农村产权流转交易平台人才规划研究

李 琳

一、平台特点及现状

（一）政策背景

2008年，重庆抓住中央赋予重庆统筹城乡综合配套改革试验区的重大机遇，在全国率先建立重庆农村土地交易所。《关于推进重庆市统筹城乡改革和发展的若干意见》（国发〔2009〕3号）明确“设立重庆农村土地交易所，开展土地实物交易和指标交易试验（地票交易）”。《重庆市统筹城乡重点改革总体方案》（渝府发〔2014〕43号）明确“依托重庆农村土地交易所，建成覆盖全市、高效便捷、服务规范的市、区县、乡镇三级农村综合产权交易市场服务体系”的工作思路。2015年，中办、国办印发了《深化农村改革综合性实施方案》，明确“建立符合实际需求的农村产权流转交易市场，保障农村产权依法自愿公开公正有序交易；开展集体经营性建设用地入市改革试点等”。2017年，重庆市委将“深化农村建设用地制度改革”作为24项年度重点改革任务之一，“健全公开规范的土地流转市场，建立农村综合产权交易平台”纳入其中。

（二）机构现状

截至目前，除农村土地交易所作为市级平台外，重庆市先后建成涪陵、合川、长寿、巴南、石柱、武隆、丰都、潼南、梁平、垫江、铜梁、巫溪、璧山、荣昌、酉阳、云阳等31个区县级平台。

1.区县平台名称。经统计，各区县级平台主要采用“××区县农村产权流转交易中心”作为平台名称，大多为“一套班子，两块牌子”模式。

2.区县平台建设模式。结合各区县不动产统一登记机构建设，依托相关机构扩充、整合职能职责、增加人员，设立交易、登记一体化的区县农村产权流转交易平台。

3.平台职能职责。负责收集、传递、发布交易信息，组织农村产权流转交易活动，提供交易配套服务和引入中介机构服务，建立统一的交易管理制度、交易规则和交易平台，接受市级平台的工作指导，帮助指导乡镇级平台开展交易，接受相关部门监督管理。

4.交易品种。按照国办发〔2014〕71号、渝府发〔2014〕43号、渝府办发〔2014〕105号等文件规定，农村产权交易品种主要包括三类：一是指标交易。包括地票等指标交易。二是农村产权类交易。包括承包地经营权、林权、“四荒地”使用权、养殖水面经营权、农村集体经营性资产、集体经济组织股权、农业生产设施设备、小型水利设施使用权、农业类知识产权、农业企业产权、农村产权抵押物处置，农村建设项目招标、产业项目招商和转让，农村集体经营性建设用地、农村房屋转让。三是农业服务类交易。主要包括为农业的产前、产中、产后服务的农业社会化服务，以及融资、评估、咨询、法律等中介服务。

二、人才现状及存在的问题

（一）人才现状

人才战略目标的形成，主要取决于战略制定者的正确理念，这对于成功的战略形成至关重要。一个单位人才资源优势的主要体现：一是人才资源的教育素质，主要体现为潜在的生产力；二是对现有人才资源的管理水平，主要体现为对人才资源的开发利用程度。从目前情况来看，深入研究农村产权流转交易平台人才规划，也是开展涉农机构人才理论创新的需要。随着作为重庆市市级农村产权流转交易平台的重庆农村土地交易所和各区县级农村产权流转交易平台的建设，社会的高度关注、宏观经济形势的不断转变，都对各级农村产权流转交易平台的人才规划提出了新的、更高的要求。

目前，重庆市区县级平台大多结合不动产登记机构一并设立。新建机构或整合、依托其他机构设立，工作人员主要从国土、农林水利等部门抽调作为平台工作人员。各平台一般有3～5人，专业分布主要在土地资源、农林经济、管理等。各级平台除负责日常农村产权流转交易业务之外，还需承办不动产登记业务或其他工作业务，职责职能的复杂性、多样性和交叉性，以及相关人员对市场需求动态缺乏敏锐性，一定程度上都影响了农村产权流转交易业务工作的开展。

（二）存在问题

1.传统的人事管理方式缺乏人才激励机制。目前的平台性质主要为事业单位，主要以事业单位工作人员管理规定为依据，缺乏系统有效的薪资激励策略及符合市场行业水平的薪酬待遇，同时也无法对交易工作开展行之有效的绩效考核评估，无法吸引农业经济、市场营销、策划包装等中高端、复合型人才，阻碍了人才队伍的发展。

2.人力资源结构难以适应发展要求。交易平台属于要素市场中的一个缩影，要素市场属于知识密集型行业，对员工的知识结构、知识更新、综合素质等有着很高要求。各平台的工作人员大多来源于国土、农业、林业、水利等相关机关行政部门，人员综合素质相对较高，但人力资源结构不尽合理，专业型人才较多、复合型人才较少，且与要素市场发展紧密相关的市场营销、经济、管理、物流、法律、互联网和物联网技术等高素质人才缺乏，各专业结构存在不平衡。

3.教育培训类型单一。作为市场化交易的各级交易平台，员工日常主要参加各级行政机关和各级部门组织的党建纪检、综合工作、登记业务类培训，缺乏针对流转交易、市场经济分析、农业发展、策划包装、法律等对口业务的培训，人员相对缺乏捕捉市场动态走势及农业经济变化敏锐性。

