关于搭建某报社双职级职业发展通道的案例分析

魏韵 中国日报社

关于搭建某报社双职级职业发展通道的案例分析

魏韵 中国日报社

建国以来，我国不断加强在机关事业单位收入分配和激励机制上的探索，鼓励创新激励机制，提高管理效能。作为中央直属的事业单位，某报社也积极寻求着有效科学的职业发展机制，来解决岗位能上能下、待遇能升能降等一系列问题。为此，报社先后调研多家国内外知名媒体，结合报社实际，形成了采编和行管系统双职级职业发展通道，并配套设计了岗位职级评聘办法、薪酬结构和考核体系。

报社 激励机制创新 双职级职业发展通道

一、背景及问题的提出

建国以来，我国不断加强在机关事业单位收入分配和激励机制上的探索，主要经历了1956年、1985年、1993年和2006年四次大的分配制度改革，近年来又进一步提出了事业单位分类改革指导意见和岗位设置管理等制度。创新激励机制，提高管理效能，不仅是国家发展大势所趋，也对报社人事制度改革提出了新任务和新要求。

美国管理学家劳伦斯•彼得（Laurence J. Peter）在著名的彼得原理中提到：在一个等级制度中，各种组织都普遍存在一种将员工晋升到他所不能胜任的新职位上去的总体倾向。彼得认为，由于组织习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到不能胜任的岗位。“彼得原理”固然带有黑色幽默的成分，但现实的人力资源管理工作确实存在着这样一个矛盾的困境——在管理岗位有限的情况下，如果只存在管理职务晋升通道的话，那么一些原本不适合做管理工作的员工将被提升到管理岗位，而这些员工在专业技术岗位上可能会发挥更大的作用。

作为中央直属的事业单位，某报社也面临着相似的问题。报社虽然有一套机关事业单位职务晋升体系，但一方面，由于管理岗位有限和员工能力差别，单一的管理职务晋升并不适合报社所有员工发展；另一方面，国家对非在编人员的行政职务晋升办法未有明确规范，报社虽有创新但也未大范围推广。因此，伴随着报社事业的快速发展，报社也一直尝试开辟新的职业发展通道，来解决岗位能上能下、待遇能升能降等一系列问题。

为此，报社先后调研多家国内外知名媒体，结合报社实际，形成了采编和行管系统双职级职业发展通道，并配套设计了岗位职级评聘办法、薪酬结构和考核体系。

二、双职级通道及其配套方案简介

双职级通道是在采编和行管系统中，均设计了“管理”和“专业技术”两条并行的职业发展通道，两大系统内员工都可以选择符合个人职业发展目标的晋升通道。此方案在报社搭建起了行政职务晋升和专业技术晋级相辅相成、齐头并进的双轨制职业发展体系。

（一）采编系统双职级发展通道简介

1.专业技术通道。采编岗位分文字类和图片美编类两种，横向设置了记者、编辑、评论员、美术设计、摄影等序列，从下到上依次确立了见习、普通、资深、部门首席、报社首席等层级，形成矩阵式的发展通道。

2.管理通道。当采编人员晋升到资深层级的时候，其中适合从事管理工作的员工，可沿着管理通道发展，包括“处室负责人/主任助理—部门副主任—部门主任”三个层级，管理通道的任职人员严格按照干部任免及考核办法执行。

（二）行管系统双职级发展通道简介

1.专业技术通道。行管系统的专业技术通道横向设置了财务、人力资源、行政等职能管理和技术、研究、国际传播序列，从下到上依次确立了见习、助理、经理助理、经理、高级经理、总监等层级。

2.管理通道。当行政系统人员晋升到经理级的时候，其中适合从事管理工作的员工，可沿着管理通道发展，包括“处室负责人/主任助理—部门副主任—部门主任”三个层级，管理通道的任职人员严格按照干部任免及考核办法执行。

（三）评聘、考核及任职资格等配套方案

职业发展通道的设计，相当于建起了一个功能齐全的楼宇，职级对应的就是各个楼层，而如何将员工安置于合适的楼层，是非常重要的一环，若无公平合理的评聘办法，对员工而言，发展通道就会成为一纸空谈。

为此，报社综合考虑了员工的资历、能力和业绩等多项因素，配套设计了考核评聘、任职资格和绩效考核等系列文件，确保把合适的人放到适合的职级上。

三、实施双职级发展通道的成效

人事制度改革是“牵一发动全身”的工作，在涉及利益分配调整的过程中，势必对部分员工引起一定的冲击。在本次改革中，报社高层领导意志坚决，大力推进，人事部门做了大量的解释说明和细节沟通工作，职级评定工作顺利完成，考核工作稳步推进，员工观望态度逐渐转变，方案得到了绝大多数员工的认同，员工工作积极性有了明显提高，职业通道明显拓宽，员工发展选择增加。

四、启示及思考

1.职级晋升是有效的激励手段，也是一把双刃剑，如何运用得宜，是关键，也是难题。

切实有效的激励方式不外乎两种，一种是物质奖励，一种是职位晋升。物质奖励属于短期激励，无法长久维持员工的工作热情；而职位晋升通常伴随着员工薪酬待遇的刚性提升，同时给予其更大的发展空间，赋予其更多责任。所以，人们往往更看重职位的晋升而非一次性物质奖励。

然而，职级晋升操作起来却不一定是双赢之举。由于高层职级职数有限，提升难度增加，如何激励这部分高级人才，则需要运用人力资源多个模块和管理角度的支持。

2.在转型和变革中，方案的顺利实施离不开全方位的沟通解释。从固定薪酬到浮动绩效，员工必会经历心理适应期，因此，前期进行充分沟通和详细解释，实施中保证透明公开公正，有利于消除员工疑虑，获得员工支持理解，实现新旧制度的平稳过渡。

3.创新激励方式，关注员工成长，进行职业规划。双职级发展通道模式保证了员工晋升的合理有序，但在提升员工核心竞争力方面不是最有效的办法，若要增强组织的凝聚力和竞争力，同样需要组织和员工的共同成长。因此，关注员工的持续成长，帮助员工进行职业生涯规划，加强教育培训与开发，也是未来人力资源管理和组织建设工作延伸的重点。

[1]彼得原理[M].劳伦斯J.彼得.机械工业出版社

魏韵（1983.04-），女，山西籍，中级职称，硕士学历，研究方向：人力资源薪酬绩效。