浅析工程项目分包模式的选择与运用

2017-01-21李有辉

资源节约与环保 2017年2期

关键词：经理部分包单位

李有辉

（天津中发机电工程有限公司300392）

浅析工程项目分包模式的选择与运用

李有辉

（天津中发机电工程有限公司300392）

本文分析了工程项目施工中常用的几种分包模式的利弊，提出了分包模式选择的方法；结合高速公路施工项目，从项目分包模式的具体选择、项目管理构想及目标、项目管理及控制等方面谈了分包模式的具体运用与项目实施中的管理控制，在阐述中提出了一些有益的管理控制方法和建议。

工程项目分包模式；管理

前言

工程项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，必须采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。这是因为：科学技术和建设事业的不断发展；工程项目的规模越来越大、技术性、系统性越来越强；项目的复杂程度越来越高；对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求越来越迫切。

改革开放以来，伴随基础设施和工业领域的大规模投资以及城市化进程的加速，造就了繁荣的建筑市场和数以亿计的从业人员及相关企业，带来了该行业异常激烈的竞争环境，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。随着企业的专业化程度不断提高，各级企业的社会分工越来越细化，目标市场越来越明确，拥有全工种工人的施工企业越来越少，综合性的项目由于受自身劳动力资源的限制，自行施工履约显然困难重重，工程分包就不可避免了。

为了适应建筑市场向完善的专业化分包体系发展的变化，大型施工企业必须甩掉低端生产资源，专注于项目总承包管理，降低成本，提高效率，建立完善的分包体系，增强核心竞争力。因此，工程分包已成为建筑业发展的必然，作为工程公司，必须因地制宜，应变选择工程项目的分包模式。

1 分包模式分析与选择

1.1 分包模式的分类

工程分包只要符合国家法律及政策的条件都是允许的，在实际分包活动中，根据分包对象的差异，工程分包可分为专业分包和劳务分包；根据材料供给方式的不同，工程分包可分为双包（包工包料—含主材、辅材）、简双包（包工包料—不含主材、含辅材）、半双包（包工包料—含部分主材、含辅材）、清包（包工不包料），等。

通常，施工企业还是习惯按照材料的供给方式来区分分包模式，即双包、简双包、半双包、清包。

1.2 几种分包模式分析

从企业利润角度看：企业的经营是以赢利为目的，对于施工企业来说，工程的利润主要是来自工程成本中材料费和机械费。工程成本的直接费中，目前人工费含量较少，利润也较低，要赢利只能从工程成本中材料费和机械费上来获取。由此看来，四种分包模式中纯劳务的清包模式对于企业来说应该是最能赢利的，其次是简双包、半双包，最后是双包。

从管理难易角度看：由于双包或简双包的企业基本都是成建制的施工企业，它有充足的管理人员，完善的管理制度，成熟的施工工艺，完备的作业流程，因此从总承包企业的角度看，双包的管理难度最小，其次是半双包、简双包，最后是清包。

但是，工程项目是一个复杂的混合体，不能简单地从某一方面就决定采用哪一种管理模式，要视项目的具体情况而定。哪些因素对分包模式的选择有重要影响呢？我认为：一是工程成本，二是自身管理资源状况，三是工程项目的类型，四是业主的要求。

1.2.1 清包管理模式

清包模式就是工程用材料和机具设备都由总承包企业提供，分包方仅提供劳务。

这种模式下，减少了中间管理费用，增大了利润空间，同时，因总承包企业采购材料和制定施工方案，增强了对工程实体质量的控制力；直接指挥施工班组，减少执行层，提高了执行力，增强了管理效率，加大了对项目进度、安全等方面的掌控力；总承包企业管理人员直接深入到班组，对初到企业的毕业生增加实践经验、夯实基础知识大有裨益，有利于企业的人才培养。

但总承包企业的管理投入相对加大，对项目管理人员的配置以及施工现场管理人员的素质均提出了很高的要求，管理不善反倒容易造成项目亏损。要做好工程清包必须抓好主材（钢材、水泥、地材等）管理、工序管理、零星用工管理、周转材管理。不然这些方面对工程成本的会造成很大的影响。所以，施工中一定要匹配好相应的管理资源。

从项目成本的角度看，清包模式适合于工程类型单一、市场竞争激烈、中标利润率的项目。

1.2.2 双包管理模式

双包管理模式就是工程用材料、机具设备及劳务都是分包方提供，总承包企业只需在关键岗位安排少量人员进行宏观管理，其他的管理人员让分包单位提供，借助分包的管理力量来进行有效管理。

