国外商业航天发展模式研究

● 文 |北京空间科技信息研究所 于淼 戴阳利 张召才

国外商业航天发展模式研究

● 文 |北京空间科技信息研究所 于淼 戴阳利 张召才

本文界定了商业航天的概念与内涵、商业模式的内涵与要素，分析了全球商业航天发展现状和态势；在此基础上，从融资模式、组织管理模式、产品和服务模式、盈利模式四个方面，从传统航天企业和初创航天公司两个维度，梳理分析了国外商业航天发展模式，并得出了相关结论。

一、商业航天发展模式概述

1.商业航天的概念与范畴

商业航天有别于军事航天和民用航天，即由企业投资并承担风险、通过市场为政府及商业用户提供航天资产、产品和服务。商业航天涵盖卫星制造、发射、卫星运营及服务、地面设备制造等环节，涉及通信、导航、遥感、空间运输、载人航天飞行、深空探测等领域。

与航天的商业化不同，商业航天的概念更为广泛。航天商业化是指原本只为政府、军队、国家安全需求服务的航天基础设施向商业市场开放，原本只为政府服务的航天制造企业、航天系统运营企业也向商业市场寻求合同，而政府和军队作为大客户进入市场，按商业规律进行招标和采购。商业航天则更多的是指按照市场化模式来组建新的航天企业，按照市场化规律来从事投融资、收购、合并、分立、招投标、议价、赔偿、研发、协作、制造、运营等活动，投资者和企业可以自由进入和退出。

2.商业航天发展模式

商业模式（Business Model），通俗地说就是企业通过什么途径或方式来赚钱，描述了企业如何通过创造客户价值、建立内部结构，以及与伙伴形成网络关系来开拓市场、传递价值、创造关系资本、获得利润并维持现金流。目前国内外学者对商业模式的内涵尚未形成统一的认识，但普遍认同商业模式的实质即是企业价值创造的方式和逻辑。

根据商业模式的内涵，商业航天发展模式可以理解为，商业航天企业创造和实现航天产品和服务价值、获取利润的途径或方式。将商业模式的构成要素与航天产业的价值链环节和价值链走向相结合，本文进一步将商业航天企业发展模式划分为：

● 融资模式（以合适的成本向客户传递价值）

● 组织管理模式（创造价值所需的资源、关键业务活动和合作网络）

● 产品和服务模式（价值的具体体现）

● 盈利模式（实现价值依赖的渠道和方式）

二、全球商业航天发展态势

近10年，世界航天经济不断孕育发展，总体保持上行趋势，其中商业航天已经稳居世界航天经济的核心主导地位，并呈现高潮迭起、加速创新态势。

商业航天市场收入与政府航天预算保持约3：1的比例格局，商业航天在世界航天产业发展中的主体地位愈发显著。以2015年为例，世界航天经济总收入约为3229.4亿美元，受汇率影响导致航天经济数据相较2014年略有回落，但仍延续繁荣势头，航天产业继续稳步向前。其中，商业市场收入约为2464.2亿美元，占航天经济总值约76%；政府航天预算为765.2亿美元，约占2015年航天产业收入的24%。随着各国政府不断加大航天商业服务采办力度，以及相继出台鼓励商业航天发展的政策法规与行动举措，未来商业航天占比有望继续提高。

卫星产业是航天经济的主要构成部分，商业载人、深空探测等业务仍处于萌芽起步阶段，总体经济规模较小。技术的发展、信息的融合、公众的应用是商业航天发展的一般范式，其在卫星产业领域率先得到实践与广泛发展。通信、导航、遥感已成为商业航天发展的三大支柱领域，且已形成成熟的卫星制造、发射服务、卫星运营、地面设备制造与服务提供的完整产业链。据美国卫星产业协会统计，2015年全球卫星产业收入约为2083亿美元，其中卫星服务和地面设备收入达到1863亿美元，占比为89%；卫星制造和发射收入达220亿美元，占比为11%。从产业链视角看，卫星产业发展重心已完成从产业链上游向下游转移，卫星运营服务收入超越制造和发射收入，成为卫星产业的价值高地。

