“新常态”下航运企业的经营策略

文/张慧

“新常态”下航运企业的经营策略

文/张慧

“新常态”一词是指由过去的状态向一种新的相对稳定的常态的转变，是一个全面、持久、深刻变化的时期，是一个优化、调整、转型、升级并行的过程。在“新常态”下，航运市场表现出航运需求放缓、运力过剩、航运企业经营情况不佳的状况，面对持续低迷的发展环境，航运企业需要结合创新经营、提高服务水平、互联网技术等积极寻求改变，以取得发展的主动权。

航运市场；航运企业；创新；合作

一、 “新常态”下航运市场现状

1.航运需求放缓

世界经济处在危机后的深度调整期，呈现低增长、不平衡、多风险的特征，地缘政治等非经济因素影响加剧，当下，中国经济增速趋缓，一些欧美国家出现反全球化情绪等原因使得世界贸易组织（WTO）在2016年9月27日将2016年全球贸易增长预期由预测的2.8%下调至1.7%，并预计2016年将成为2009年以来全球贸易增长最慢的一年。在整体低迷的市场形式下，航运需求也在不断变化当中：大宗散货增长乏力，BDI指数走高也许只是昙花一现；细分市场有喜有悲，其中新能源运输市场走势被看好；集装箱运输吞吐量出现增长，但运价仍处低位。

2.船舶运力供给过剩

船舶运力从2005年到2017年翻一番，运力过剩现象严重。2008年以前市场繁荣之际，散货船、集装箱船艘数分别为5845、3376艘（见表1），而在2017年初期，散货船、集装箱船艘数分别为10872、5161艘，且集装箱船总运力超过1999万TEU。此外，截止到2015年底，全球干散货运力过剩率超过30%，集装箱运力过剩率超过25%，油轮运力过剩率超过20%，船舶过剩现象亟需改善。

航运企业已经开始减少航运市场供给，2014年、2015年分别拆解了1147、874艘船舶。2016年1～11月，共拆解880艘船舶，其中散货船拆解385艘，集装箱船拆解173艘。2016年年末，航运企业在优化运力结构的同时恰遇大宗商品价格出现回升，使得11月波罗的海干散货综合运价指数（BDI）快速增长，在寒冷的冬季中带来一丝暖意。同时韩进海运等航运企业破产也给其他船东带来了暂时“喘气”的机会。但“运力过剩”仍是当下航运市场发展的阻碍。

3.航运企业经营情况不佳

世界经济的发展给航运业带来的直接影响是“需求放缓”，加上航运企业一直造大船、投运力使得航运市场“运力过剩”。通过统计2015年世界前十的集装箱吞吐量港口，发现十大港口的集装箱吞吐量普遍实现增长，但航运企业仍叫苦连迭，归根结底是由于“需求放缓”和“运力过剩”带来的直接影响——运价持续低迷，使得航运企业苦不堪言。以班轮公司为例，根据上市的班轮公司在2016年6月发布的上半年年度报告的数据显示，马士基航运亏损1.14亿美元，而去年同期净利润为12.21亿美元，业绩下跌109.3%；达飞轮船亏损2.28亿美元，而去年同期净利润为5.61亿美元，业绩下跌140.6%；东方海外亏损5700万美元，而去年同期净利润为2.39亿美元，业绩下跌123.8%；赫伯罗特亏损1.584亿美元，而去年同期净利润为1.752亿美元，业绩下跌190.4%；长荣亏损1.94亿美元，超过去年全年亏损额（1.17亿美元）。这几家班轮公司是一直以来盈利情况较为良好的班轮公司，也难逃亏损的“魔爪”，可见航运企业在当下航运市场生存相当于在夹缝中求生。

二、 “新常态”下航运企业的经营策略

在“需求放缓、运力过剩”的大环境下，航运市场在低谷徘徊多年，不论大小，许多航运企业纷纷出现亏损现象，且短期内难见改善。当下航运企业的未来已经不能寄托于航运市场的复苏，更不能指望重现金融危机之前航运市场盆满钵满的场景，航运企业如果墨守成规，止步不前，最后只能退出航运市场，唯有转型升级，将企业的发展建立在战略转型与创新驱动基础之上，才能凤凰涅槃。

1.深耕细分市场，推进“大客户”战略

航运市场里有众多的细分市场等着各个航运企业去耕耘，比如邮轮市场、能源运输市场等等，同时“大客户”战略是航运企业保证稳定收益的重要战略。IMO已经在MEPC70大会上表示同意在2020年实施全球船舶在排放控制区（ECA）外使用硫含量不高于0.5%燃油的规定，世界对清洁能源的需求将越来越大，LNG/LPG等能源的运输市场前景广阔；而对于中国的航运企业来说，“一带一路”的推进需要建设基础设施，将为运输设施设备的企业带来福音。另外，在细分市场里也同样要注重实施“大客户战略”，有助于企业获得稳定的货源，进而形成稳定收益，降低市场波动所带来的风险。航运企业应坚持以市场为导向，以客户为中心，加大市场开发力度：从治理理念、经营策略上加强与大客户之间的合作；创新服务方式，提高服务质量，为目标客户提供个性化运输服务；建立针对该客户的数据库，定期访问并了解客户需求，互相交流市场情况。

