互联网改变不了的那些商业本质

不能同时满足用户体验和企业效率的产品，都不是好模式。

我们以前做零售也好，做商业也好，有两个成本是非常刚性的，一个叫物流成本，一个叫营销成本。不管在营业额还是交易额中，有一个比例是不能改变的，比如我们原来毛利率在30%的时候，要争取不能让物流成本超过18%。

为什么我说这个呢？因为现在很多互联网公司杀到传统行业，对物流成本是不惜代价。送上门的盒饭一盒15元，背后8元是物流成本，在营业额或交易成本的占比中超过50%，这还不包括人力，把一种服务送上门，人也是变相的物流成本。

现在的互联网公司认为物流成本这个原则不重要了。这是不对的、不可能的。物流成本是刚性的，不管有没有互联网，有没有O2O，这个背后的成本在整个交易额甚至交易毛利额中的比例是不能改变的。

互联网公司还能不能走下去？核心在于你能不能把物流成本降下来。降下来的核心是什么？那就是有没有可能把8元变成1元、2元。彩生活2014年到香港上市，把刚性的物流成本降到只要1.5-2元。原因是什么？一个是提高物流成本的交易密度，一个是控制营销成本占营业额的比例。

第一，物流有交易密度：物流成本的核心是把交易密度提高，比如送餐。为什么要给物流的成本是8元？因为他中午最多送3、4、5、6份，如果晚送，午饭时间就过去了。所以，在有限的时间内，如果送的范围比较大，他送的单数一定是有限的。彩生活和中奥到家在一个2000户的小区里边，由小区物业管理人员来送，他足不出小区，1天可以送30、40单，一天给他60、70元，他已经很开心了，摊到每一单，物流成本自然就变成了1.5-2元。

物业人员、保安是相对闲置的资源，不是专职来做这个事情，你让闲着也是闲着的他们在巡逻的时候顺便把包裹送掉。1.5-2元的物流成本相对于客单价而言，物流就回归到比较正常的比例。

第二，营销成本占营业额的比例：化妆品是所有行业里营销费用占比最高的行业，女孩子往脸上抹上去的水、膏，其中1/3费用是花在广告上的。但全世界几乎所有的化妆品公司，也没有营销成本在营业额中的占比超过30%以上的。

现在互联网变成什么情况？不管是获客成本还是营销成本，通常可以占到整个交易的50%-100%，甚至200%，即用200元的获客成本拿来一个客户，做了一个100元的生意，这肯定违反商业的本质。

这样的营销成本有没有可能降下来？你要指望这个客户成为回头客。他再来一次、再来一次、再来一次……如果来4次，获客成本就从200元/次变成50元/次。他要来多少次？在于你能不能真的把他再次拉回来。

你可以互联网，可以不去考虑单次的营销成本占比，那你要考虑客户在你这里终身消费多少，并测算出营销占比多少，但是如果占比不在合理区间，肯定是不对的，难道你卖的产品或者服务的毛利率有可能比化妆品还要高吗？

互联网烧钱烧得最多的公司，很多烧在物流成本和营销成本两个地方。大量公司拿到VC的钱之后，钱去哪儿了？去了这两个环节。

传统行业或互联网行业要一直问自己：规模等不等于效益？怎么看待规模效应？要从3个角度来看：用户、商家和企业自身。

第一个角度，从你的用户、客户、买家来看。比如一个消费者在北京朝阳区，你告诉他，在全北京或全中国，你的平台有10万个餐厅，对他来说，这关他屁事，他关心的是他身边3平方公里内有多少餐厅。他在中午的朝阳区要吃碗面，海淀区的餐厅送过来，面都变成面疙瘩了，午餐都变成下午茶了。你在3平方公里以外有多少商家，这个规模对他来说没有意义。

第二个角度，从你的商家来看。你对一个商家说，我们平台每天有100万单成交量，有的高达600万单，那个商家也用了很难听的话说，你600万单关他屁事，他一天能从50单做到100单，已经很开心了，你的600万单跟他也无关，就算北京有100万用户也跟他无关，他关心的是门店所在的3平方公里有多少用户，这个对他有用。