在全球新一轮信息化浪潮加速演进背景下，航天成为提供全球泛在服务、实现全球尺度宏观观测与分析的重要手段。信息技术与卫星应用交叉融合，掀起新一轮航天经济发展热潮，新兴航天企业“井喷式”出现并快速发展，涌现出太空探索技术公司（SpaceX）、一网公司（OneWeb）、行星实验室公司（Planet）、美丽大地公司（Terra Bella）、轨道洞察公司（Orbital Insight）等一批新兴和初创航天企业，颠覆性产业和服务逐步投入市场。

三、国外商业航天发展模式

20世纪80年代以来，各国航天活动开始越来越瞄准商业市场，航天活动的商业化程度因此越来越高，民营化、私有化也开始出现，这种趋势在20世纪90年代就有了进一步的发展。最近10年来，随着通信广播卫星技术、计算机技术和电子技术的迅猛发展，航天技术迅速走向产业化，其中卫星通信领域首先在美国、欧洲等发达国家实现产业化、商业化，并迅速在全球形成新兴产业和新的经济增长点。紧接着卫星导航定位和卫星遥感业务也开始步入产业化轨道。一大批跨国公司、私营企业和风险投资商竞相入市，抢占市场。

在全球航天商业化浪潮驱动下，以服务政府国防和民用部门航天需求为主业的传统航天企业开始转型发展，瞄准商业航天市场需求，逐步完成能力布局。同时，在私营资本刺激下，大量初创航天公司井喷式涌现，以创新技术手段和颠覆式商业模式，为商业航天发展注入新的活力。

1．传统航天企业发展模式与创新

（1）以政府订单为主的融资模式，逐步向政府和市场订单兼顾发展的模式转变

人类进入航天史以来，航天就是政府和军方的专属领域。传统航天产业主要由政府驱动，政府出资、政府使用，各类航天器和运载工具属于国有空间基础设施。在此背景下，传统航天企业也是在国家导向和政府订单的扶植下成长起来的，其在发展初期均主要满足政府民用和军事部门需求。虽然这类企业属于商业公司，但其发展之初来自政府的订单更多的类似“国家计划”，不是完全面向市场的商业化行为。随着私营资本逐步敲开通信卫星、空间运输领域的大门，并向对地观测、导航定位、载人航天等领域延伸，传统航天企业也开始承接商业市场业务，为商业公司提供卫星研制和发射服务。整体看，传统航天企业的融资模式分为两个阶段，从初期单一的政府订单来源，发展到当前的政府和商业市场订单并存，并且政府订单贯穿始终，是其主要的资金来源渠道。

在经济效益驱动下，传统航天企业在坚守政府市场的同时，开始瞄准商业市场需求，提出或实施重大计划，拓展企业发展空间。例如，欧洲空客防务与空间（ADS）公司一方面是欧洲“Galileo”系统运行设施的主承包商和导航有效载荷的制造商，参与了“国际空间站”“哥伦布”舱、“自动转移飞行器”（ATV）等项目，负责研制美国国家航空航天局“猎户座”（Orion）飞船的“欧洲服务舱”（ESM），在空间探索与科学领域研制了“罗塞塔”（Rosetta）彗星探测器、激光干涉仪空间天线探路者（LISA-Pathfinder）等航天器，另一方面也与OneWeb合作，为其制造900颗商业通信小卫星；波音公司是美国军事卫星的主要研制商，承担了GPS-2F、“移动用户目标系统”（MUOS）、“跟踪和数据中继卫星”（TDRS）、“宽带全球卫星通信”（WGS）、X-37B等高价值、高性能的军事卫星系统研制工作，同时瞄准低地球轨道通信星座发展热潮，提出了发射由2956颗小卫星构成的低轨互联网星座，并且创新地提出了采用V频段的通信体制等。

