及两个问题：一是谁来选择继承人；二是哪些人有候选资格。经验表明，社会文化对家族企业继承人选择有显著影响。

1.1 “家长制”管理使家族企业主选择继承人时独断专行

家族企业是企业与家族结合的产物。企业主在家庭和企业中拥有至高无上的权力，他们在家庭生活与企业决策中独断专行，说一不二。家族企业主凭借自身权威独自决定继承人可以省去大量时间和金钱，避免企业管理层因为继承权问题决裂，但是一个人的见识毕竟有限，而且由于个人好恶等感情因素的影响，企业主独自选择的继承人未必是最优秀的，这可能会给企业的长远发展造成不利影响。

1.2 “内亲外疏”的人际关系格局导致候选人资格有主次之分

选择自己的子孙作为企业的继承人是企业主的偏好。但是随着社会的发展，家庭规模越来越小，在子孙中挑选候选人越来越困难。这时候选人的范围自然扩大，从直系亲属推及女婿、侄子等亲属。对企业主而言，选择继承人的一个严格限制标准是“外人”没有可能性，无论本领再高，“外人”也只能作为打工者在企业生存。严格的血缘限制使企业对于外部人员的激励失效，严重制约企业的长远发展。

1.3 平均主义传统易引发家族财产分配争议

“不患寡而患不均”的平均主义思想影响了国人数千年。家族企业也难逃分配的争议，很多时候人们认为平均分配是最公平地解决方法。企业是一个整体的存在，一旦平均分配，可能瞬间瓦解。不可分的企业整体与平均分配财产的吁求易引发企业产权纠纷，进而影响企业的长治久安。

2 家族企业选择职业经理人接班存在的困难

对于中国家族企业而言，信任的关键问题是“自己人”与“外人”的差别，因信任危机导致的职业经理人颠覆家族企业的例子屡见不鲜。在家族文化浓重的中国，信任度是随着家族关系的亲疏逐次递减的。企业员工往往被分为“自己人”与“外人”两个圈子，企业主对“自己人”加以重用，对“外人”排斥疏远。

2.1 中国传统“家文化”的影响

中国传统社会是以家庭为经济细胞的自给自足的小农经济社会。受小农经济的长期影响，国人对家族和血缘关系的认同远远高于对其他社会关系和社会组织的认同。在“血浓于水，重视亲情”的家族文化下，家庭成员对于“外人”持不信任态度，这就决定了企业主的用人标准是血缘标准高于能力标准，职业经理人被视为“外人”，常常被排斥。

2.2 职业经理人市场不健全

当前我国的职业经理人市场尚不成熟，这一方面使得家族企业缺少市场渠道寻找合适的职业经理人（通过亲朋好友推荐很难保证职业经理人适合企业的需求）；另一方面使得职业经理人可以逃避市场监督，事实上，许多在家族企业工作的职业经理人都希望待资本和人脉积累到一定程度后自己创业，他们甚至带走公司的技术、资源，为了私利损害家族企业利益。

2.3 相关法律法规不健全

我国现行法律法规尚不能对投资人形成全面有效的保护。家族企业对于自己精心培养的经理人的“叛逃”行为无可奈何，对于他们另起炉灶甚至成为自己强劲对手的行为也只能是悔不当初。如果我国法律可以参照其他国家法律规定职业经理人离职三年之内不得从事与原公司竞争的业务，就有可能大大推动家族企业对职业经理人的任用。