第三个角度，从企业自身来看，有三类规模效应，分为3平方公里规模效应、同城规模效应、全国规模效应：

第一类，3平方公里规模效应。如果你每个3平方公里都不赚钱，千万别告诉我，你有100个3平方公里就赚钱了，这个时候，你就是有1万个也还是不赚钱。走出3平方公里后的业务，和这个商家没关系，商家不会因此给你更高的返点或者降低成本；消费者走出这3平方公里，也和你没什么关系了。几乎所有的O2O，就是几平方公里的规模效应（不一定绝对的3平方公里，也可能5平方公里）。

第二类，同城规模效应。比如找工作、找房子、搞维修、搬家……我在朝阳区租房子，如果海淀区有份工作，我还是愿意考虑的。租房子可以需要跨个区，跨城市呢？跨城市就没有什么规模效应，这个叫同城规模效应，也就意味着消费者、商家、平台在一个城市，规模才有意义。同样的，你不要告诉我，你每个城市都亏钱，你20个城市合在一起就赚钱了，还是不赚钱。

第三类，全国乃至全球规模效应。这类规模效应比较幸福。亚马逊、京东、天猫，包括传统零售的沃尔玛、百安居，它们有全国乃至全球规模效应，为什么？百安居如果全国50家门店，每家门店都不赚钱，但可能合在一起就赚钱了，因为合在一起后，向上游的集中采购量增加了，上游会给它让利的，它的利润空间就这么来了。

沃尔玛为什么在中国失败？它赢在全球规模效应，但是突然发现，它的全球供应商、供应链，对于中国门店是没有用的，在全球它虽然有上万家店的采购量，但采购的商品和中国当地需要的商品是不一样的，这时全球规模效应就没用了。它在中国就100、200家店，全国规模效应比不过大润发、华润。只有非常少的企业，它的业务模式具有全国或者全球规模效应，跨地区拓展的增量是有意义的。

每个行业都要问自己属于哪一类规模效应，中间也可能有一定的交集。有人说，我投一个央视广告，如果全国分公司多，那我的用户受众不就多了吗？这是很勉强的全国效应。你如何判断你所谓的规模效应？打开财务报表，看看每一行成本是3公里成本、同城成本还是全国成本。

如果你的全国成本很多，比如营销占你的全国成本很多，那么在营销细分项上，你的企业具有一定的规模效应。如果你的营销费用很低，或者全国没什么网点，只有1-2个或5-6个城市，那么千万不要做全国性广告，没有意义。你的规模效应属于同城的类型，在全国网点形成之前，做同城广告还有点意思。有的甚至连同城的广告都没有意义，因为你是3平方公里的网络效应，3平方公里的营销才有意义。

那么你的规模效应在哪一级呢？规模越大、越密集，对于把物流成本降下来越有利。同样的，广告也是一样，规模是否等于效应？回过头再看看，你如何降低两个刚性成本的？

我要说，不能同时满足用户体验和企业效率的产品，都不是好模式。

第一，凡是对用户和客户体验不能大幅度提升的，不是好模式。消费者辨别能力不强，那么，什么叫大幅度提升用户体验？成倍。好1、2倍，消费者是有感觉的，好5%，没感觉到，所以要成倍提升用户体验，后面我会讲到用户体验的4个字，你要能量化、成倍，最好2、3倍。

第二，你光让用户爽了，自己的企业或者整个行业效率被你做低了，你效率下降了，也不是好模式。什么是效率？财务指标和业务指标里面，任何一个带“率”字的就是效率。为了线上线下同价，毛利损失3个点，叫“毛利率下降”。线上要成立新的呼叫中心，因为原来的呼叫中心是为了对付线下的，或以前是两盘货，线下一盘货、线上一盘货，最近实现统一，但库存周转在O2O的时候没有提升，那么库存周转率没有提升，人均效率没有提升，毛利率下降。