这种模式下，因工程用材料、机械都都是由分包方提供，其利润大部分都流进了分包方的腰包里，总包方只能收取微薄的管理费。总包企业虽然赢利是少了一些，但管理成本投入确大大降低了，且项目管理上只要从进度、质量、安全等方面进行粗放式的管理就足够了。

但如果总包企业管理不严，容易造成以包代管的现象，对整体工程履约带来不利影响。所以在分包单位的选择上一定要高标准、严要求，分包队伍的管理能力及作业人员素质一定要与他承担的工程内容相适应。

对于个别专业化程度较高且成本许可的工程项目，可适度采用双包模式。

1.2.3 简双包管理模式

简双包模式就是工程用主要材料、主要机具设备由总包企业提供，周转材料和施工辅肋材料及劳务由分包方提供，是介于双包和清包之间的一种分包模式。

这种模式吸收了双包与清包模式的优点，使用这种分包模式的好处在于利润空间较大，同时耗用总包企业的管理资源较少，有利于工程成本的控制，有利于总包企业扩大化经营，同时又可以相对减少项目管理人员的配置。

一般的专业工程项目适合运用简双包方式。

1.2.4 半双包管理模式

半双包模式是简双包模式的优化，就是总包企业只提供部分主材、机具设备，其余部分主材及机械设备、周材及辅材、劳务由分包方提供，但主材的采购由总包企业负责，其价格在分包合同中定死，不因市场价格的变化而变化；总包企业提供的机械设备必须是先进且能满足工程需要。

使用这种模式，不但有利于分包方减小成本投入、减轻资金压力，而且规避了分包方主材使用的市场价格变动风险；主材由总包企业采购，从源头上保证了工程质量；部分主材及机具设备由分包方负责，加大了分包方的利润空间，从而增加了施工的主动性，对保证工程进度具有积极作用。

一般的专业工程项目且成本许可的情况下适合运用半双包方式。

1.3 分包模式选择

通过对以上几种分包管理模式的分析可以看出，纯劳务清包的管理模式虽然利润大，但对项目管理人员的配置以及施工现场管理人员的素质均提出了很高的要求，管理不善就容易造成亏损。针对现在建筑公司多基层管理人员匮乏的现状，此种管理模式已不太适合。而双包的管理模式虽然利润小一些，但因风险转移了，给总包单位带来的风险也减少了，但双包的管理模式需要注意的是在分包队伍的选择上一定要高标准、严要求，分包队伍素质跟不上必然会给总包单位带来“砸牌子”的风险。简双包及半双包管理模式兼顾了双包及清包模式的一些优点，应该是总包企业时下需要的分包模式。

当然，任何的一种分包管理模式均存在着一定的利弊，在确定分包管理模式上要根据工程情况、企业实力以及业主方要求等综合进行分析、选择。

一个综合性的项目往往几种分包方式并存，在项目初期的策划阶段根据工程的性质、成本状况、管理资源状况、业主方的要求、分包资源状况等多方面要素来决定。

2 分包模式实践的体会和建议

现实中，很多企业在工程分包活动中，由于分包模式选择不当，分包管理措施不到位，造成了工程履约困难，项目经营亏损，甚至因工程安全（质量）问题或农民工工资问题遭受政府主管部门停业整顿、罚款、银行账户冻结、吊销营业执照等处罚，危及企业正常的生产经营活动，给企业声誉造成恶劣影响，严重阻碍企业的快速发展。因此，我公司十分重视项目管理模式方面的探索、创新各总结，下面结合项目施工浅谈实践分包模式的体会和建议。

2.1 工程概况

武（汉）荆（门）高速公路是上海至成都高速公路（即沪蓉高速）的一个重要部分，是沟通武汉与江汉平原腹地的一条重要通道，采用双向四车道，设计时速120公里。本公司承建的十七标工程项目，里程长12.45km，路宽26m，主要工程量为大、中桥854m/6座、小桥493m/29座、涵洞185m/38道、天桥560m/8座、互通立交1处（其中立交桥长594m，8条匝道长9.6 Km）、路基土石挖填方计312.5万m3，工程总造价为1.89亿元（原合同价为1.35亿元）。