（2）长链条、“等级式”的组织管理模式，逐步向精简、灵活的模式寻求突破

传统航天企业依靠政府和军方订单发展壮大，习惯于依靠政府合同躺在功劳簿上吃老本，在“保成功”的理念约束下，人员规模不断增长，企业机构臃肿冗余，制度死板，“官僚主义”气息较为明显，有“暮气”，乏“朝气”。同时，政府和军方的高价值大型航天项目管理严苛，传统航天企业在承接这类项目并与政府和军方用户打交道时，受政府和军方管制多，繁文缛节束缚多，导致企业竞争力下降。在自身“臃肿”和用户“高压”的双重约束下，传统航天企业一般采用“等级式”金字塔状的管理架构，管理链条长，管理层次多，组织机构运转效率低下。NASA前任局长格里芬就曾坦言，庞大的政府机构是造成美国载人航天计划成本过高、效率较低的主要原因。传统的航天公司多以大团队协同工作的模式研制火箭，如波音公司在研制德尔他-4（Delta-4）火箭时，就投入了近千名工程师，使得管理严重重叠。

传统航天公司已经意识到“等级式”管理模式对企业发展构成的藩篱，纷纷通过改制重组或设立“特区”，全局或局部地改善企业组织管理行为，提高企业竞争力。以美国洛马公司为例，其在2012年7月启动对管理层和业务部门的重组，包括把侦察与导航业务与全球通信系统业务合并，组成军事航天分部；把载人航天与民用航天合并组成民用航天分部等，并希望通过此次改组，精简架构，改善企业组织管理模式和运行效率，增强内部协同能力。洛马公司还在内部设立“臭鼬工厂”，创立管理“特区”，提出了十三条原则，包括强有力的全权项目管理、用户尽量少参与管理、简化文件、尽可能减少外界干扰等，通过释放管理权限，提高研究团队自由度，使其摆脱管理模式的束缚，不被官僚主义所拖累。

（3）以卫星制造与发射为主的单一产品服务模式，不断向全产业链延伸发展的模式转变

航天活动发展之初，政府和军方是航天系统发展的主要推动者和用户，其设立了专职部门负责卫星运营和应用业务，对传统航天企业的需求定位相对单一，仅需其提供卫星制造和卫星发射服务。如美国空军航天司令部负责运行GPS、“国防气象卫星计划”（DMSP）、“国防支援计划”（DSP）和“天基红外系统”（SBIRS）等卫星系统；美国国家地理空间情报局（NGA）负责研究美国通过间谍卫星或其他途径得到的照片以及各种图像、绘图资料，利用地理信息技术分析和刻画地球物理特性和地理参考，制作地理空间情报产品，为军事作战和高层决策提供地理空间情报保障。因此，早期的传统航天企业主要服务于国家航天需求，其产品服务类型相对单一，不具备也无需发展卫星运营、卫星应用、通信服务、遥感数据处理等业务。

在商业航天逐渐取代政府成为世界航天产业主导力量的当下，传统航天企业的产品服务链条不断延伸，企业垂直集成愈演愈烈，在不断夯实卫星制造和卫星发射业务的同时，开始涉足卫星运营和地面应用业务。以ADS公司为例，其在卫星制造、卫星发射、卫星运营等环节均进行了能力布局，包括：发挥自身产业集群优势，借助航空制造经验发展了卫星批量化制造能力；与赛峰集团签订最终阶段协议，按50/50的比例成立合资公司——空客赛峰运载火箭公司（Airbus Safran Launchers），负责欧洲下一代运载火箭阿里安-6（Ariane-6）和织女星-C（Vega-C）的研制；推出像素工厂（Pixel Factory）软件，对卫星图像和其他遥感信息进行处理，推出街景工厂（Streetview Factory）软件，在获取图像后，通过自动处理系统快速生成城市3D模型，用于城市仿真、安全规划、风险管理等场景。