效率下降体现在哪呢？公司的净利润率下降，甚至出现亏损，这是很严酷的，消费者不买单，说明用户体验不好，没有提升。这是因为你没有改变原来行业的效率，还是那样，不是好模式。

很多做互联网的人就说，卫哲你老是提行业效率、企业效率，老是考虑赚钱，价值观不好。好，我们不考虑赚不赚钱，那我们先把用户体验搞上去。

15元的盒饭送到我家，体验真好，本来我要去马路上排队的；本来我去按摩要200元，你上门，我不用出去，还只收100元，这个体验好。但是效率呢？

我找了个某某公司来上门帮我做按摩。我问她，你以前在店里面做几个客人？她说，头一天做6个，好的时候做8个，如果努力点，晚上加加班可以做10个。我说你现在做几个？现在做3个。剩下的时间呢？不想跑，不想在路上跑。所以不管怎么样，从人效来说，她是比原来在门店低的。你会说，门店租金不是没有了吗？不是去中心化、去门店化吗？

好，算算账，门店租金和她损失的效率，哪个高？我问她的老板门店租金多少？其实门店租金并不高。但是她效率的损失，与门店节省的差远了，更何况还有获客成本呢？有门店，她可能自己获客。现在还增加了获客成本，前面说到了，这个成本还上去了，所以光消费者体验好，你企业效率不高，也是没有价值。

关于消费者体验，你并没有把握到我后面要讲的“多快好省”4个字。有补贴，还便宜上门，我当然要。按理说，有可能你上门，和我去店里，都是收200元，或者效率不高的时候，我去店里按摩200元，你到我家得收250元。上门服务公司不认可上门那段东西值50块钱，于是，你也分不清楚，到底消费者是因为提供了上门服务，体验好，然后用你，还是因为消费者比去门店所付出的更便宜了，然后用你。企业也要问自己，到底用户为了什么？什么是用户的真实刚性需要？

有没有好模式？我们投资了一个中国最大的婚纱摄影——“金夫人”婚纱摄影，这个行业，大家了解的话很有意思，它的毛利非常高，90%，净利也不高的，金夫人当时勉强10%，90%-10%，其中的80%哪里去了？

如果在上海的话，上海商业租金最贵的叫淮海路，淮海路几乎变成了婚纱摄影一条街。杭州武陵广场有没有婚纱门店？一定有。北京西单居然有婚纱店，那是什么样的租金？租金大约拿掉40%到50%的营业额。

再者，婚纱行业的人效非常低，你不信，你走进婚纱店，一对新人或准新人进去，5、6个小姐围上来，传统行业摄影师1天可以给1.2-1.3对新人拍照了，一天能拍1对，这是好的，差的1天只有零点几个，或者1对都拍不到。化妆师也一样，化妆师大概一天化妆4张脸，2男2女已经算很好了。

那么，人均效率低，工资又去掉了很大一块，我们怎么改造？北京金夫人人只剩下两家店，一家东边、一家西边，跑到通州，拿了个旧仓库，1万平米，做1个婚纱摄影基地。靠什么获客呢？靠网上。因为年轻人现在选择婚纱，也不像我们当时结婚的时候，看看朋友们说哪个好，最后还是会去到现场，一家家婚纱店走过去比较。

我们曾经问自己，互联网会不会把这个行业给干掉？有没有拍实体婚纱的需要了？我们从技术角度来分析过，分别拿一个男士和女士的头像，大概花1、2百元PS，效果跟你花1、2万拍的婚纱照没有区别的。我们还做了很多调研，类似这样的问题：85后的男生们，如果花1、2百元PS你们的头像到婚纱照里，你们有没有考虑？

很多没心没肺的男生都还举手了，愿意考虑。问在座女的，一个都不举手，开玩笑，人生大事，今天你跟我PS，明天你想跟谁PS？累是累了点，拍一两天是她人生重要的体验。了解完这个，我们认为干不掉这个线下服务，它不是一个简单的技术问题，它可能是文化，可能是人性。