2.2 采用的分包模式

根据本工程项目特点、专业种类及公司资源的情况将本项目工程分成六大工区来实施：桥梁工区（大中桥与天桥）、小构工区（小桥与涵洞）、互通立交桥工区、路基一工区（主线路基一半工程）、路基二工区（主线路基另一半工程）、路基三工区（互通匝道路基）。所有工程具体任务由总公司旗下的各子、分公司来完成。

2.2.1 路基工程

路基三个工区工程施工工艺简单，且分包单位机械设备充足，其管理技术人员对路基施工经验丰富，因此采取了双包管理模式。

总公司项目经理部只为分包单位提供施工方案，对施工中工程质量、进度、安全、文明施工及计量等进进管理及控制，并对工程具体实施进行计划、安排、协调、监督、控制和评价。其余如材料供应、机械设备提供及施工具体执行等全部由分包单位自己负责。

2.2.2 结构（桥梁）工程

桥梁工区、小构工区及互通立交桥工区三个工区工程施工工艺相对复杂、要求高，尤其是材料的供应及部分施工设备的使用对工程的质量、安全、进度等有很大的影响；

高速公路施工项目的材料及设备费用约占工程总造价有65-85%左右，往往分包单位为了赚更多的利润，施工中他们可能采购劣质材料，采用落后的施工设备；加之总公司有符合要求的可用设备，有长期合作的材料供应商。因此，为了减小因材料及设备引起的质量、安全、进度风险，达到总公司与分包单位“共羸”的目的，对结构（桥梁）工程采用了半双包模式。

在分包合同中，明确主要材料（钢材、水泥混凝土）由总公司供应，价格为：钢材价格按2500元/吨（当时市场价格为5000元/吨），水泥混凝土价格按180元/m3（成本价约为360元/m3），不因市场价格的变动面变化；周材及辅材由分包商自行负责；设备除混凝土拌和设备、架桥设备外，其余设备及工具均由分包商提供；配备的管理技术人员必符合符合总公司要求，施工劳务队伍必须满足工程质量、安全、进度要求。

在工程施工管理中，总公司项目经理部只为分包单位提供总施工方案及各分部的施工方案及相应的技术措施，对施工中工程质量、进度、安全、财务、计量等进行有效地管理及控制，并对工程具体实施进行计划、安排、指挥、协调、监督、控制和评价。其余如周材与辅材供应、部分机械设备提供及施工具体执行等全部由分包单位自己负责。

3 项目管理构想及目标

3.1 项目实施的构想

“半双包”管理模式是我公司第一次使用的分包模式，作为试点项目，下阶段将积极探索该模式的特点，为在公司内推广作有益的探索，积累经验，争取建立一套适用于公司及行业内“半双包”管理模式的管理体系，培养一批适应“半双包”管理模式的管理人才。总的来说，本项目的工作构想为“探索创新、优质安全、和谐共赢”。

3.1.1 探索创新

转变管理理念，避免沿袭传统的分包承包管理思路，积极探索新型项目管理模式，大胆创新，及时总结、改进，建立一套适用于公司及行业“半双包”管理模式的管理体系；同时探讨推行与之相关配套管理制度。

3.1.2 优质安全

以工程质量为核心，建设生态、环保、安全的高速公路，力争达到“零返工率”。施工过程中采取有针对性的措施，强化质量检测和过程监督，重点防控分包单位为追求利益最大化而降低质量标准，减少工程安全防护措施等行为，确保工程质量与安全。

3.1.3 和谐共赢

构建业主、监理单位、分包单位、各级政府、当地人民等各方面和谐共存的关系。加强环保、水保管理，做好沿线隔音防噪、水土保持、改路改沟等工作，建一条生态、环保、和谐之路。

