创始人权威、控制权配置与公司治理

马广奇+贺星+王欢

【摘 要】 控制权配置是公司治理的核心问题。合理配置公司控制权有利于公司资源配置效率及其绩效的提高，进而实现公司各利益相关者利益最大化。以雷士照明控制权争夺为背景，采用案例研究方法探讨民营企业控制权配置问题。研究表明，创始人个人能力、人际网络资源以及创业激情是控制权配置的重要影响因素，而控制权的合理配置是公司治理得以持续稳定的基础，对民营企业如何防止创始人控制权旁落，如何监督与制衡创始人的私利行为和决策失误风险，如何完善公司治理机制提出了必要的理论借鉴。

【关键词】 控制权配置； 民营企业； 公司治理； 创始人权威

【中图分类号】 F276.6 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）01-0041-04

一、问题提出

民营企业创立初期，创始人通常既作为股东又作为经理人，具有双重身份。随着规模的扩大、竞争程度的提升，民营企业开始逐渐引入外部投资者，这时创始人与外部股东之间形成了双重代理关系。创始人和外部股东之间往往会出现理念分歧和利益冲突，进而发生代理问题，造成控制权的激烈争夺。控制权纷争将给企业带来许多负面作用，公司治理难以实现稳定状态，企业的持续经营能力、业绩水平和企业价值严重受损。因此，如何实现公司控制权的合理配置和持续稳定的公司治理状态，是民营企业健康发展的基础。

民营企业在不同发展阶段，总会需要做出控制权转移或传承的决定，而由于这一决定伴随着所有权和控制权的分离，因而围绕公司控制权归属的争论是民营企业公司治理的核心问题[1]。公司治理可以理解为公司的所有利益相关者之间的一组合约安排，其核心问题是如何在不同的公司参与人之间分配公司的控制权[2]。合理配置公司控制权有利于提高公司资源配置效率，提高公司绩效，保护投资者利益，最终保持公司治理的持续稳定状态。

虽然学术界对公司控制权配置问题进行了大量研究，但结论不尽一致。主流观点认为，保护投资者利益有利于资本市场的发展，是经济发展的基本要求。因此，主流公司治理理论都强调企业所有权的重要性，认为财产所有权是其他一切权利的前提，进而设计出一系列制衡与激励机制以保护投资者的利益。但是，民营企业家（创始人）拥有个人能力、特质和权威等专用性资产[3]，他们更适合担任经理人的角色，仅仅依赖资本多数决定的治理机制不利于民营企业的进步和发展；与此同时，还要监督和制衡创始人的控制权私利行为，保障公司治理的稳定状态。基于此，本文以雷士照明控制权争夺为背景，通过案例研究方法探讨民营企业控制权配置问题，为民营企业公司治理提供必要的理论借鉴。

二、案例介绍

（一）雷士照明的公司概况

雷士照明（HK：02222）成立于1998年，是国内最大的照明产品供货商，主要从事光源、灯具以及照明电器产品等的设计、开发、生产、推广和销售。在产品研发与生产方面，公司拥有广东、重庆、浙江、上海等生产基地，并在重庆和上海设立了两大研发中心。在销售渠道方面，公司在国内拥有37个区域运营中心及其旗下的3 000多家品牌专卖店，销售网络覆盖了全国31个省、自治区和直辖市，并在海外40多个国家和地区设有经销机构。吴长江是雷士照明的创始人，凭借着在照明产品领域内超过17年的经验，以及与公司经销商长期稳定的合作关系，吴长江始终负责整个公司的战略和管理。

（二）雷士照明“控制权之争”事件介绍

1.第一次控制权争夺：吴长江VS杜刚、胡永宏

1998年，吴长江与杜刚、胡永宏共同出资创立了雷士照明，三人分工协作，合力领导企业快速发展。随着雷士照明不断做大，吴长江与其他两位股东之间在公司经营决策和利润分配问题上产生分歧，矛盾不断积累。2005年4月，吴长江提出对经销商进行整合并建立区域运营中心，但是遭到杜、胡二人的激烈反对，股东纷争对公司的经营发产生了严重的影响。2005年11月，吴长江辞去總经理职务，随后经销商集体挺吴，杜、胡二人被迫退出雷士照明。最终吴长江重掌雷士照明，但要承担高达1.6亿元的股权转让费。