既然灭不掉，那改革吧。获客成本还是很贵的，大约要占整个摄影单价的10%，5000元的套餐，大概花500元引流，也不便宜，是贵的。还派车把用户从家里接到通州，大概100元。再加上通州基地的租金，原来的1个成本被今天的3个成本替代了，但原来场租的成本是40%到50%，现在把3个成本都合在一起，大约不超过20%，比原来省下了20%-30%。

把一半还给消费者，一半装口袋里，效率先提高了。别光看效率，用户体验是不是比以前好了呢？原来通常在一个市区影楼，吊起来的婚纱一般不会超过200套，到了通州，4000套，有的是放置的地方；通常一个门店，不会超过20个摄影背景，通州大概400多个，可以供用户选，还有花园；原来一个门店通常2到3个摄影师，通州基地有70个，各种各样风格的，随便你挑；化妆师有40多个，也供你挑。

消费者体验如何呢？你在城市里边，穿上脱下婚纱，互相都看得见的，在通州，你放心，有的是地方，一对新人一个包间，女士化妆时间比较长，没关系，包间里边给男士准备一台游戏机，吃饭也不用吃肯德基了，有餐厅。从消费体验来看，婚纱款式选择多了20-30倍，摄影师选择也多了20-30倍。

本来你去市区，路上要30分钟，去通州不就多了3、40分钟吗？这些牺牲了一点点的用户体验，换来了用户更多的体验，更何况因为用户成本下降，把省下来的钱一半还给消费者，把平均单价拉低，所以消费者的体验是成倍提高，那么企业除了租金以外，人效提高了。

有70个摄影师，新娘在换衣服的时候，可以给下一个人拍，优秀摄影师一天拍3对，落后的摄影师被淘汰。但如果是在门店里面，你不敢轻易淘汰，因为就两个，淘汰一个，另外一个人不干活，怎么办？优秀的摄影师收入更高，整体平均每天服务2.5到3对。化妆师更好了，新娘连坐，一个个画过去，原来一天画大概4张脸，现在一天可以画20张脸，人效提高了。

企业效率中原来最麻烦的是两个因素：一个是租金，但现在占营业额的比率下降了2%-30%；一个是人效，原来大约20%，现在降到了12%-13%。人效提高，承办占比下降，这个模式的用户体验成倍提升，企业效率获得10%多的提升，那么证明这是好模式。

用消费者体验和企业效率两个事情检验企业，次序不能错，因此一定不能按照错的顺序这个考虑：你当时爽了，为了更便宜点，把新人拉到石家庄，但是用户体验受不了，所以还是要把用户体验放在第一位。“消费者体验”这个打了勾，“企业效率”这个勾也得打，如果第二个勾不能把账算清楚，还不是好模式。

“多快好省”、“广深高速”，你懂得取舍吗？

讲到用户体验，我们传统行业讲这4个字：多快好省，后来想想互联网电商还是这4个字。有人说我追求完美，这4个字是有矛盾的，很难同时实现。

我们来看看传统零售，便利店，大家觉得主打哪个字？便利店，第一个字打“快”，对吧，因为离你家最近。第二个字，“好”，便利店的东西相对好。牺牲了哪两个字呢？“省”和“多”。它面积小，它的品种是最少的，所以也会有点贵。

最近好像全国人民掀起了学美国Costco（好市多）的热情。

Costco主打哪个字？首先是“省”，买张会员卡99美金，一把就赚回来了，第二个字是“好”。牺牲了哪两个字？“多”和“快”。Costco原来最多的时候有7000个SKU，现在号称要往4000个SKU减。一家标准的沃尔玛商店，有24000个SKU，在美国，通常人口相对密集的地方会开一家沃尔玛，大概10分钟就可以到，到Costco呢，45分钟到1小时，所以相对沃尔玛来说，Costco是远了，也就慢了。

Costco是傻瓜吗？为什么不把另外两个字也做上去呢？如果Costco也要快，对不起，店要开得多、位置要好，成本上去了，“省”做不到了。“多”？Costco说我也把产品从4000个SKU顶到2万个SKU，如果营业额不变的话，每个SKU摊到的销售额就下降，供应商给的价格就没办法低，库存周转速度就慢，所以它不得不牺牲掉两个字。