3 家族企业内部继承存在的弊端

我国大多数家族企业采取“子承父业”的代际传承模式。在这种情况下，家族企业的传承主要是家族内部的代际权力转移，不涉及外部人员。引入职业经理人的企业在随后的一段时间里往往会以各种理由将职业经理人辞退，使企业重新回到家族治理的轨道中。但是子承父业模式存在一定的缺陷。第一，中国第一代企业家所处的市场环境是一个机会主义的市场环境，很多人是靠“打政策擦边球”使企业获得发展的，这显然不是可持续的发展道路。接班事实上是企业的一次转型。并不是每一个企业家的子女都能承担起这样的重任。倘若子女不具备这样的能力，“赶鸭子上架”地将企业交给他们，将会使企业发展陷入困境。第二，“一朝天子一朝臣”，创业者依靠自己的人格魅力打造了一支精英团队，创业者退位后因年龄、身体状况等原因，一些团队成员将从企业离去。同时，新上任的接班人要提拔“亲信”，这样就形成了剧烈的人事变动，是企业的不安定因素，有可能导致企业一蹶不振。第三，家族内部传承会提醒非家族雇员无论自己怎样努力都只能是“为他人做嫁衣”，因此一旦时机成熟，他们就会义无反顾地另立门户，自己创业。可见，家族内部传承会严重打击非家族成员的工作积极性，导致企业人才流失。第四，在家族内选到能力很强的继承人的概率明显小于在职业经理人中选择继承人的概率，因此将继承者候选人圈定在家族内部无异于一场赌博。

4 家族企业继承人选择的对策

继承人选择是家族企业发展过程中的重要转折点与分水岭，将直接影响到企业的兴衰成败，因此家族企业必须建立一套完备的继承人选择制度，只有这样才能实现企业的可持续发展。

4.1 优先选择家族内部优秀人才

无论是从规避企业风险，保护企业财产安全性与完整性的角度，还是从家族企业继承人与家族之间的默契关系与组织交易成本的角度考虑，家族内部成员都是最理想的继承者人选。对于企业主来说，忠诚是继承人选拔首先考虑的因素。如果继承人背叛创业者，创业者将面临失去家业的巨大风险。因此，企业主希望继承人在接管企业后能够始终如一地将追求企业价值最大化作为目标，而不是追求个人利益最大化，家族成员自然成为最佳选择。

4.2 减少企业内部利益冲突，营造良好的接班环境

家族企业的传承不是个人的继承，而是团队的继承。在我国家族企业的发展过程中，因为后继者与团队其他成员关系紧张而导致企业经营困难甚至破产的例子不胜枚举。从产权角度看，家族内部不明晰的产权划分早晚会使家族成员之间爆发利益纷争。与此同时，因为产权的排他性，外部人员很难得到企业的所有权，这使得企业对外部人员的激励不足，导致外部人员对企业的忠诚度不高。因此，家族企业必须明晰企业产权，“亲兄弟明算账”，构建良好的企业氛围，从根源上减少家族企业的内部矛盾。

4.3 积极引进职业经理人

家族企业应当积极引进职业经理人。两权分离是企业发展到一定阶段后不可避免的选择。企业规模的扩大与现代生产技术的运用所导致的管理工作复杂化使家族企业必须考虑从外部引进职业经理人。在这一过程中，家族企业应当对职业经理人进行全方位的考察，深入了解经理人的能力、人品，这样就能更加理性的决定是否将企业的经营大权托付给职业经理人。

4.4 大力培养、优先选择企业内部优秀员工

企业内部员工工作时间长，比较了解企业，对企业、企业主有一定的感情，与家族成员的合作也比较默契，因此培养他们成为传承者也是一种有效的企业权力继承途径。内部提拔的主要依据是工作业绩，因此在内部选拔继承人会对企业的高层员工产生极强的激励作用，也有利于企业的团结，使家族人员和非家族人员产生强大的凝聚力。

5 结语

家族企业在我国国民经济中的比重大，在经济发展中发挥着不可替代的作用。家族企业继承人的选择不仅关乎家族企业的基业长青，也关乎国民经济的健康稳定发展。在挑选继任者时，不论是从家族内部成员中选择还是引进职业经理人都有一定的风险。在家族成员不适合继承的情况下，家族企业要积极培养人才，引进人才，构建良好的企业权力交接环境，实现家族企业的可持续发展。

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