2.第二次控制权争夺：吴长江VS赛富

雷士照明在香港上市以后，吴长江因其管理风格、治理意识等方面的因素，与赛富在治理理念上产生分歧。2012年5月25日，吴长江原因不明地辞去了董事长、执行董事和首席执行官等公司一切职务，由阎焱和张开鹏分别接任董事长和首席执行官职务。随后，针对吴长江回归雷士创投双方开始了博弈。赛富合伙人阎焱对吴长江重回雷士照明提出了包括“处理好所有不合规的关联交易”在内的三个条件，而雷士的员工和经销商大力支持吴长江回归雷士。2012年7月12日经销商、供货商和员工一致行动，员工罢工、经销商停止订单、供货商停止供货。面对雷士照明生产经营停滞的困局，2012年9月4日董事会成立了运营委员会以负责公司的日常运营管理，吴长江担任负责人。至此，雷士照明持续近三个月的控制权之争，以吴长江的回归而告终。

3.第三次控制权争夺：吴长江VS德豪润达

为了拓展雷士照明LED照明业务，并且对赛富、施耐德形成股权制衡，吴长江引入了战略投资者德豪润达，由此也导致吴长江自身的股权大幅降低，这为双方产生利益冲突和爆发控制权纷争埋下了隐患。随后，吴长江被指在2012年未经董事会决议，擅自延长关联公司的雷士照明商标使用期限，并新增授权重庆恩纬西使用雷士商标销售产品。2014年8月8日，雷士照明董事会决议罢免吴长江的CEO职务，由董事长王冬雷接替担任临时CEO；8月23日，90%的经销商支持雷士照明的决定；8月29日，召开临时股东大会，同意罢免吴长江执行董事及委员会职务；11月3日，董事会完成了对吴长江实际控制的万州工厂的接管工作。

三、案例分析

（一）创始人的权威治理

企业家行为被看作是影响企业绩效的一个重要因素。作为富有个人威望的成功企业家，吴长江既是创业者，又是战略决策者和经营管理者，其个人理念、行为方式影响着雷士照明的员工和经销商。企业家最重要的职能是做出决策，并承担风险[2]。创始人权威治理有助于企业在激烈的市场竞争中做出快速有效的决策。正是由于创始人吴长江的战略决策能力，使得雷士照明能够快速发展成为行业龙头。在雷士照明的发展过程中，在吴长江引领下进行了五次重要的战略变革（如表1）。雷士照明经过成功的战略变革之后，再加之合理的产业链结构和独具特色的商业模式，很快树立了自己的企业形象和文化，超越了同行业企业的发展，并于2010年在香港成功上市。

创始人权威表现为创始人具有领袖气质、能捕捉并利用有利信息、在战略上能正确引导企业、在困难时能坚持梦想等。在经营管理方面，表现在其创立的公司运营状况良好，盈利能力强，并且为股东创造了财富，也使各利益相关者实现了价值最大化[4]。但是，过度权威且失去有效约束时容易导致控制权私利。吴长江在其任职期间，涉及到关联交易利益输送，授权关联公司品牌使用权。同时不遵守董事会决议，例如，违背董事会决策，搬迁雷士照明总部，未经董事会决议擅自发放高管奖金，这些都是引起控制权争夺的导火索。创始人的控制权私利行为对公司的健康发展造成了不良影响，极易侵害中小股东的利益，同时也会导致降低其在员工和经销商心目中的领袖地位。表2是创始人遭罢免所涉及的关联交易情况。

基于上述分析，笔者认为创始人凭借个人能力、特质，引领企业迅速成长，使利益相关者价值最大化，处理好一切利益纠纷，是一位成功的企业家（创始人）应有的表现。只有如此，才能巩固其控制权，继续其在企业高管行列中的权威治理。反之，如果创始人利用控制权谋私利，不遵守董事会议事规则，任意侵害其他股东的权益，势必会遭到罢免。从长远看，既不利于创始人个人的发展，更有损于企业的信誉。

