银行3.0背景下物理渠道转型与效能提升

毛磊　王玲玲

比尔盖茨“传统商业银行恐龙论”言犹在耳，布莱特·金又在《银行3.0：移动互联网时代的银行转型之道》一书中喊出了“业务照办，银行再见”的口号。虽然《银行3.0》中“物理渠道未来将无足轻重”的论断还有待商榷，但其阐述的金融科技进步、市场环境变迁以及客户行为演变给物理渠道带来的挑战却毋庸置疑，银行3.0时代已悄然来临。

银行3.0背景下物理渠道面临的外患内忧

伴随着银行1.0时代互联网技术的广泛普及和银行2.0时代社交媒体的全面渗透，银行已进入3.0时代，即移动支付时代，并即将进入银行业务整合时代。要避免3.0时代物理渠道逐渐边缘化，必须深入分析物理渠道面临的外患内忧，并寻找出路。

外患

经济新常态。宏观经济进入新常态后，商业银行的扩张速度随之放缓，利润增速明显下滑，尤其是四大行净利润增速正逼近“零时代”。随着GDP增速的持续走低，银行业平均资本回报率也同步下降，仅能维持在GDP增速的2.0～2.5倍左右，甚至部分业绩较差的银行资本回报率仅能达到GDP平均增速。在此背景下，物理渠道必须摈弃粗放式的跑马圈地，彻底改变原有的发展模式以应对经济新常态。

利率市场化。利率市场化改革的落地直接导致过去存贷款统一定价的模式一去不复返，银行存贷利差将被进一步压缩；同时，银行还将面临更为复杂的风险，不仅有信贷风险，还有流动性风险、市场风险等。利率市场化将会倒逼银行进行经营策略转型及收入结构调整，降低对息差收入的依赖。物理渠道则首当其冲，必须直面利率市场化带来的各种冲击。

互联网金融。互联网金融的蓬勃发展对传统物理渠道形成了强烈冲击，一方面，互联网金融能提供更便捷的服务手段、更全面的服务内容和更优质的服务体验，重塑了客户的消费习惯，使客户对物理渠道依赖性下降；另一方面，互联网金融在支付结算、资金借贷、综合金融服务领域都充当了很好的中介，助推了金融脱媒，使传统物理渠道客户持续减少、功能逐步弱化。

内忧

同业竞争加剧。至2015年各类银行机构2000多家，所辖营业网点数量达到22.1万个，众多的银行势必导致异常激烈的同业竞争。同时，客户需求及消费行为日渐趋同也助推竞争恶化，如一些金融产品在不同级别城市的渗透率差异低于5%。同业竞争之下，客户平均拥有的银行关系数逐年增加，各银行的客户忠诚度不高、粘性较低。

经营成本高企。以各类渠道发展成熟的美国银行业为例，物理渠道完成一笔交易的平均成本达到4美元，而手机银行和网上银行分别为0.19美元、0.09美元，相差几十倍之多。经营成本高企使物理渠道的盈利难度越来越大，以亚太地区的新兴市场和成熟市场为例，盈亏平衡点之下的网点占比分别为43%和32%，盈利压力与日俱增。

虚拟渠道分流激增。至2014年末，全国个人网银用户超过6.65亿，手机银行用户接近5.46亿，在此影响下，银行业离柜交易金额达1762.02万亿元，同比增长31.52%；平均离柜业务率为77.76%，同比提高近10個百分点。凭借可以随时随地为客户提供便捷高效的服务，虚拟渠道分流了大量原来必须利用柜台处理的业务，使得客户对网点的依赖越来越小，去网点的次数也越来越少。

出路

外患内忧之下，物理渠道虽然受到了前所未有的挑战，但是现阶段讨论是否会被彻底替代为时尚早，物理渠道仍然有着不替代的重要作用。作为产品展示与销售、客户体验与互动、客户交流与咨询的重要平台，物理渠道必须随势而为，因时而变，开启全面彻底的转型之路。

国内外物理渠道转型的理论与实践探索

理论探索

银行业内和外部机构很早就开始了物理渠道（特别是营业网点）转型的研究，影响力较大的有新网点主义、网点转型解决方案以及对未来银行的探索。

新网点主义。“新网点主义”由思科公司在2002年率先提出，即利用先进的信息技术对传统网点进行全面改造，打造涵盖多种交易渠道的新网点，并进行全新的网点布局。新网点主义强调网点功能分区和视觉形象，力求给客户提供便捷、舒适的体验。