整体看，传统航天企业产品服务类型逐渐呈现多样化，但卫星制造和卫星发射仍是其主要业务，并围绕用户需求不断改善服务能力。如波音公司推出“幻影凤凰”系列小卫星平台，满足市场日益增长的小卫星需求；洛马公司A2100平台拥有多个型号，主要覆盖大型平台卫星市场，并不断改进，计划将功率覆盖范围扩展至7～20kW，并发展全电推进能力，推出适应一箭双星发射的小型平台。

（4）盈利手段较为固定，直接的交易型盈利模式促使传统企业不断降低成本

盈利模式是企业围绕产品服务获取利润的策略。传统航天企业产品服务类型相对单一，主要以卫星制造和发射为主，产品服务的属性决定其盈利模式主要为交易型盈利模式。简言之即“一手交钱一手交货”模式，航天企业为用户提供产品（卫星、分系统或部组件）和服务（发射服务），用户购买之并完成交易。传统航天企业通过交易型盈利模式获取利润的典型案例包括：2008年，轨道通信公司与美国内华达山脉（SNC）公司签署了“第二代轨道通信”（OG-2）星座18颗卫星的制造合同，总价值1.17亿美元，SNC公司负责卫星的设计、集成和测试工作；2010年，铱星公司与欧洲泰雷兹·阿莱尼亚航天公司（TAS）签署了“铱星下一代”（Iridium NEXT）星座81颗卫星的研制合同，总价值22亿美元，TAS作为主承包商负责卫星的设计和制造工作；2014年，原天空盒子成像（Skybox）公司与加拿大麦克唐纳·德特威勒公司（MDA）下属的空间系统/劳拉公司（SSL）签订了“天空卫星”（SkySat）星座13颗卫星制造合同。这些案例的共性特征是，卫星制造商负责卫星设计及制造，整星产品在轨交付后即完成交易行为。

交易型盈利模式较为直接，导致其价格竞争激烈，促使采用这种模式的公司必须不断降低成本，以提高盈利空间。以ADS公司为例，其在卫星制造方面注重引入工业4.0和互联网思维，在内部成立了“项目工厂”（Projects Factory），大量利用增材制造、机器人、流水线等工艺和技术，在不影响卫星性能的前提下，减少500kg以下卫星的研发和制造时间，降低成本。洛马公司则采用3D打印技术简化卫星研制，3D打印技术的应用使得A2100平台某些子系统的零件数量下降了60%，仅在天线反射器一项上就节省了3600项人工操作。据估计，仅在卫星贮箱研制一项，就能实现从18个月缩短至几周。

2. 初创航天公司发展模式与创新

随着低成本进入空间技术和低成本利用空间技术快速发展，航天准入门槛不断降低，航天产品与服务逐渐从政府高端用户向大众消费市场倾斜。商业资本纷纷涌向航天领域，带动大量互联网企业、技术和资源进入航天领域，催生了大批商业初创航天公司。这类航天公司融资渠道广，组织管理灵活，注重将航天产品与服务同互联网技术结合，力图利用“长尾效应”实现从大众消费市场盈利。

（1）融资模式多元多样，风投资本成为初创航天公司主要融资渠道

航天产业蓬勃发展，航天经济不断走高，使得航天成为金融资本关注的新前沿。特别是在硅谷新航天（NewSpace）浪潮驱动下，风险投资、债券融资、公开募股、私募投资、种子基金以及众筹等投融资模式在初创航天领域频繁应用，培育并茁壮了大批初创航天企业，包括SpaceX、OneWeb、Planet等。

1）风投资本取代政府投资，是初创航天公司主要融资手段

航天高科技属性使其天然成为风投资本关注的新前沿。美国SpaceX和Terra Bella公司的成功，更促使航天项目的“赚钱效应”得到市场普遍认可，商业资本纷纷从互联网等行业涌向航天领域，风险投资替代政府投资及政府财政货币手段，成为资助并培育商业初创航天公司发展的主要资金来源。