达到总公司和分包单位双方“共赢”的目的。

总公司—工程建设达到预想的质量、进度、安全管理要求及利润要求，无合同风险；

分包单位—有效控制本项目实施过程中存在的施工分包管理风险，赚取合理利润。

3.2 项目管理目标

根据本项目的实际情况，将工作构想进行分解，制定了五大项目施工管理目标。

3.2.1 质量目标

A.建设过程中力争达到“零返工率”；

B.分项工程合格率100%，优良率达到92%以上，项目竣工验收综合评分92分以上；

C.杜绝重大质量事故，努力消除质量通病；

D.确保优良工程，争创优质工程。

3.2.2 进度目标

确保在业主规定的工期内完工。

3.2.3 安全生产目标

确保安全生产，力争力求做到零死亡率，重伤事故小于0.1%，轻伤事故小于0.5%的安全生产目标。

3.2.4 利润目标

严格按总公司既定的利润目标进行费用控制。

3.2.5 建立一套适用的半双包的管理体系

此体系不但对本公司有用，而且对行业内其他公司也有参考价值。

4 项目管理与控制

从项目行政管理、质量（安全）控制、进度控制、合同管理、资金控制、民工工资管理等方面谈一下对本项目的管理控制体会：

4.1 项目行政管理

4.1.1 确定思路、明确分工、建立制度、重视协调

要管理控制好分包单位，必须知道分包单位管理人员的想法，经分析，他们的基本想法是：他们心中只有他们的分包单位，没有总公司及项目经理部，认为总公司项目经理部只是个摆设，不是来为他们服务，而是来收取管理费、限制他们行为的；他们分包干工程目的就是挣钱，其它方面全是次要。

为此，在项目管理中我们确定了这样的思路：以“和谐共赢”为原则，项目经理部不但要为公司工作，还有为各分包单位服务，纠正分包单位管理人员的思想，改变其对公司及项目经理的看法；注重安全生产、搞好工程质量、加快工程进度，规避工程风险；控制好财务资金的使用，规避资金的使用风险。主要做了以下工作：

（1）增加分包单位的自信心

管工程就要管人，管人就要管人心、管思想。作为分包单位，首先要的是利润，这利润从何而来，从干的工程中来，从“开源节流”中来。

1）让其树立信心，认为这工程有钱可赚，并有具体可行的赚钱途径。

A、体现在其工程分包单价上，本来就有利润；

B、工程进度及质量对利润的积极影响；

C、工程变更、索赔方面增加利润；

D、管理费及人材机费用的节约；

E、其它。

只要有钱可赚，分包单位才可能将工程顺利地干下去，并干好、干完。

2）为分包单位提出可行建议

施工中为分包单位提出可行建议，并且主动参与执行、落实，要让其知道，公司及项目经理是在“帮”他们赚钱。

3）总公司与各分包单位是共同投资者，搞好工程是“双赢”活动

要让分包单位明确：总公司组建项目经理部，对施工中工程质量、进度及安全、财务、计量等进行有效地管理控制，并投入50%左右的材料及机械设备等，均是对本项目的投资，公司和他们一样都是投资者，都是一条船上的人，搞好工程是“双赢”活动。增加双方的认同感，从而共同顺利地完成工程。

（2）成立经理办公会，明确项目管理中心

为改变本项目多方参与管理，不团结、各自为阵的局面，成立了以项目经理为首，项目总工、副经理及各工区负责人（分包单位代表）为成员的经理办公会。凡项目上的人事、财务、工程中的重大决策等问题必须经过经理办公会研究决定后才能执行。

（3）成立督导小组，将管理重心落在工程管理上

成立督导小组，以项目经理为组长，项目总工及副经理为副组长，各部门主管为组员。将工程施工管理分三大块：路基工程、大中桥及主线涵洞工程、互通立交桥及范围内涵洞工程，分别由项目经理、副经理、项目总工分别督导，各部门主管参与管理，落实项目部的计划及生产管理决定。

凡是与工程有关的费用，谁管理的范围，谁第一个签字，再由其督导的负责人签字，最后由项目经理签字。目的是促使督导管理者熟悉施工现场，承担管理责任。

（4）加强劳动纪律管理，严格执行财务保密制度

加强劳动纪律管理，严格作息制度，杜绝上班时间在办公室打牌、看电影、聊天等陋习。严格执行办公室签到制度及工地上流动考勤制度。

加强财务保密管理，凡每一批资金到帐最先知道的是财务主管和项目经理，然后由项目经理通知经理办公会成员，开资金使用计划会，确定资金使用的范围及各范围的数量，让财务严格执行；未经允许，财务人员不得私下将财务状况告诉任何人。

（5）建立周例会及专题会相结合的制度

建立了周生产例会制度，规定每周召开。总结上周计划的完成情况，解决存在的问题；安排下周生产计划，准备相应资源。参会人员为项目经理部所有管理人员、各工区负责人及其主要管理技术人员，有必要时，可请业主和监理参加。

针对施工中出现的一些问题，开专题会，如：质量、进度、安全专题会；计量管理专题会；后勤、办公、小车管理专题会；内业资料专题会；材料管理专题会；财务资金使用专题会等，将问题一个一个地解决。参会人员为与该专题内容有密切关系的人员。

