巨头公司们携手解决痛点

艾博·索瓦尔

合作创新模式不同于“初创公司发起创新-由大公司买下”的套路，而是由跨国公司本身联合发起和实施一个创新流程、随后再将之商业化。

一个秋日清晨，柏林滕珀尔霍夫机场附近的一家啤酒工厂里，一群人聚集在一个闲置的生产线旁边，讨论如何用一种不曾有过的方式整合起各自所在行业的创新。

不要以为这群将酒桶作为临时桌子而聚首热议的人是来自初创公司的一批创业者或者极客。事实上，他们无不例外都是来自大型知名公司的创新者和高管——其中包括空中客车（Airbus）、敦豪（DHL）、卡特彼勒（Caterpillar）和思科（Cisco）。

这次聚会也是思科公司发起的一场旨在解决供应链和数字化交集地带核心挑战的、跨公司间合作创新项目——名叫Living Lab——的一个重要里程碑会议。该项目的目标是在6个月内围绕上述四家公司“共同面对的痛点”而推出解决方案。

在世界变得日益数字化和互连互通的背景下，越来越多的跨国企业领导发现单独依靠公司（甚至行业）本身所无法驾驭的发展机遇。这便是诸如Living Lab这样、在跨国巨头公司之间进行合作创新的模式诞生的根本原因。它的独特之处在于，不同于“初创公司发起创新-然后由大公司买下”的套路，而是由跨国公司本身联合发起和实施一个创新流程，随后再将之商业化。

除了上述针对“供应链/数字化”的专攻项目，在柏林的Living Lab还有一个团队的项目是针对“多个专有平台中的数据共享问题”，它引入了四所大学一起参与，构建一个跨行业的开放式数据平台、能使其他小型企业也得以在平台上进行应用程序开发。而另一个团队则试图淘汰传统的“纸和笔”工具在传统仓库中的使用，计划于60天内在休斯敦的一间仓库推出一个“增强现实的可穿戴设备”试点项目。其他平行进展中的Living Lab项目还涉及：零售业领域（与耐克、Costco、Visa和劳氏公司一起合作）、大健康领域（与加州大学旧金山分校、Vocera和沃尔格林公司一起合作）和金融领域；等等。

那么，这样的合作机制与大公司之间的研发联盟、或者传统的合作伙伴关系有何区别呢？一是它强调“快速和敏捷性”的商业化过程，并不涉及复杂的知识产权协议；二是，它在非常早期（“一个创意尚在襁褓中”）的阶段就将多个合作公司带到一起。

欧洲工商管理学院战略学助理教授内森·菲尔、美国杨百翰大学战略学教授杰弗里·戴尔对此评价道，“这种创新流程促使不同的公司用极端多元化的想法、技能和资源，来一起解决‘生态圈层面的问题，并取得快速胜果。受到这种创新力武装的大公司也更有能力来攫取那些‘坐在产品、公司和行业交叉口的发展机遇。”

凯特·奥基夫是思科公司“超级创新实验室”的董事总经理。她分享了在大公司之间启动联合创新——从项目周期而言——有哪些要点。

首先是发现“聚焦区域”并由此确定创新伙伴，这个阶段需要注意合作者之间在目标、市场地位和资源匹配上的一致性，不必同属一个行业（事实上，不在一个行业更能激发多元化的思维）但至少和发起公司（或者已经成为伙伴公司的成员）存在一定纽带或彼此相关。然后是“锁定目标问题”，使每个参与方明确作战方向、以给出能落地的解决方案。接下来则是召集参与各方“构建解决方案的雏形（最初形态）”，最后是“成果总结”阶段——在这个环节中，由参与方纳入项目洞察、建构实体内容（例如物理的规划方案、开发的代码等）、完善商业化的模型、并规划出下6个月的具体行动方案，商业化所需的资源投入也会在这个阶段由参与方作出承诺。

诚然，人们期待这样的创新机制能产生具体的成果——这完全可以理解、但不得不因为为时尚早还需要耐心等待一段时间；然而，就参与者而言，上述由跨国巨头公司合作的创新模式其价值早已超出了商业化带来的现金收入价值。

可以从三个维度来具体看有哪些价值。第一个被称为是“立项价值”——它可包括基于创新合作的成果而进行商业化产生的利润、营收以及无形资产的增值。从目前来看，仅思科发起的“超级创新实验室”系列项目中，就约有75%进入了商业化阶段，形式以内部立项、合资公司、剥离成立初创企业等不一而足。思科方面表示，仅零售业团队项目就会产生45亿美元的额外营收、供应链团队则是60亿美元的收入规模。

第二个维度是“战略价值”。战略价值来源于参与者通过合作而在彼此之间形成的紧密纽带。所有参与者都情不自禁地感叹其之前所没有想到的“新共事机遇”。思科公司仅在柏林一地的Living Lab项目中，就直接孕育出了三个产生于参与者之间达成的未来新合作项目。

第三个维度是“退出价值”。这主要是指那些虽不能立即投入商业化但未来有潜力进一步开发的知识与思见、方案构件、以及解决途径。几乎每一个参与上述合作创新项目的公司都举例了诸如消费者洞见、问题定义、流程周知以及其他能从中产生的益处。

站在研究者视角，无论是上文提到的两位学者（内森·菲尔和杰弗里·戴尔教授）、还是凯特·奥基夫（思科创新实验室领导者）本人，也对基于大型跨国公司之间旨在解决生态圈问题的合作创新机制的“美中不足”进行了总结。“回顾来看，我们认为不是每一个项目都完美无缺：有的项目过于目标激进；而有的则略显拘泥；一些项目遗憾地受囿于公司文化壁垒；而还有的则以项目无解而告终。”

“这种创新模式并非灵丹，但它是应对挑战发现新的发展机遇的一种方式。”他们表示。