网点转型解决方案。IBM公司在2003年提出“网点转型解决方案”，即借助先进的硬件设备和软件系统，在升级网点基础设施及环境的同时，优化业务流程与管理模式，使单纯存取款和结算服务向多种金融产品和服务转变，以提供更多样、高效的服务。

未来银行。在金融科技飞速发展、经营环境急剧变迁的背景下，网点转型的内涵与外延愈加丰富，众多机构对未来银行的发展趋势都进行了探索。其中，埃森哲的观点具有一定的代表性，即未来银行将面临四大变化：业务流程由繁到简、核心竞争力从功能到体验、思维模式从自身角度到用户视角、服务场景从地理网点到任何地方；应对上述变化，渠道转型应该从三个方面进行，即“智能多渠道”、“社交参与”与“金融或非金融数字生态系统”模式。

国外实践探索

国外银行业一直在进行物理渠道的创新，特别是欧美发达国家的物理渠道建设具有很强的前瞻性，比如在智能化、社区化、轻型化方面成效明显。

智能化。以美国花旗银行为例，自2010年开始推广智能化网点，使客户既能借助交互式触摸屏查看各类金融服务信息，也能利用交互式视频设备与专业人员实时沟通，还能联网登录网上银行、手机银行发起交易然后利用智能自助设备完成。

社区化。如美国安快银行早在1994年就明确了“差异化服务和专注于社区”的经营战略，并于1995年开设了第一家称作“门店（Stores）”的营业网点；2003年打造第二代“门店”，定位成社区中心，积极融入当地社区；2006年以“邻里”概念为核心的“门店”开业，致力于以更加亲近的关系为社区居民提供服务。

轻型化。美国花旗银行从2007年起便在新加坡的大中捷运站布放微型、便利的捷运网点；马来西亚RHB银行面向大众市场和年轻客户群，建立了以简产品、高效率著称的便捷银行（EasyBank）品牌；美国富国银行近几年也在积极探索如何以更低的成本、更先进的方式打造轻型网点。

国内实践探索

国内银行业进入21世纪后启动股份制改造并引入国外战略投资者，各家银行开始学习国外先进的银行治理模式和管理经验，以营业网点为核心的物理渠道也开启了演化革新之路。

网点转型1.0版。从2000年到2005年，主要是对营业网点的硬件进行升级改造，包括统一网点视觉形象、重视网点选址布局、强调网点功能分区、配置服务设备设施等内容，为客户打造舒适的营业环境。

网点转型2.0版。从2006年到2011年，主要是对营业网点的业务流程、服务标准等软件方面进行转型升级，强调员工技能培训、网点文化建设、营销服务能力提升等软环境的打造，以提高网点营销服务能力。

网点转型3.0版。从2012年开始，借助先进的技术手段和管理理念，从硬件设备、业务流程、管理机制等各方面进行全面转型，以提升整个物理渠道的综合竞争力。本阶段转型的成功与否，关系着物理渠道能否应对银行3.0时代的各种挑战，能否在未来银行业务整合时代屹立不倒。

银行3.0背景下物理渠道的转型方向

银行3.0时代如何避免“业务照办，银行再见”的预言成为现实，物理渠道必须加快转型步伐，在渠道功能上做“加法”、在运营管理上做“减法”、在空间布局上做“乘法”、在业务流程上做“除法”，不断提升物理渠道的核心竞争力。

渠道功能做“加法”

加智慧元素。利用各类先进的技术手段武装物理渠道，丰富业务办理、产品展示、营销服务、互动交流等各环节的智慧元素。如：配置智能机器人、多媒体互动体验墙等交互式设备，增强信息交流的吸引力和有效性，激发客户潜在需求；加载指纹、人脸、虹膜等生物识别技术，改进账户控制和交易验证方式，降低风险的同时提高处理效率；运用大数据支持营销服务工作，通过内外部数据挖掘分析客户行为，提高服务的针对性和销售的有效性。

加社交元素。提高渠道的社交化能力，将营销服务融入到客户社交生活中，与客户或社区建立稳定、持久的关系，提高客户粘性。网点设计上增加社交元素，将传统封闭、沉闷的空间格局改为舒适、时尚的开放式设计，便于顾客与员工面对面直接交流，便于客户之间日常交流或商务洽谈；在营销服务中增加社交元素，围绕客户健康、出行、品质生活等各方面组织形式多样的金融类社交活动，增加与客户接触、获取客户的机会。

