新工业革命背景下制造业管理模式研究与创新

2017-02-10邱君降窦克勤

制造业自动化 2017年1期

关键词：变革管理体系制造业

李君，邱君降，窦克勤，柳杨

（工业和信息化部电子科学技术情报研究所，北京 100040）

新工业革命背景下制造业管理模式研究与创新

李君，邱君降，窦克勤，柳杨

（工业和信息化部电子科学技术情报研究所，北京 100040）

围绕新一轮产业革命，加强制造业管理模式研究与创新，引领生产方式和服务模式变革，对于加快制造强国建设具有重要战略意义。分析了新工业革命背景下企业战略管控、组织形态变革、数据价值挖掘等方面管理创新关键点，总结了我国产业界以管理创新孕育新模式新业态的探索与实践，可为制造业管理模式创新提供有益借鉴。

新工业革命；制造强国；制造业管理模式；管理创新

1 新一轮产业革命是技术与管理的双重变革

当前，新一代信息技术与制造业深度融合，正引发新一轮产业变革，新技术、新模式、新业态不断涌现。新一轮产业变革，既是技术变革，也是管理变革[1,2]。回顾工业发展史，每一次技术的重大变革都伴随着管理模式的革命性突破。伴随着机械化的发展，诞生了以福特制流水线为代表的古典管理理论，助力美国成为制造业强国；伴随着电气化的发展，诞生了以丰田制精益管理为代表的经典管理理论，推动日本成为制造业强国。我国正处于新一轮工业变革与加快转变经济发展方式的历史性交汇期，坚持以两化融合为主线、智能制造为主攻方向，加快制造强国建设、重塑国际竞争新优势，是党中央、国务院的重要部署[3]。结合我国产业发展特征，在新工业革命背景下推进两化融合，是一项复杂系统工程，要同时把握工业化和信息化的双重发展规律和特征，涉及技术、管理、知识等多层次全方位的融合[4,5]。在加强新一代信息技术在制造业渗透融合的同时，同步开展管理理论和方法创新，引导制造业管理模式变革，对企业战略目标、发展理念、方法路径等进行统筹优化，对于加快制造业生产方式和服务模式变革，助力制造强国建设具有重要意义。

2 新工业革命背景下制造业管理模式创新的关键点

为适应互联网时代发展需求，制造企业亟需变革传统工业时代的管理模式，开展战略的柔性调整和闭环管控、构建动态组织和价值网络、开创完备的数据治理体系，为生产方式和服务模式变革创造有力条件。

1）战略闭环管控

新工业革命背景下，体现企业发展使命、经营思想、价值体系和行为准则等的战略理念和目标发生深刻变革。快速满足客户个性化、多样化需求成为企业发展的根本目标，创新成为转型升级和可持续发展的核心动力。从管理的角度，加强互联网时代的战略管控，围绕战略的精准识别、柔性调整、有效落实和稳定实现进行管理创新，是企业管理变革的重点。

图1 新工业革命背景下制造业管理模式创新的关键点

构建战略精准识别、柔性调整、闭环管控机制，是战略管控的首要任务。新工业革命背景下，企业内外部环境瞬息万变，能否准确定位符合互联网时代要求的发展战略，并推动其与时俱进，对于企业能否实现可持续发展具有决定性作用。构建战略精准识别、柔性调整、闭环管控机制，设立由高管、业务负责人以及外部专家组成的专门机构对战略进行研究、制修定、审核及执行跟踪是当前众多龙头企业的成熟做法。企业还应利用信息技术创新战略管控手段，及时跟踪、全面采集和深入分析宏观经济政策、市场情况、竞争对手情况、合作方情况、内部发展等信息，精准定位企业发展战略和目标。在战略贯彻落实过程中，通过实时跟踪、及时感知内外部发展环境的变化，并结合既有战略的执行情况，对发展战略进行滚动修订和优化调整，实现战略的闭环控制。

实现“战略-竞争优势-能力-流程-职责”逐层分解和精准对接，促进战略有效落实和稳定实现，是战略管控的重中之重。战略体现了企业发展的总体价值取向，在相关业务流程及其业务环节完整一致地贯彻企业战略目标，是战略有效落地的最终保证。为避免企业底层业务流程与顶层战略之间的脱节和偏离，需要首先将战略转化为企业外部竞争中的可持续竞争优势需求，进而转化内部一系列新型能力的打造需求，再通过能力相关业务活动的流程及职责优化安排来实现能力。可以说新型能力的打造是战略落地的有效路径，能够帮助完成战略与流程之间的精准对接，确保战略的有效落地和稳定实现。因此，企业应建立“战略-竞争优势-能力-流程-职责”的战略逐层分解和精准对接机制，以新型能力打造为手段和路径，以流程管理和职责设置为落脚点，充分调动、整合、协调相关资源，确保战略落地。