据美国金牛座集团咨询公司统计，2000—2015年期间，全球初创航天公司累计获得133亿美元投资，其中仅2015年即获得27亿美元投资，包括18亿美元风险投资和9亿美元其他投资，风险投资额度超过之前15年风险投资额度总和。下图显示了2000—2015年每年的投资总量和各类型的投资金额，可以看出：2000—2005年，投资量总体较少；2006—2010年，私募投资和债务融资比重较大；2011—2015年，企业收购和风险投资开始承担重要作用。

以Terra Bella公司为例，该公司于2009年成立，聚焦发展以24颗低地球轨道高分辨率光学遥感星座为平台的卫星遥感大数据业务，累计获得三轮风险投资，且风投机构均为高科技行业知名投资机构。Terra Bella公司2009年获得300万美元A轮风险投资（来自Khosla Ventures）；2010年获得1800万美元B轮投资（来自Khosla Ventures和 Bessemer Venture Partners)；2012年C轮风险投资的总额达到9100万美元（Canaan Partners和 Norwest Venture Partners加 入 ）；2014年谷歌公司（Google）以4.78亿美元的价格收购了Terra Bella公司（是风险投资总额的5.5倍），风险投资成功退出。风投资本持续跟进以及Google公司收购保障了Terra Bella公司的快速成长，拓展了其发展机会与业务渠道。截至2016年9月底，Terra Bella公司已发射7颗“天空卫星”（Skysat），下一代卫星在轨机动能力和运行寿命大幅提升，公司继续朝着“小卫星、大星座”方向发展。

2）多种投融资手段综合运用，债务融资、私募基金等构成有效补充

商业航天公司以商业市场为主导，以最大限度获得商业回报为目的，其投融资模式完全依照市场规律，倚重但不拘泥于风投资本单一模式，注重围绕不同发展阶段、不同业务类型、不同战略意图采取不同的投融资手段，多种手段综合运用，实现能力与业务快速发展。

在商业初创航天公司发展初期，债务融资是风险投资的有效补充。以新兴初创航天公司——Planet公司为例，其完成了5轮融资，累计筹集2.06亿美元的资金，涉及17家投资者，部分投资者参与了多轮融资。Planet公司融资来源既包括天使投资、风险投资，也包括债务融资，融资形式多样化，资金渠道多元化，确保快速获得足够发展资金。

在商业公司发展较为成熟后，公司业务扩张及兼并重组所需资金额快速增长，私募投资（PE）取代债务融资成为主要的资本募集手段。通信卫星与消费市场密切结合，商业化程度高，是私募投资方式的主要应用领域，全球知名私募投资公司频频发力。2000－2015年期间，商业卫星领域主要的私募投资案例包括：黑石集团（Blackstone）为通信卫星运营商天狼星卫星广播公司（Sirius Satellite Radio）投资2亿美元，助力后者以10亿美元的价格收购新天卫星公司（New Skies Satellite）；哥伦比亚资本（Columbia Capital） 为XM卫 星 广 播 公 司（XM Satellite Radio）投资数次；安佰深（Apax）、珀米拉（Permira）和凯雷集团（Carlyle Group）为国际通信卫星公司（Intelsat）、国际移动卫星公司（Inmarsat）和泛美卫星公司（PanAmSat）投资了数亿美元；2010年9月，珀米拉（Permira）以2亿美元的价格收购了亚洲广播卫星公司（ABS）；2009年，阿尔巴投资公司（Aabar Investments）为维珍银河公司（Virgin Galactic）投资4.9亿美元。

