没有被跨界的餐饮不是好便利店

程航

便利店是一个服务业态，而不是单纯的流通业态。便利店的存在就是在为顾客提供基本便利性购物的同时，同时满足他们的周边生活需求。

20年前跨界还是属于设计界和音乐界的专有名词，而今天，跨界这个词已经听的我们耳朵快起茧子了。搞互联网的玩起了汽车，做空调的玩起了手机，经营房地产的办起了足球，就连做便利店的也玩起了餐饮……

客户需求推动便利店跨界

据《尼尔森快消行业报告》的调研数据显示，小型超市销售占比从2013年的13.1%增长到2015年的15.3%；而便利店则从2.6%增长到3.2%，增长幅度达到了23%。

以前人们出去购物都是开开心心全家出动到大卖场挑选。现在生活压力大，出行成本高，更多人倾向于就近购买。正如没人愿意因为几公里外大型购物超市的盐便宜那么三角五角的，而专门跑几公里去买袋盐一样。而这些恰恰就是便利店的优势所在。

当然，这为便利店的发展注入强大动力的同时，也对便利店提出更多的要求。例如餐饮、代收快递、电影票售卖等多种业务。一些便利店也认识到了这个问题，也在积极地进行业务创新。

中国连锁经营协会便利店委员会主任王洪涛表示，这将是未来的一种趋势，有利于便利店平台的高效利用，可以很好地承担其他业态的服务，但便利店应该提供更多的网上无法实现的服务，以差异化的服务来吸引消费者。

2009年，OK便利店用“便利店日式咖啡厅”的模式，在日本东京开业，并将咖啡厅命名为“K`s CAFE”。2014年华润V+超市开“白领饭堂”的新鲜玩法，使“超市餐饮化”形成一股热潮。

2015年，罗森决定在日本推出新型便利店，店内除了日常顾客购买的产品以外，还售卖适合老人使用与饮食的产品。上海虹梅一店的C-Store是喜士多600家门店中唯一具有特色的便利店。站在门外，你甚至会误认为这是一间咖啡馆。而在7-11便利店中，早点和便民食坊等商品信息最惹人注目。包子、油条、粥、豆浆等各类早点全都有……这些业态都是便利店业态的一种延伸和跨界。

未来是生态系统之间的抗衡

跨界本没有对错，正如老鼠爱上猫，只有想不到的，没有做不到的。弄电子商务的马云不也很早就弄了个支付宝，进军金融了？而且做的还非常成功。

中国连锁经营协会秘书长裴亮认为：“便利店已成为实体零售市场表现亮眼的“一枝独秀”。便利店被互联网概念热炒的核心价值就是最后一公里，能解决电商送货的成本问题。门店自提有望成为便利店未来的一个核心价值和未来发展的蓝海。”

韵达快递董事长兼总裁聂腾云也曾表示，未来的五到十年中，类似淘宝的全区域电子商务业务量基本上饱和，未来快递业务中会有50%的件通过便利店取货，送到消费者的家里。

而根据北京市商务委的规划，要在2017年底前在北京市新建或改造300家固定的早餐门店，并发展150家具有早餐服务的连锁便利店，还要达到1500家以上符合早餐经营示范店、规范店的标准早餐网点。这些无疑都为便利店的发展起到了推波助澜的作用。

便利店的惊艳表现固然是因其消费的便利性带来的机会，但大环境对企业发展的影响也不容忽视。随着中国经济将进入“新常态”，企业运营成本可能更高，但也一定会有很多新的商业机会出现，未来不是单个企业的竞争，而是生态系统之间的抗衡。

例如2004年，在一线大城市便利店中出现的倒闭风潮，美亚投资公司关闭了旗下500家效益不佳的21世纪便利店，诺衡控股集团也轰然倒塌。在18个月的时间里，国内就有150多家超市倒闭。这些无疑都间接的论证了，单个企业的竞争，已经短板尽显了。

跨界是拓宽业态的必然选择

尼尔森的数据统计是就整体而言的，如果深究到个体的话，其中占比较高的个体便利店就面临着房租和运营成本上升、供应链管理同质化竞争、电商和O2O带来的业务分流冲击等，整体情况并不乐观。

客观来说，从经营管理水平来看，中国便利店还处于粗放式的初级水平，基础薄而同质化情况严重。缺乏资金、人力、技术和先进的管理理念，这些都制约着个体便利店的转型和发展。同时，电商发展在冲击传统便利店服务的同时也给便利店带来新的机会，高增长的背后却并非是高盈利，相反与之相随的则是亏损。

北京商业经济学会副秘书长赖阳表示，国内许多便利店走的都是“微型超市”的路线，在商品品种、物流配送等方面并没摆脱超市运作的影子，本身的盈利模式就存在问题。从形式上来看，目前大部分的便利店还处在模仿阶段，并没有自身特色。

特别是房租的逐年上涨，更是让很多便利店主痛苦不已。近日，中国连锁记者走访了北京几家社区、写字楼的便利店。总部基地附近的一家便利店负责人向记者透露，现在每天的销售压力非常大，房屋的租金一直在上涨，与几年前相比租金上涨了近50%。为了降低成本，原本每天全时开店的，现在为了减少人工开支，到晚上也只能关门歇业了。因此，有业内人士分析称，高昂的租金成本和人工成本，已经成为目前便利店扩张的最大阻力。

好邻居便利店总经理陶冶认为，未来便利店必须要完成从店铺价值到用户价值的转化，而要完成这个转化，有几点就不得不考虑。

一，每个店铺所能服务和覆盖的用户的密度，越高越好。

二，给定区域市场的渗透率和覆盖度，或者覆盖能力。

三，维持客流的成本和效率。

四，用户的数字化程度和数字化能力。

五，用户对便利店的认同度、依赖性和忠诚度。

六，向用户交叉销售多种产品和服务的能力和转化率。

评价一个便利店系统的用户价值，除了看数字化的用户数量以及单一门店的用户密度以外，还需要看到店频次和忠诚度。而面临着如此严峻的挑战，个体便利店如果不尽快采取措施，来适应市场变化，就很难有继续存在的价值。尤其是对于数量最多、处于竞争底层的个体便利店来说，如果自身不能实现业务转型的话，最终关门歇业是必然的选择。随着智能手机的普及，未来用手机app下单，社区便利店店主收到订单，打单配货后马上送货上门也许也是一个非常有前景的模式。