2.增进上、下产业链合作，进行跨行业融合

企业通过“单打独斗”的方式生存下来绝非易事，在全球经济减速的大环境下，拓展运输行业的上下链、进行跨界融合可能会成为航运企业发展的新突破口。航运企业扩展上下链之间的合作，将海上业务、码头业务向堆场、仓库、公路、铁路运输企业进行延伸，积极推进港航深度融合以及物流链有机整合、陆海统筹与多式联运的发展，可以进一步降低物流运输成本，为客户提供更多的全程服务、增值服务；航运企业与港口、贸易、制造、金融、保险、信息技术等领域通过交叉持股、合资合营等措施实现资源协同开发，形成新的利益共同体，不仅可以将各方优势都集成到客户需求上来，为客户提供更为多元的产品，也可以进行利润与风险的合理分配，形成共生共赢的可持续发展业态。

3.航运企业之间强强联手，减少竞争压力

通过航运联盟的方式可以提升服务质量，形成相对稳定的航线，减少运营风险和竞争强度，节省可观的成本，并且获得规模效益；在充分利用航运资源的基础上，还可加强企业之间的信息交流，获取有利发展的策略，提高知名度。

在散货船运输方面，散货船船东可将自己的船舶放在一个“船舶池”中，并由一个可靠的经营者中集中运营管理，组建散货船运输联盟。“船舶池”中的船舶将作为一个单一的船队运营，获得联合经营的收入，再分发给各个船东。

在集装箱运输方面，可通过组建航运联盟以及兼并、重组来实现资源的合理配置，减少竞争压力。比如：“2M”联盟与现代商船签署长达3年的合作协议；“OceanAlliance”（达飞轮船、中远海运、长荣海运、东方海外）将于2017年4月开始运营；中国远洋海运集团有限公司总公司成立以后，法国达飞海运集团也收购了新加坡东方海皇集团。

4.加强数字化建设，关注航运新技术

航运企业应加强数字化建设并积极关注航运日新月异的航运新技术。数字化建设重点在于将数据转化为利于生产经营的信息，从繁冗的数据中找的发展的突破点，进而避免盲目投资、掌握企业整体发展态势并作出指导。航运企业归集并分析客户数据可设计并提出量身定制的服务模式；分析船舶运动、船员海上操作等各色各样的船舶数据，可掌握船舶运行状态、改进生产效率；分析全球大宗商品的实时走向，可以了解全球各大港口的货物信息。而在航运新技术方面，自从集装箱的出现改变了航运运输模式以来，尚未有能进一步颠覆航运业的技术出现，但港航领域仍涌现了许多新技术，航运企业应对航运业内出现的新技术多加关注，抓住切入点并跟上发展步伐。比如智能化船舶和无人驾驶技术在航运领域的应用，优化了船货时间的匹配，提高了航行安全；

5.降低利率、汇率风险，合理控制成本

随着航运企业通过购置船舶实现运力的扩展，有可能会出现资产负债率较高的情况；从事海洋运输，结算货币与企业所处国家往往不一致，运费收入容易受到汇率影响。因此企业应该强化对于世界经济、所处国家的货币政策及利率、汇率风险规避措施等方面的研究，制定规避风险的有效措施。

成本支出的多少直接决定了利润，在运价较低的航运市场里，通过减少不必要的支出是提高利润行之有效的办法。大的方面：可通过保持经济航速、合理规划航线以确定加油地点或维修地点，并减少停靠港口次数、对于船舶备件和设施设备等实施集中采购等方法来控制船舶运营方面的成本；可借助印度、菲律宾等国际船员成本低廉、素质较高、业务水平优秀及英语水平高等优势，以开展国际化船员队伍建设。小的方面：企业的日常支出应秉持该花的钱要花,不该花的钱一分也不花的原则，将资源用在“刀尖”上。

三、结论

处在新常态的发展背景下，航运企业更应变被动为主动，关注细分市场，与“大客户”打下坚实的合作伙伴关系；创新传统的经营思维，与产业链上下方共同开发航运市场新天地；航运企业之间强强联手，共同分享规模经济，降低竞争压力；进行互联网时代的数字化建设投资，关注航运市场新科技；精益管理，精简成本。用创新应对传统，抓住发展的机遇，寻求切入点与突破口，才能顺应发展潮流，打造健康、可持续的行业生态。

（作者单位：上海海事大学交通运输学院）