（二）控制权配置的影响因素

控制权的合理配置将有利于提高公司资源配置效率，促进公司有效治理。多数企业都会上演控制权争夺的发展史，例如阿里巴巴[5]、国美电器、万科，还有本文选取的案例公司雷士照明等。控制权的争夺势必会对企业的运营管理造成恶劣的影响，最终导致其业绩下滑，股价下跌，严重影响到企业价值。因此，对于控制权配置的影响因素进行分析能够为企业的发展提供一些改革思路。

以往的研究认为影响控制权归属的主要因素是股权结构和投资者法律保护制度。

由于对公司重要决策的投票权是股权的基本特征[6]，股东的持股比例代表了对公司的控制权，因此以往研究多以股权结构为基础，分析公司控制权的配置。具体而言，在股权集中时，公司控制权属于大股东；在股权相对集中时，不同主体之间互相制衡，公司控制权的归属取决于不同主体间的博弈；在股权分散时，股东没有能力来监督和制衡经理人，公司控制权属于经理人。

股东所拥有的权利及行使效力取决于法律对相应权利的阐述、界定和法律的执行程度[7]，法律制度对股东权利范围、效力的界定和保护（例如同股同权），构成了股东所拥有的公司事项表决权的制度基础，在此基础上对公司不同利益主体之间进行权利划分，进而影响了公司控制权的配置。然而前文提及的两个因素却不能解释“创始人持有股份被逐步稀释但始终拥有核心高管的决策地位”这一民营企业经常存在的现象，这也正是民营企业控制权纷争的关键所在。

民营企业创始人通常是股东与核心高管的身份合一的，一方面随着其持股比例的降低，从控制性大股东向持有少数所有权的股东转化，另一方面始终拥有核心高管的决策地位，也即拥有公司控制权。随着雷士照明的所有权逐步多元化与公众化导致吴长江的持有股份逐渐稀释，使其身份从绝对控股股东向持有少数所有权的股东转化。图1显示了雷士照明引资过程中创始人吴长江持股比例的变化。虽然吴长江的持有股份被逐步稀释，但是其始终拥有核心高管的决策地位，拥有实际控制权。图2显示了雷士照明发展过程中创始人吴长江担任高管职务情况。

从图1、图2中明显看出，股权结构不是影响公司控制权配置的决定性因素，同时投资者法律保护制度也未能影响创始人对公司的控制权。在此基础上，笔者将影响公司控制权配置的因素归纳为以下三个方面：（1）创始人拥有个人能力、特质和权威，拥有丰富的产品行业经验和敏锐的市场机会判断能力，能够迅速做出公司的战略经营决策，巩固了其核心高管的决策地位。（2）创始人在外部经销商、供应商中具有网络关系資源，形成了战略联盟、利益共赢的局面；同时在内部管理层中也具有网络关系资源，内外网络资源促成其始终拥有公司控制权。（3）创始人拥有创业激情和对企业的特殊投入，会制定企业能够长远发展的经营策略，能够引领企业迅速发展壮大，实现企业价值最大化。

（三）公司治理机制存在缺陷

雷士照明经历了三次控制权纷争，除第一次是由于创始人之间经营理念不同而引起外，剩下的两次都是创始人和大股东之间的控制权纷争。对案例进行分析可知：雷士照明的公司治理机制存在缺陷，无法保证公司稳定运营。

1.董事会未能发挥有效监督与制衡机制。董事会是企业战略与重要经营事项的决策机构，也是监督管理层的公司治理核心。一方面，创始人股东通过董事会主导战略决策，引领企业战略发展方向。另一方面，外部大股东主要通过董事会提供决策咨询以及实现对管理层的监督。而雷士照明董事会未能发挥有效监督与制衡机制，创始人吴长江将个人权威凌驾于董事会之上，以个人决策代替董事会决策。因此造成创始人与大股东之间的利益冲突，引发控制权纷争。

2.未设置创始人股东的表决权优势机制。良好的公司治理不仅仅是通过对管理层的监督与制衡防止可能的代理问题，更需要关注如何实现科学战略决策与行业竞争优势。然而，随着民营企业的所有权逐步多元化与公众化，创始人股东的持股比例难免被逐步稀释，甚至失去第一大股东地位。因此，设置创始人的表决权优势机制以实现表决权与所有权的分离，保持创始人股东的控制权优势与核心高管的决策地位十分重要。吴长江在持股比例被稀释的同时，对雷士控制权的保持表现得过于自信，忽略了表决权优势机制的设置。