（2）组织管理灵活高效，以扁平化、极简化实现内部能力最大化

初创航天公司以美国硅谷为主要发源地，大量借鉴硅谷互联网行业管理理念与经验，摒弃了传统航天公司“等级式”的企业管理和任务组织模式，强调组织扁平化，管理极简化，通过减少管理层次，压缩职能部门和机构、裁减人员，使公司决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，实现 “一竿子插到底”式的快速、高效、简洁管理。在员工管理方面，主张靠企业文化和价值观凝聚人、牵引人，尽量少制造管理行为，强调员工自我驱动，内部激活，鼓励员工围绕市场和用户价值进行自动协同。

（3）聚焦卫星应用业务，产品服务与ICT技术深度融合，打造全新业态

移动互联网时代，在云计算、大数据技术驱动和全球泛在服务需求牵引下，初创航天公司不断推动卫星应用与信息通信技术（ICT）深度融合，使卫星商业运营模式和产品服务模式发生颠覆式变革，围绕大众用户和商业市场竭力打造商业航天全新产品和服务业态，全面改变了航天产业的竞争形态。

世界航天产业发展态势揭示出，以卫星运营和应用业务为主的航天产业链下游已成为航天产业和航天经济的发展重心，投资回报率高，价值增值性强。在资本导向下，初创航天公司集聚航天产业链下游，重点发展卫星运营和应用业务。尽管部分初创公司研制并发射了大批卫星，如行星公司发展的100～150颗立方体卫星构成的“鸽群”（Flock）光学遥感星座，斯派尔（Spire）公司发展的125颗立方体卫星构成的“狐猴”（Lemur）商业气象星座，但其主要是以内部制造的方式降低系统建设成本，其核心是着力发展数十颗小卫星或数百颗微纳卫星构成的超大型星座，并以此为平台，瞄准全球大尺度、广域覆盖需求，发展面向大众用户的卫星应用服务。

通信领域，初创航天公司在传统的卫星通信和广播业务基础上，发展全球泛在的互联网接入服务、物联网服务等。如一网（OneWeb）公司发展的由648颗小卫星构成的低轨星座，面向全球用户提供宽带互联网接入服务；轨道通信公司完成“第二代轨道通信”（OG2）星座升级换代，OG2星座增加“自动识别系统”（AIS）业务，发展以机器到机器（M2M）业务为主的物联网业务；加拿大精确地球（exactEarth）公司发展“精确视图”（exactview）星座，发展AIS业务，提供全球海运精细化管理和资产跟踪服务。

遥感领域，初创航天公司在传统的销售卫星遥感图像的基础上，发展遥感数据分析和信息挖掘业务，提供可指导实际行动的决策支持服务。移动互联网和大数据促使卫星遥感数据从国防和国土应用向经济生活、商业应用和决策支持方向发展，数据需求更加碎片化、更加强调实时性。如美丽大地公司，其以IT公司而非卫星公司自居，利用24颗低地球轨道高分辨率遥感成像和视频星座采集全球遥感大数据，围绕“小卫星、大星座、大数据”理念，利用云计算、云平台、人工智能等信息通信技术（ICT），发展卫星遥感数据挖掘服务，提供精准农业、商业情报等信息；Planet公司构建了全球迄今规模最大的中分辨率光学遥感星座，采用“永远在线”（Always On）工作模式实现“鸽群”星座对陆地自动成像，使传统遥感卫星“指令”（Tasking）工作模式下只能对全球热点地区成像发展为新兴遥感星座对全球热点和全局兼顾，兼备应急响应和提前预警能力；轨道洞察（Orbital Insight）公司把人工智能技术与卫星遥感数据分析相结合，面向行业用户和大众提供遥感数据信息挖掘服务。

除产品服务内容颠覆式创新外，初创航天公司的产品服务发展模式也推陈出新，以兼并重组、产业整合的方式快速把创新的产品服务推向市场。加拿大地球直播（UrtheCast）公司继以“国际空间站”为平台搭载光学成像载荷提供遥感服务后，又收购了西班牙德莫斯成像公司及其所属的2颗德莫斯（Deimos）中分辨率遥感卫星，快速获得了海量存档图像和遥感图像全球经销网络及成熟用户群，成功实现从“国际空间站”迈向低地球轨道；OneWeb公司则跨界整合不同产业资源，抛弃传统通信卫星运营商和服务商自建地面网络提供服务的发展模式，与可口可乐公司跨界联合，借助可口可乐公司遍布全球的零售点网络，以“可口可乐公司零售点+OneWeb公司地面终端”的方式，快速构建了全球泛在的地面终端网络，可为全球用户提供热点接入服务。

