老挝中资企业实施人员本土化问题研究

唐银平

摘要：中国是老挝排名第一的外资来源国，近年来，来老挝投资的中资企业越来越多，人才需求成为最重要的一个问题，为此，先给出了企业实施本土化的经济和社会效应，然后分析了中资企业在老挝实施人员本土化的环境制约，最后，论述了中资企业在老挝实施人员本土化的解决机制。研究结论希望给在老实施人员本土化的企业提供参考。

关键词：人才需求；人员本土化；环境制约；对策机制

中图分类号：F74

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.17.021

0引言

老挝地处中国、东南亚与南亚三大区域经济结合的核心地带，地理位置十分优越，被赋予“黄金水道”、“东盟之窗”和东南亚“瓶塞”的美称，对于促进三大区域的经济整合具有十分重要的地缘战略意义。老挝必将成为中国与东盟国家经贸合作的重要“窗口”，近年来，中国企业对老挝的直接投资呈加速发展态势，已经成为老挝排名第一的外资来源国，投资流量及存量的增长都在加速。

在老挝的中资企业要想得到发展，人才资源不可或缺，目前各中资企业大多靠本部外派员工经营老挝项目公司，但由于老挝的热带气候，员工无法适应新环境，担心子女教育问题，不能长期忍受家人分离，休闲娱乐欠缺等原因，导致外派失败率很高。所以中资企业将目光转向人员本土化战略，尽管国内外学者研究结果显示本土化有利也有弊，但大多数学者认为利大于弊。

1老挝中资企业实施人员本土化利弊分析

1.1老挝中资企业实施人员本土化的积极效应

（1）经济效应。首先，雇佣本土员工不用像使用外派人员那样支付高额的工资补贴和来回的机票费用，可以降低用人成本。其次，跟外派员工比起来，本地员工在语言、文化、思维、生活习惯、政治网络等方面具有无可替代的本地优势。公司可以利用他们的社交网络来拓展本地化经营，减少进入当地市场的障碍，可以减少经营成本。最后，外派员工在初到海外公司时，有一段适应期，适应后两三年派驻时间又满了，面临归国，临时补缺的员工未必能撑得起这个岗位，给公司带来无形的成本损失。

（2）社会效应。人员当地化有助于境外企业树立本地企业形象。政府吸引外资无非是为了发展本地经济和解决当地人员的就业问题，实施人员当地化战略的企业会更多地吸纳当地人员来填补他们的职工队伍，这与当地政府的要求是一致的。这样更易于赢得当地民众和政府的认同感，减少他们对于外来资本的抵触和危机感。

1.2老挝中资企业实施人员本土化的弊端

（1）老挝教育发展的落后导致人才大量缺失，企业难于招募到的适当资质的人才。

（2）当地管理者未曾在母公司长期工作，因此不理解母公司的价值观和发展战略，不利于母公司文化传承。

（3）培训需要花费很大的成本，系统培训后留住人才难。

（4）招聘当地管理者，公司薪酬要实施区域性差别待遇，亦相当困难。

（5）不利于企业培养具有国际化经验的全能人才。

以上分析可见人员本土化有利也有弊，跨国公司在决定本土化之前应先考量利弊得失，再来确定适宜的本土化目标。本文的意图也绝不是希望所有的跨国公司都应该实行人员本土化，而是鉴于近年来的研究认为本土化利大于弊，加之，对于老挝的多数中资企业来说，本土化已经成为未来发展的重要目标。

2中资企业在老挝实施人员本土化的环境制约

中资企业一旦确立了人员本土化目标，就不能忽略一个本土化的影响因素，那就是所处的环境，如果是在一个教育水平高，发展也比较好的国家，人员本土化实施起来就要更顺畅一些，可是如果是一个发展落后，高等教育落后的国家，人才来源会很受限制。老挝受国内经济发展以及历史因素影响，本土可以提供的人力资源数量有限。全国仅有5所大学，大专133所和师范学校11所，各个院校的学科设置以农业、服务业为主，理工科的职业教育非常欠缺。佛寺教育是老挝国民教育中不可或缺的一部分，老挝85%的居民信奉佛教。全国有2000多座佛寺，几乎每一个村庄都有一两座佛寺，按照传统习俗，老挝男子无论贵贱，到一定年龄都必须出家接受佛寺教育，出家时间少则数日，多则终生，佛寺教育多注重佛经和哲学，不注重理科教育。目前老挝劳动力市场上，大多数从业人员没有受到过正规的职业培训，管理技术员工比较缺乏，满足不了老挝目前国内经济发展的需要。

3中资企业在老挝实施人员本土化的解决机制

尽管人才来源是制约企业本土化的一个严重问题，但是企業一旦树立了本土化目标，就要一步步坚持朝这个方向努力。

3.1老挝项目开始的两年之内

在老挝项目开始的两年内，企业应该在一些辅助性的岗位雇佣老挝籍员工，比如老挝税务会计、营销人员及翻译外联。协助公司在老挝市场的拓展和运营。

3.2老挝项目开始第3年

项目开始第3年，公司这个阶段人员本土化必须从员工培训开始做起，目前，老挝许多家庭都送自己的孩子去学习中文，因为懂得了中文，就可以在中资企业获得一份月收入300美金以上的工作，所以老挝境内掀起了中文热，虽然这些人并不能满足企业的用工要求，因为他们缺少管理技术经验，但是他们至少可以听得懂中文，企业可以在这里面筛选大中专及高中毕业的优秀学生，对其集中进行专业技术培训。满足企业基本的用人需求。

另外，也要招聘一些本科及硕士毕业的优秀人才，作为管理储备。这部分人才来源有两个渠道：

一是，老挝苏州大学和老挝国立大学，老挝苏州大学由中国苏州大学投资创办，位于老挝首都万象市，2012年已经开始招收本科生。培养模式为“1+3”联合培养，即本科第一年在老挝学习，第二年起留学到中国苏州大学学习并使用中文授课。二是，每年有大量申请了中国政府奖学金的老挝学生留学中国，学习各方面的文化课程。

企业不妨筛选上述两个渠道的毕业生进行重点培养，他们不仅掌握中文、老文两种语言口语技能，也具备基本的英文语言技能。更重要的是有一些其他的专业基础，比如管理学知识基础。可以作为企业未来替换外派员工的管理储备。在选人的过程中，企业要与雇员沟通，他们的本土化计划是和员工的职业生涯联系起来的。每一个外派職位，一般挑选两名本土雇员来培养，最终一位被选出，这样有利于创造一个竞争的环境，另外考虑到跳槽率，只挑选一位是短视和不现实的。

3.3老挝项目开始的第5-6年

项目进行到第5-6年，需要解决的是公司一般管理技术岗位的替换，也就是用老挝籍员工替代母公司派驻员工。经过几年的培养，一些老挝籍员工已经具备了相当的职业素养和工作技能，在这一阶段，人力资源总的配置趋势应当是伴随着中籍员工的提拔调离，老挝籍员工逐渐填补空缺岗位，给老挝籍员工大量管理方面培训机会，有意识、有目的地促成中、老籍员工的转换衔接。

3.4老挝项目开始第7-10年

项目第7-10年，公司人员配置的目标是中高级岗位的人员本土化。除过总经理、财务经理等核心岗位外，公司各个岗位基本上由老挝籍员工担当。公司内部消除工资依据国籍差别化对待的制度，形成健全的符合老挝员工的管理制度，着力于老挝籍员工长期服务意识的加强。公司彻底树立起了老挝本土公司形象。

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