互联网让“人海战术”失效了吗？

文 / 黄润霖

互联网让“人海战术”失效了吗？

文 / 黄润霖

互联网不会让人海战术失效，而是会逼着人海战术更高效。

人海战术从诞生之日起，就被有意无意地贴上了低能高耗、霸蛮苦干的标签。这称谓里面，既有俯视苍生时居高临下的地位优势，也体现着“聪明人”玩弄方法论的智商优越感。

自2012年以来，以人海战术为支撑，玩通路精耕、做深度分销的企业似乎都遇到了不小的麻烦。看看这两年他们的年报，看看行业数据，销量滑坡、利润下降、裁员新闻不断，当没有了销售增长来解决企业潜在问题的时候，麻烦就接踵而至。

也正是在这样的背景下，人海战术的价值再次受到了质疑，就如当年抗美援朝时，美军用所谓的火海战术给人海战术挖坑一样。

其实，当投入不足以弥补产出，任何战术都会受到质疑，遭受这种待遇的，应该不仅仅只有人海战术。

人海战术在互联网背景下的尴尬

过往的人海战术多是只把人当成机器：点卯、刷卡、应答。在竞争不充分的环境下，在经济发展的红利期，只需点卯就能带来粗放式增长，多一个人就多一个机会，只要产出大于投入，自然没有人关注是人多了好，还是人少了好。

但是当信息系统真的来临的时候，一千个人点卯的活儿，一台机器一秒钟就能干完，人海战术导致的收支失衡，自然就成了罪魁祸首。

人海战术在互联网环境下受到质疑的第二个原因，是反对者将人力资源的灵活性与机器流程的标准性对立了起来，硬生生地看成了是一种工具对另一种工具的替换，甚至将互联网的价值体现建立在人海战术的消失上。

历史上矫枉过正的案例，大多是犯了取而代之而不是兼容并蓄的毛病，譬如曾经电商要取代实体店的妄语。

当然，除了上述两个原因外，还有一个论调更为居心叵测：人海战术是针对星罗棋布的经销商而设计的一种战术，在互联网成为业务主流模式的前提下，渠道商被扁平化、被去中间化只是时间的问题。既然经销商未来都不可能存在了，人海战术还哪里来的用武之地？

人海战术该不该退出历史舞台？

要回答这个问题，我们必须要先提到两个关于人海战术的重要定律：兰切斯特线性率（远距离交战，任何一方的实力和本身的数量成正比）与兰切斯特平方率（近距离作战，任何一方的实力和本身数量的平方成正比），这是人海战术得以广泛应用的理论基础。基于这两个定律建立的兰切斯特方程，也是第一个用定量方式来论述，集中兵力、以多胜少是获取战争胜利重要保障的公式。

显而易见的是，从兰切斯特线性率和平方率来看，无论是近战还是远战，推演的结果都是由兵力数量决定战争胜负，而且近战相较于远战，兵力数量的效能是呈几何级地增加。这对于商场如战场的地面销售人员来说，无论是车销，还是访销，面对面的“巷战”模式，是他们一展个人身手的好时机。

在过去的渠道拓展和维护中，既有高空广告远距离的轰炸，也有地面扫街式的近距离拜访。但是，当我们回望中国营销史，在你方唱罢我登场的舞台上能够留下盛名的，无一不是仰仗着地面部队如潮水般地摧枯拉朽。远的有盛极而衰的三株，近的有无处不在的携程，传统制造业有高峰期十万员工的美的，现代的互联网公司则有营销人员遍布中国上百个城市的美团。

人海战术没有在互联网推进的时代消失，而是不断地以新的形式在创造奇迹。那些以轻资产自诩、唯互联网技术自居的企业，在历经市场癫狂的回光返照之后，大多留给江湖的不是神话，而是笑话。

即使庞然大物如今天的BAT，我们依然看到，百度也在依靠着分布在全国大大小小的代理商，号称地推鼻祖的阿里是盛产线下地推大军的黄埔军校，以及无以计数的、打着腾讯旗号做第三方服务的徒子徒孙，BAT在人海战术上的应用，相较之于传统企业，真是有过之而无不及啊！