3.创始人与外部大股东之间缺少良好的沟通机制。发挥董事会的有效监督与制衡机制只能防止创始人主观的道德风险引致的利益冲突，而不能有效解决客观存在的理念分歧[8]。如果双方之间缺少良好的沟通机制，一方面难于及时解决理念分歧，可能导致矛盾升级、爆发冲突；另一方面容易出现董事会决策的分歧，不利于董事会决策机制发挥合理的作用。根据《新浪财经》和《第一财经日报》在2012年10月的相关报道可以看出，创始人与外部大股东之间缺少充分沟通，此事吴长江在接受采访时也提到过；创始人与外部大股东之间缺少事先的非正式沟通，创始人和投资者在很多问题上产生不同看法是很正常的事情，而非正式沟通能够为正式沟通奠定基础；此外，创始人和外部大股东在经营决策上也存在分歧。这些都将会成为引发控制权纷争的因素。

四、对策及建议

（一）如何防止创始人控制权旁落

创始人在引资的过程中持股比例会逐步降低，使其身份从控制性大股东向内部经理人转变。如果继续实施传统的资本多数决定机制，创始人控制权会受到外部大股东的潜在威胁。这时民营企业就不能继续将“一股一票”作为权力配置的刚性原则，需要进行权利配置机制的权衡选择。为了保持创始人的控制权，就有必要设置创始人表决权优势机制。

纵观各大民营企业，多数实行的是资本多数决定的治理机制。统计数据显示，许多企业都不同程度地经历了控制权争夺，其中，投资人（外部大股东）与企业创始人的控制权争夺最为普遍[9]。因此，这种资本多数决定机制在民营企业后期发展中无法保证公司治理的稳定性，对此笔者提出以下两个路径：（1）推行合伙人治理机制，赋予管理层不带股权的决策权，实现所有权与表决权的分离，使创始人的影响力和控制权不需要股权来强化；（2）设置AB股票差异表决机制，同样实现所有权和表决权分离，使创始人始终拥有控制权优势并保持核心高管的决策地位。

（二）如何约束创始人控制权私利行为

创始人拥有公司控制权后，有时会盲目自信，将个人权威凌驾于董事会之上，出现决策失误；同时利用控制权地位牟取私利，损害了企业价值和外部大股东利益。为了克服创始人这种控制权私利行为，公司治理各参与方应该从以下方面努力：（1）创始人要积极提高公司治理意识，同时适应从家族式治理向基于契约精神的市场化治理转型，将个人利益和外部股东利益统一起来；（2）创始人与外部大股东要建立充分信任机制，一方面通过发挥公司董事会、外部市场与法律的监管约束机制防止创始人控制权私利，另一方面，双方要建立良好的沟通机制防止可能的利益冲突和理念分歧；（3）授予核心员工股权激励，减少员工与创始人之间的利益捆绑关系[3]，使员工的个人利益与企业发展相一致，进而有效激发员工的才能，更好地为企业服务。

五、结语

本文以雷士照明控制权争夺为案例背景，分析了民营企业创始人的权威治理，控制权配置的影响因素以及公司治理机制存在的缺陷。案例研究表明，在民营企业发展过程中，创始人的权威治理能够引领企业迅速发展壮大，快速提升企业价值；但也极易产生控制权私利和不合规的关联交易。在民营企业控制权配置上，创始人的个人能力、人际网络资源以及创业激情是主要影响因素，而股权结构对控制权配置没有决定性作用。同时指出了民营企业缺乏有效的董事会决策机制、表决权优势机制以及良好的沟通机制。进一步分析，提出了民营企业如何防止创始人控制权旁落和如何克服创始人控制权私利行为，为民营企业公司治理提供理论借鉴。需要指出的是，本文仅对雷士照明的控制权争夺案例进行了分析，得出的结论还有待大量样本经验数据的进一步证实。因此，民营企业的控制权配置问题有待今后做进一步探讨。

【参考文献】

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