三、人才规划的重点任务及主要措施

（一）人才规划的重点任务

1.加强管理人才规划。管理人才是各级平台的掌舵人和领航员，必须进一步增强对党政和其他类型管理人才的培养和选拔。农村产权流转交易平台作为党和政府领导下的公共组织，其管理人才的主体必须是党政管理人才，同时要根据实际需求适当提高其他类型管理人才的比例。在管理人才规划方面要紧紧抓住培养教育、选拔任用、管理监督三个环节，着力提高各类管理人才思想政治素质和管理能力。要抓住以下几个方面重点加强建设：思想政治建设、能力建设、作风建设、组织建设、监督管理、后备人才队伍建设。

2.加强专业技术人才规划。专业技术人才的能力是各级农村产权流转交易平台的核心竞争力，要根据经济社会发展需求和党和政府的规划定位进一步加强专业技术人才规划。要形成对专业技术人才的引进、使用、培养等的全过程管理机制，运用专题培训、轮岗培训、物质激励、心理激励等多种方法，全面加强人力资源的开发工作。

3.加强技能人才规划。技能人才队伍建设是各级农村产权流转交易平台人才队伍建设的重要组成部分，他们大多是组织平稳运行的基层力量贡献者和组织各部门有机运转的联结动力。要拓展技能型人才的来源渠道，设计具有针对性的绩效评价和激励机制，为组织的改革发展提供充足的后勤保障和后端推力。

（二）加强人才规划的主要措施

1.人才工作体制规划。人才工作体制规划是对各级农村产权流转交易平台组织制度的整体规划，在转企改制的浪潮中，要充分把握机遇，争取更大的独立性与灵活性。一是以交易为导向，摒弃传统的行政制组织体系，建立以事业部制或矩阵制为主的组织体系，以业务项目为绩效考核核心的考核体系。二是参考现代化的人力资源数据库和调控系统，构建员工综合素质、业务能力模型。三是建立以事业编制人员为核心，通过政府购买、聘用以及与农业经济公司、农村合作社、成熟土地流转平台合作等多种方式补充自身人才格局。

2.人才引聘规划。人才引聘是组织人才流中的重要环节。组织的人才引聘必须系统地对人才储备进行分析评估，才能做出有效的引聘联动。一是根据平台主要从事农村土地产权流转交易这个核心业务，拓展人才引聘渠道。在交易平台自身发展及机构调整的过程中，要向其他市场化运营模式的交易机构学习，扩大招聘渠道的人才来源。二是要试行分类引聘制度，管理岗位要突出决策水平、领导能力、综合协调能力，业务岗位要突出执行能力、反应能力、办事能力。三是根据岗位需求，控制引聘结构，在引聘过程中要考虑各种岗位和专业需求，做到精准引聘。

3.人才考核评价规划。组织对人才的考核评价反映着组织的整体价值观。作为带有政府色彩的交易平台，应同时注重交易的质和量。各级农村产权流转交易平台业务的开展，不仅关系到平台自身的生存，也关系到农村经济发展、缩短城乡贫富差距、统筹城乡综合改革的结果。因此，不应只将交易量作为平台和人员的考核重点，更应注重以下几个方面：一是要树立科学的人才评价价值观。考核评价要考虑业务绩效、新品种推广、勤政廉洁、服务态度等多方面因素，要坚持定量与定性相结合的考核指标，要统筹显性与隐性的考核指标。二是要坚持过程评价与结果评价相结合。应分为日常考核和年度考核，以日常考核为主，年度考核为辅。根据工作任务目标及分工，考核日常工作完成进度，掌握流转交易市场动态变化。三是细化考核指标。将考核指标分为定性指标和定量指标。定性指标主要反映员工工作作风、服务态度、廉洁情况等内容。定量指标主要反映员工工作完成情况，在科学设定岗位职责和岗位要求的基础上，归纳并选择最能体现岗位工作特点、工作要求、工作难度和工作量的指标，将其量化，使之能够最直接、最准确、最具体地反映干部工作实绩。定性指标和定量指标所占权重一般设定为25%和75%，以定量指标为主。四是合理应用考核结果。考核的目的在于公正、全面地评价员工德才表现，而评价的目的在于奖勤罚懒、改进绩效。因此，应将考核结果与奖惩、培训、晋升等人力资源管理的诸多环节挂钩，采用物质激励和精神激励相结合的方式，有针对性地满足干部多层次需要。

4.人才激励规划。人才激励不仅是人才奖赏，而是通过正面强化与负面强化相结合的方式为全体员工和组织前进提供推力和引力。一是实行分类激励。根据不同员工不同的类型和特点制定激励措施,重点考虑个体差异，采取因人制宜的办法，着力做好分类激励：如在性别方面,女性员工对报酬更为看重，而男性则更注重组织和自身的发展；在职务方面，一般员工注重薪酬福利的增长，而管理人员则更看重多岗位锻炼及职务晋升。二是奖惩激励互补。对于流转交易窗口服务人员，服务水平、态度等可作为考核重点，对于流转交易信息收集及交易人员，业务项目成交量、信息收集量及真实性可作为考核重点。

5.人才选拔任用规划。人才选拔任用是人才流的纵向活动，需要坚持党的领导、内外部市场相结合和多种任用制度并行的原则。一是坚持内部市场与外部市场相结合的选拔任用原则。中层管理人才的选拔任用，一般应优先考虑在内部实行竞争上岗，这样才能发挥人才选拔的激励性。只有在内部高管人才不能满足组织战略扩张时，才考虑从外部市场进行引进。二是以委任制为主体，探索扩大聘任制。聘任制是相对委任制而言的，又称聘用合同制。聘任制的采用避免了委任制的一些缺陷，为高层管理者发挥管理、经营特长提供了平台，有利于增强高管的危机感和责任感,保持高效的工作状态。