2）组织形态变革

组织形态往往是一个企业商业模式、经营管理模式、生产组织模式、服务模式等的承载与体现。新工业革命背景下，顺应时代发展要求，调整、优化或重构传统组织形态，创新定位企业员工、客户、供应商等之间的关系，激发企业创新活力和发展潜力是企业面临的重大挑战之一。建立以客户需求为导向的流程体系、构建基于平台的价值网络是企业管理创新的核心内容，也是我国企业管理亟需补齐的短板。

构建以用户为中心的端到端流程体系，是组织形态变革的重要基础。业务流程体系建设是组织管理的核心内容，决定企业的具体组织形态。当企业发展回归价值本源，需要围绕发展战略和发展模式构想，以满足个性化和多样化用户需求为根本出发点，着眼企业全局构建企业级、部门级、岗位级的分级、分类、集成的业务流程体系，转变现有以部门为中心的业务流程设计方式，消除传统“职能流程”断点以及不增值环节，为组织形态设计提供直接指导。通过以用户为中心的流程化组织的构建，可以形成企业价值创造的运转机制，最大程度满足用户需求，实现产品和服务价值的高效传递。

突破企业边界和规模，构建基于平台的动态组织和价值网络是组织形态变革的重要方向。为适应用户参与、服务个性化、生产分散化的新趋势，企业组织形态不断向着扁平化、流程化、柔性化、网络化和分权化的方向发展。充分发挥互联网聚集、整合、优化各类要素资源的优势，以各种经济性联接为纽带，以用户需求为中心，通过跨企业业务流程体系构建、员工充分赋权以及绩效制度优化，突破企业边界和规模，构建以激发人的创造性为导向的自组织和价值网络，可以加快从过去高度集中的决策中心组织向分散的多中心决策组织演进，强化企业内部、企业之间以及企业与用户之间的资源整合和业务协同，从而最大程度满足用户需求，提高可持续发展能力。

开展多管理体系整合，实现管理的协调统一是组织形态变革的重要任务。企业在发展过程中不断引入并应用各种管理理念和方法，建立并同时运行多套管理体系。由于缺乏有效整合，存在很多冗余无效的流程以及流程断点，导致难以适应生产经营管理集成化、柔性化、敏捷化的发展需求。企业应加强多管理体系整合，在内部引入流程管理的理念与方法，设立统一的企业级流程架构、规定统一的流程描述规范、设置配套的流程职责和部门岗位职责，将各种管理体系的具体要求转化为相关业务流程，按照业务流程管理规范，明确业务流程职责、部门职责和岗位职责，建立起“一套流程”、“一套体系”，将其作为每个员工可执行的具体工作，这样，各个岗位的职责履行在满足不同管理体系需求的同时，也切实服务于企业的发展战略。

3）数据价值挖掘

当前，数据作为企业核心资产和战略性基础资源的价值逐步显现。构建系统完备的数据管理制度，按照规范的方法挖掘数据的价值，打造数据驱动型企业，是新工业革命背景下管理创新的当务之急。

形成数据基础管理和开发利用的长效机制是确保数据价值有效挖掘的基础。企业首先要建立合理的数据管理组织架构，明确企业级的数据基础管理和开发利用的责任部门和人员，统筹推进企业数据管理与开发利用工作。必要时，可在管理层设立CDO（首席数据官），并在各业务部门设立数据管理与应用分析岗位。在数据基础管理方面，需明确数据管理的内容、范围与责任分工，科学制定并切实执行数据管理的各类标准规范和工作程序，开展数据统一编码和集中管理，提升数据资源的完整性、准确性、及时性、可用性及共享水平，促进数据向信息向知识的转化。在数据开发利用方面，应依据发展需求与现有数据基础，创新数据开发利用平台和手段，常态化开展数据开发利用的统筹规划、分解执行、跟踪监测、效果评估，推动数据分析与建模，鼓励开展跨部门、跨业务环节、企业内外部之间数据的关联分析与创新应用，充分挖掘数据的应用价值。