互联网的药，治不了人海战术的病

互联网技术在某种程度上属于自然科学范畴，人海战术在某种程度上属于社会科学的范畴，用自然科学的方法来解决社会科学的问题，显然是头疼医脚。

互联网技术的背后其实是一套复杂的逻辑算法，他能够施展全拳脚的地方，是一切可以进行逻辑排序、量化衡量的范畴。所以，互联网能够轻松解决去银行排队时加塞的问题，可以对政务中心办个土地证公开进度的流程加以优化，可以实现代理个品牌，是不是假洋鬼子，在网上一搜可知的便捷。这是一些在公共范畴领域，理应公开而且必须公开的信息，而这些，正是我们过去做得不够，互联网却能驾轻就熟的地方。

人海战术解决的是什么问题？

是在面对不确定情形时，人可以发挥主观能动性，解决问题，追踪结果。

门店老板今天进不进货，不是今天缺货了，就一定要进货，他可以进A品牌的货，也可以进B品牌的货，这看似是一个数学问题，其实是一个哲学问题。

而人的作用就是督促门店老板在两可选择之间，选择我；计划选我的时候，更坚定地选我。淘宝店“双十一”的现金抵扣券，使用率可能不到1%，但是线下的订金升级活动，却能保持在70%以上的落袋率。

互联网要解决人海战术的疼，先得治好自己的病

2016年，O2O没落之后，B2B的概念风起云涌，其中又以快消品的B端创业模式为代表。而B端创业公司的主要诉求就是去中间化、去渠道化的概念牌，用系统代替销售人员，改变过去人海战术弊端。至于这一波B2B风潮会不会成功，我先且不论，但是这一波B2B浪潮会留下什么，我倒是愿意下一句妄语。

中国的互联网化，目前的普及面算是卓有成效，但是在应用的深度上面，显然是在隔靴搔痒。举一个典型的例子，企业的信息化建设，上个世纪末就已经喊得沸反盈天了。但是我们今天再看，中小企业，尤其是经销商已经完全实现信息化的少之又少，这条道路只能说任重而道远。

所以，我认为这一轮B2B，最后只会有两份遗产：

一是治了经销商的病。让渠道商们回归到工匠精神，把自己的活儿做细、做深、做透，而不是做一个低买高卖的倒爷，这价值就像优步之于出租车；

二是治了自己的病。推动线下渠道的信息化普及，B2B们想收割中小经销商的可能性很小，但是通过这一轮风口，将极大程度地提高经销商的信息化管理水平。我判断，B2B们很可能赚不到钱，但是做SaaS系统的供应商们，应该首先能够赚得盆满钵满。

人海战术的自身进化和优化，也是其仍将在很长一段时间内继续发挥作用的原因

战争史上的人海战术，本身就经历了一个不断演进的过程。从最开始的人多欺负人少的拼消耗，到“三人作战小组”的队形成型；从绝对数量优势的群殴，到相对数量优势的单挑；从不惜代价的猛攻，到海陆空配合的定点斩首，人海战术不仅在理论上不断丰富，在实战中也不断改进。

在营销实践中的人海战术同样如此。从三株照搬的部队管理体系到康师傅的深度分销模式，再到“千团大战”的线上线下互动，人海战术自身也在互联网的模型下不断完善。一系列访销、车销的销售管理系统的开发，也为地面人员的行为管理和规范，提供了更为可靠的参照。只要改善业务行为的需求存在，一切技术问题都不是问题。

中西合璧，洋为中用，方是弥补互联网与人海战术弊病的良方

正如我前面提到的一样，互联网与人海战术不是工具对工具的替换，两者不存在绝对的对立，而应该考虑更多的互补和兼容。

举一个例子，互联网是一种用最低成本实现最高到达量的工具，这在我们的业务管理中，称之为销售基数；地面推进的销售拜访，可以最大限度地根据每个店的实际情况，拿到结果，我们称之为销售概率。

一个公司的业绩好，要么销售基数大，比如一千万，即使成功率很低，比如万分之一，也有一千个成功客户；要么销售概率高，比如概率是百分之五十，即使销售基数很低，比如只有两千个客户，同样能拿到一千个成功客户。

用系统去分析、去提示、去催单，用人去调整方式、去改进策略、去跟进结果，在基数和概率之间寻找平衡。比如用互联网信息来测试谁是有价值的潜在客户，再靠人力持续不断地跟进，拿到结果，从而避免在无效客户身上死磕而白白浪费时间。这种平衡一旦建立，不仅是能够平衡工作量，更能优先地平衡投入与产出的经济账。

所以，至少在很长一段时间内，互联网不会让人海战术失效，而是会逼着人海战术更高效。