加“泛金融”服务元素。随着金融业务交付模式的改变，物理渠道承载的基础金融服务和交易功能逐渐减少，“去功能化”势头日趋显著，不再是客户不得不去的地方。要想重新吸引并留住客户，物理渠道必须围绕目标客户360度全方位的需求，突破传统金融服务边界，结合经营特点构建特色的“泛金融”服务体系，为客户提供超预期的、更有吸引力的“泛金融”服务，将物理渠道打造成既有“个性”又有“内容”的客户服务与体验中心。

运营管理做“减法”

减低产低效渠道。借助大數据提高营业网点或自助银行等物理渠道选址的科学性，并动态分析渠道周边的市场环境、客户变化以及竞争情况，持续监控渠道自身的产出和效率；建立渠道退出机制，对低产低效渠道采取“关、停、并、转、迁”等方式进行调整，打造集约高效的物理渠道体系。

减柜台及交易核算人员。随着自助智能设备的推广使用以及线上渠道的日趋成熟，大量交易业务和部分营销业务被分流到机器或线上完成，须对物理柜台进行精简，只需保留少量现金柜台和部分非现金柜台；柜台内的交易核算人员同步精简，走出柜台转型为营销服务人员，充实大堂管理或产品营销力量。

减操作性工作。打造后台业务集中处理平台，将网点内能够进行后台处理的事项上收，形成“大后台、小前台”的业务处理模式，降低前台操作复杂程度，减轻前台工作量；增强智能自助服务能力，实现打印复印、登记、授权等工作的电子化、自动化处理，使前台人员摆脱繁重的手工操作，全力开展营销服务工作。

空间布局做“乘法”

打破原有大一统的物理渠道建设模式，根据经营环境、客户结构、服务模式的特点，采取科学合理的布局优化手段，建立包括营业网点、自助银行、智能自助设备等在内的多层次、立体化的物理渠道体系。采取“1+N+N”的卫星式布局，即以旗舰网点为核心，周边分布若干标准网点、非标准网点以及设施设备，在空间布局上做“乘法”，实现各类渠道的功能互补、效能倍增。

旗舰网点。旗舰网点一般选址在重点地区的核心地段，主要面向大中型企业机构客户、中高端个人客户，品牌效果好、销售能力强、服务质量佳，展现银行综合实力；同时作为周边区域各渠道的标杆和核心，对周边区域内的卫星网点进行支持和协助。

标准网点。标准网点是按照常规的网点建设、业务设置、人员配备及内部功能分区等标准，面向中小型企业客户、全量个人客户提供常见金融服务，建立统一标准的营销服务流程与规范，提供标准化、一致性的体验。

非标准网点。非标准网点在业务种类、服务模式、服务场景等各方面都不同于标准网点，因地制宜的采取个性化的建设方式。业务非标网点，用于为专业客户提供特色化服务，如小微企业业务等特色网点；功能非标网点，突出便捷性和覆盖能力，解决客户“最后一公里”的服务需求，如轻型网点、村口银行等；场景非标网点，将金融服务与第三方服务场景进行融合，如咖啡银行、流动网点等。

业务流程做“除法”

结合物理渠道的功能、布局与运营情况，按照“以客户为中心”的经营理念重塑业务流程，剔除营销服务过程中的冗余环节，优化业务流程，以更好的进行客户服务、业务创新以及风险防范，提升员工和客户体验。

岗位横向流程。理顺营销服务涉及到的各岗位在不同功能分区的职责，优化工作流程，在客户的有效识别、深度服务、交叉销售、“走出去”营销、售后信息收集和处理等各业务环节之间进行有效的配合与协同，使客户获得专业、便捷、顺畅的营销服务。

产品纵向流程。将各个产品“端到端”流程中相似的步骤标准化，按照客户渠道偏好的差异进行流程再造，实现营销服务活动的规范有序和客户需求的快速响应，为客户提供多渠道、全方位、多功能的服务，满足客户随时、随地的服务需求。

银行3.0背景下物理渠道的效能提升

在物理渠道全面转型的基础上，进一步完善管理机制，以多渠道协同为导向打造管理平台，以物理渠道为基础构建金融生态圈，以线上线下联动为重点实施综合金融服务，以提升客户体验为核心推动服务转型，不断提升物理渠道的整体效能，促进转型取得实效。