（4）盈利模式全面创新，增值盈利和订购盈利获得广泛应用

初创航天公司借鉴互联网行业盈利模式，打造了全新的航天产业盈利模式，公司收入不再拘泥于产品交易的单一来源，而是围绕其创新产品和服务类型，形成了以增值盈利模式和订购盈利模式为主、以交易盈利为补充的组合式盈利模式。

新兴卫星遥感公司一般以增值盈利和交易盈利相组合的方式构建盈利模式。一方面，Freemium商业模型，即Free（免费）＋Premium（增值服务）的盈利模式是新兴初创商业遥感公司广泛采用的盈利模式。新兴遥感公司通过开放免费服务吸引用户和提供增值服务实现盈利，如搭建云服务平台，免费面向遥感数据供应商开放云存储服务，通过满足用户的一站式遥感数据检索需求聚拢海量用户，同时鼓励用户或第三方开发专业化应用APP，对海量用户进行转化，打通免费服务与盈利之间的连接通道，以增值服务实现公司盈利。UrtheCast公司、Terra Bella公司、Planet公司、阿根廷卫星逻辑公司（Satellogic）等均提出了类似Freemium商业模型的企业盈利构想。另一方面，新兴遥感公司利用创新技术扩大销售渠道，增加交易盈利模式的收入。初创公司以大数据、云计算等IT前沿技术为驱动，搭建可融合卫星遥感数据、航空遥感数据和地面传感器采集数据的多源数据云平台，提供遥感数据在线访问、订购和下载服务，利用线下分销和线上直销方式，延续传统遥感公司的图像销售盈利模式。如Planet公司在发展遥感数据云平台的同时，收购加拿大黑桥公司（BlackBridge），获得了其遍布全球的遥感图像分销网络。

新兴卫星通信公司一般以提供通信卫星运营和卫星通信服务为主，其不采用通信卫星制造商常用的交易盈利模式，而是采取订购盈利模式，通过面向用户提供长期付费的产品或服务获得经常性收入。如碟网（DISH Network）公司提供卫星电视直播到户服务，通过用户订阅付费的方式获得收入，2015年收入达到150.7亿美元；美国天狼星（Sirius XM）公司为用户提供音频广播服务，2015年拥有2960万用户，获得45.7亿美元收入。

四、结论

商业航天是航天技术应用水平发展到一定阶段和产业发展到一定规模的必然产物，国外尤其是美国商业航天的发展经验表明，政府政策推动与市场需求牵引在商业航天发展过程中起到了至关重要的作用。政府的扶持逐步释放了商业航天的发展空间，鼓励和促进了商业航天的快速发展。而最终支持商业航天可持续良性发展的是持续稳定的市场需求，是与经济社会发展和人民大众需求的紧密结合，是使企业可以按照市场规律发展商业航天产品和提供服务。

无论从传统航天企业，还是初创航天公司的发展模式创新都可以看出，建立适应市场经济规律的内部机制和运作模式是商业航天企业发展的根本。以市场需求、用户需求为导向，以提升盈利能力为目标，不断关注市场对航天产品和技术需求的趋势变化，根据不同用户需求提供有针对性的产品和服务，注重创新发展理念和商业模式、开发和运用新技术来降低成本和拓展市场。

商业市场需求推动了航天技术的进步，航天技术的进步提升了商业航天的能力。不断谋求转型发展的传统航天企业，与具备更高创新意识、创新效率、创新能力的初创航天公司，共同勾画并构建着商业航天市场令人期待的未来。