那互联网来了以后，有改变吗？淘宝主打哪两个字？“省”、“多”。好不好？看你运气。快不快？看你运气。京东一开始先打两个字，“好”和“快”，直营，3日达，京东一开始没那么牛逼的，淘宝就有点难受，我说的是当年，现在越来越好了。

京东不断地把“好”和“快”这两个字开始往极致做，3日达、次日达、当日达，它一定要把“快”做出来，为什么淘宝商城之后，有今天的天猫呢？也要逐渐把“好”做起来。天猫后面要去追它，把“好”和“快”两个字做好。为什么要有菜鸟呢？希望物流也能够把“快”做起来。

但确实，如果淘宝当年说，我想把4个字都做了，也得先有取舍，所以互联网不改变“多快好省”这四个字的商业本质，第一步你很难全部做到，要有所取舍，那么怎么取舍呢？你要针对你的客户、用户、行业，要知道哪几个字对他最关键？

O2O还是“多快好省”，你在里边重点打哪个字呢？有些O2O说我要打“快”，那你比超市、便利店能不能再明显地快一点？你不能量化地说明你有多快。

有的O2O说打“好”，比如上门按摩，我也不知道你的手法比别人好到哪去，而且这次好，下次也不一定好，所以你打任何一个概念，要量化，让消费者感到好很多倍，所以你看Costco跟沃尔玛比极致，不是比便宜，沃尔玛已经在那喊“天天平价”了，那么Costco进去看，觉得沃尔玛太黑心了，太贵了，Costco那是真便宜。

中国人总觉得这么便宜的，就是假的。为什么说美国没有中国假货？Costco卖的真货比中国假货还便宜。Polo、T恤衫，中国假的大概60-70元，Costco那真的折成人民币才40多元，中国假货在美国自然就没有市场，它做到了极致。所以雷军说“极致”，我是同意的，但这个极致背后是有牺牲的，你要把一些东西做到极致，你愿不愿意放弃一些东西。肯德基永远控制菜的品类，上来一个就去掉一个，麦当劳也是一样。

再往下看企业成长，用户追求“多快好省”，企业呢？我称之为“广深高速”。你做有多广？你做有多深？你是像“让天下没有难做的生意”的使命这么高，还是有一个速度？4个都做到肯定好，但和前面的“多快好省”一样，你在不同的企业阶段，或者根据你的模式，你对“广深高速”的选择是不一样的。

淘宝是全国规模效应（现在要做全球规模效应了），那么“广”是跑不掉的，说实话，淘宝一开始对“深”是放弃的，“深”是什么？每个产品去检验，没办法啊。“广”和“深”是矛盾的，但如果你是3平方公里规模效应，那你的深度就很重要，要把每一个3平方公里做起来。

所以阿里巴巴起家的B2B，我到阿里巴巴的时候吓一跳，已经这么大的公司，那时候阿里巴巴足不出3个省，浙江、广东、少量的上海和江苏，全国其他地方一片空白，但我去浙江一看，我吓坏了，什么上虞、余姚，任何一个地方，阿里巴巴做到竞争对手针插不进、水泼不进，这个密度和深度是深耕浙江。

当时马云说B2C是Back To China（回到中国），先从全世界收回来，因为全世界没有什么效应，你要这个广度干什么？收回到China，China还太大了，再收，收回到浙江，收回到杭州，因为B2B是从卖家端去开拓，它不是一个全国全球效应，浙江的制造业大概品类已经很齐全了，你搬上网，全世界买家的主要需求就基本都满足了。

对于国外买家来说，Made in广东还是Made in浙江，对他们没有差别，所以我们没有必要为了满足海外买家的需求，在中国编一张特别广的网，还不如把一个地方做深。

所以这4个字的取舍和三级规模效应，你要去套一套你的模式，套一套你不同的阶段，你在哪个阶段，这4个字你主打哪一个。