打造以多渠道协同为导向的管理平台

推动多渠道的统一规划和管理，包括对功能定位、业态分布、目标客户等方面的统筹安排，并从客户视角进行各渠道（包括虚拟渠道）间的资源分配和职能分配，促使业务流与信息流在不同渠道之间有效互动、无缝对接，提升各渠道间的协作效率，将各渠道效能最大化。

具体而言，建立由前台营销部门与中后台的IT、运营管理、风险管理等部门共同参与的渠道规划与管理委员会，对全行渠道实施一体化管理，制定统一的渠道布局策略，明确各部门、总分行间的职责分工，推动业务流程重构和相关的科技系统研发，建立渠道管理的日常沟通、协调、反馈机制。确保形成统一的多渠道协同管理平台，对岗位职责、产品营销、业务操作流程、业务风险控制等方面进行统一管理，彻底改变基层渠道面临的“上面千条线、下面一根针”的窘境。

构建以物理渠道为基础的金融生态圈

以服务、产品和功能平台为支撑，利用信息流、资金流、物流进行联结，基于物理渠道打造客户、银行、第三方之间“三位一体”的互融互通、共存共荣的综合金融服务生态圈。通过紧密围绕客户需求，动态整合渠道资源、第三方产品及服务，给客户提供金融和相关非金融的全场景服务，促进业务拓展由点式向链式和网式转变，提升渠道的整体效能。

首先，在对外部环境和客户特征进行分析的基础上，对客户需求、生产生活场景等潜在的生态圈拓展目标做分析梳理，从比较熟悉的领域着手打造生态圈；其次，将“场景化”引入生态圈建设，根据客户生产、生活场景配套相应产品和服务，进一步提高生态圈项目与客户需求的契合度，为客户提供一揽子解决方案；最后，统一生态圈管理，特别是APP、微信公众号等线上平台，实行“全行统一、分行接入”的开发模式，避免造成资源浪费和客户体验不一。

实施以线上线下联动为重点的综合金融服务

对不同渠道的业务处理流程进行优化，进行跨渠道的流程再造，实现关键业务流程跨渠道无缝衔接。特别是要以线上线下联动为重点，打通线上和线下渠道，确保“线上线下”的协同与融合，给客户提供全渠道、全方位、一体化的综合金融服务。

业务办理方面，标准化业务以线上服务为主，加强线下分流引导；专业化业务以线下服务为主，深度挖掘客户需求；复杂业务采取“线下服务、线上协同”模式，分离复杂业务处理环节。营销服务方面，标准化产品可通过线上完成交易过程，辅以电话、短信等个性化互动渠道，共同完成业务处理，并利用客户到网点的机会进行线下交易落地。客户关系管理方面，利用线上渠道收集交易记录、消费偏好等信息进行客户数据挖掘，开展个性化、针对性的宣传吸引客户；同时通过线下活动丰富服务品质，为客户提供个性化、差异化的面对面服务，提升客户体验和粘性。

推动以提升客户体验为核心的服务转型

在市场竞争日趋激烈、客户需求多元多变的大趋势下，物理渠道要适时转变依靠息差盈利、依靠价格竞争的传统运营模式，推动以提升客户体验为核心的服务转型，实现服务理念、手段、方式和管理的转变，通过服务嵌入增强渠道竞争力。

服务理念由“被动”向“主动”转型，认识服务对于银行保持长期竞争力的重要意义，改变物理渠道“重营销，轻服务”的倾向；服务手段由“人工”向“智能自助”转型，加大智能自助设备的布放与使用，丰富产品展示和客户服务手段，促进业务向虚拟渠道分流；服务方式由“线下单一”向“多渠道综合”转型，应用新思维、新技术、新设备，强化线上线下多渠道融合，不断延展服务的时间与空間跨度；服务管理由“粗放型”向“精细化”转型，不断丰富服务管理手段，建立服务管理长效机制，提升服务规范化、标准化、精细化管理水平。

结论

在互联网时代、社交媒体时代以及移动支付时代深度叠加的环境下，银行物理渠道备受冲击，唯有不断创新，积极转型，持续提升物理渠道整体效能，方可立于不败之地，哪怕未来“银行将不再是一个地方，而是一种行为”。

基金项目：湖北省软科学项目资助，项目名称：《湖北省金融创新能力评价与提升策略研究》，项目编号：2015BDF088。

（作者单位：中国建设银行湖北省分行，湖北省社会科学院经济研究所）