构建数据驱动的企业运营方式是数据价值挖掘的关键。以数据的基础管理和开发利用机制为基础，企业应充分发挥数据在优化资源配置和运营管理中的作用，将数据模型深度嵌入到企业研发、生产、管理、决策、营销、服务等各项运营活动的事前策划、事中管控、事后考核中，以数据为纽带将各项运营活动紧密结合、协同配合、形成合力，将基于管理者素质与经验驱动的运营方式转化为数据驱动的运营方式，实现企业的高效精准运转。同时，企业的各项运营活动既是数据的使用方，更是数据的产生方，企业应对各项活动产生的数据进行汇集，积累成为企业的战略性核心资产，为企业运营机制的持续创新提供支撑，从而实现生产过程数字化、业务流程的集成化、管理方式网络化、决策支持智能化。

3 创新管理孕育制造业发展新模式新业态

新工业革命背景下，新一代信息技术加速向制造业渗透融合，引发制造业基础设施、生产要素、产业生态的持续变革。企业亟需转变研发模式、生产方式和服务模式，培育形成新模式新业态，以构筑可持续竞争优势。

企业的管理方式直观反映了其发展理念和文化是因循守旧还是开拓创新，管理机制的创新是企业培育新模式，实现可持续发展的前提和保证。一方面，数据等新型生产要素的引入，促使企业需要对管理的对象、方式、手段等进行系统创新，变革现有资源要素配置方式，破除产生新模式新业态的组织桎梏和管理壁垒，激发创新活力，规范创新过程，降低创新风险，提高创新活动与企业发展需求的匹配程度，形成有利于孕育新模式新业态的良好生态环境。另一方面，新模式新业态的培育本就是一套复杂系统工程，涉及产业生态重构、战略转型、组织变革、以及数据的创新应用等方面，企业需要对全要素进行统筹优化和重组，才能加快形成新型生产方式、服务模式、运营模式、商业模式乃至产业生态。

当前，制造业在研发设计、生产制造、用户服务等方面的模式和业态创新，均与管理创新相伴相生。在研发模式方面，企业通过研发设计数据积累和知识沉淀，创新研发设计手段，优化研发流程，构建跨领域、协同化、网络化创新研发平台，有效获取和利用外部创新资源，引导用户参与产品研发，实现研发设计由串行模式向并行模式转变，催生了众包设计、用户参与设计、大规模个性化定制等研发新模式。在生产制造方面，通过提升生产制造的数字化、网络化、智能化水平，优化和改善生产管控流程，创新生产组织方式，培育形成了一体化生产管控、柔性生产、精益生产、敏捷制造等生产制造新模式。在服务模式方面，依托信息化手段，创新服务方式，推动生产型制造向服务型制造转型，形成了网络精准营销、全产业链追溯、远程在线诊断维护服务、供应链金融等一系列服务新模式。

4 以两化融合管理体系为契机探索制造业管理新模式

为全面推动企业持续创新，工业和信息化部近年来以两化融合管理体系为契机持续开展制造业管理新模式的探索。借鉴工业4.0等国际先进经验和ISO9000等成熟管理体系的做法，通过总结企业信息化和管理现代化的实践经验，形成了一套规范企业两化融合过程管理的通用方法，即两化融合管理体系，旨在引导企业以效能效益为导向、以数据为驱动、以新型能力为主线、以综合集成为突破口、以流程化为切入点、以服务化为方向推动两化融合，帮助企业不断建设新型能力，获取可持续竞争优势[6,7]。这套方法给出的战略循环机制可引导企业明确“往哪儿去”的发展方向问题，要素循环机制和管理循环机制可引导企业明确“干什么”和“怎么干”的具体方法和路径，带动企业推动两化融合从关注局部向统筹全局转变，从关注单一要素向数据、技术、流程、组织的全要素协同创新转变，从单纯强调技术向技术与管理同步优化转变。

两化融合管理体系标准应用引领了我国制造企业管理模式创新，提升了制造业核心竞争力。企业通过两化融合管理体系应用，建立和完善战略管控、流程与组织变革以及数据治理等方面的机制，培育了协同研发、个性化定制、服务型制造等新模式新业态，构筑了信息化环境下的核心竞争力[8]。数据显示，应用两化融合管理体系的企业在研发创新、生产效率和服务水平等方面的提升效果显著，运营成本平均下降8.8%、经营利润平均增加6.9%[9]。未来，通过两化融合管理体系全面普及，加强中国制造业管理模式创新，变革企业生产方式和服务模式，将推动制造业转型升级从点的突破向系统能力提升转变，加速实现制造强国战略目标。