（6）主动沟通，处理好人际关系

本项目由于分包单位多，处理好分包单位之间关系显得尤为重要。如果分包单位之间不协作、各自为阵，表现出来的是对工程进展不利，因此，项目经理部必须站在公正的立场上主动沟通、认真处事，不能偏袒任何一方，在双方之间充当润滑剂，将他们的精力聚集在一起，共同把工程干好。同时在安排工程计划时，要统筹兼顾，分清轻重缓急。

4.1.2 整合资源、抓住重点、主动参与、强化执行

在项目实施中，各分包单位人员的组合尤如一颗颗分离的“珍珠”，只有通过项目经理部这根“线”将他们小心地穿起来，认真地将它挂在项目的脖子上，这个项目才会发出耀眼的光茫，达到满意的效果。

（1）整合资源、抓住重点，有限资源发挥最大作用

高速公路工程计量是按一定规则进行，必须具备规定条件后才能计量，施工中往往会出现资金短缺、非常紧张的情况，这种情况下，工程仍要继续下去，不能停。

如何能将工程继续干下去，如何以最少的资源干出更多的工程量？我们主要做了以下工作：

A.作好员工思想工作，加大对员工的关心力度；

B.要将资金用在刀刃上，确保重点、难点、关键工程的顺利进行；资金安排上，以互通、大中桥为重点，加大投入，保证进度；

C.加大工程计量管理力度，尤其是已经具备条件的变更索赔，及时地完善签证，并得到及时的计量；

D.完善管理程序，加强对资金的控制使用，最大限量地节省开销。

（2）主动参与、强化执行，生产目标一个一个落实

项目管理的一个重点是工程进展的管理，在管理过程中，不但要计划、安排，更要具体落实，多在执行力上下功夫。

1）制定120%的计划

制定计划时，按计划的120%制定实施计划，并准备相应的资源，为的是防止其它不可预见的因素对进度的影响。同时，以生产计划来制定人、材、机等其它计划。

2）积极参与，执行是重点

要完成计划任务目标，项目经部不但要认真安排，而且要积极参与进去，通过实际行动，将意图及目的告知各分包单位，是为了“帮助”他们挣取利润，而利润蕴含于施工的工程中，因此必须把工程干好，才能从中获得利润。

A.执行好不好，执行力强不强，主要在于领导。作为领导者应以身作则，言行一致，会上的决定一定要严格执行，并且还要执行好。

B.管理中要以生产计划目标为导向，以更详细的作业计划和认真负责的工作及相应的人力、财力、物力等资源来保证生产计划的全面完成。管理中对存在的问题一定要追查到底，直到圆满完成。

C.执行中要调动执行者与被执行者的积极性。

作为项目经理，项目部所有人员是你的下属，又是你的朋友。

a.平常多走动，多关心下属，多与下属沟通，了解他们；

b.以管理到“下一级”来调动全体的主动性、积极性；

管理中不但要看你的下级执行得如何，还要看下级的下级执行得如何，这样，一个管理指令就可能顺利地到达最底层；

c.抓住人的“趋利”心理给予激励。

4.2 质量、安全控制

安全是进度的保证，进度是质量载体。通过两年多的努力，本项目工程在质量、安全上取得了一定的成效：工程质量交验合格为100%，无安全事故发生。主要做了以下工作：

4.2.1 加强培训学习，强化质量安全意识

要想使各分包单位管理技术人员重视质量安全管理，第一要做的必须是培训学习，只有通过理论的学习和过去路基、桥梁施工中重大质量安全事故的深刻教训才能使其转变观念。通过培训学习，让他们知道：要保证效益必须保证工程质量、保证施工安全；同时，让每个员工尤其是几个工区长意识到：质量安全管理不光是项目经理部质安部管理人员的事，而且也是所有参建的管理技术人员、甚至工人共同的事。施工现场，人人都是质量员、人人都是安全员。

4.2.2 制定质量安全管理制度，严格认真执行

制定可行的质量安全管理制度和安全生产责任制度，从上到下，一级一级签订质量安全管理责任状，在项目工程范围内建立“横向到边，纵向到底”的管理网络，并严格按施工规范、规程及责任状的要求认真组织执行。

4.2.3 加强过程控制，突出管理重点

施工过程就是质量的形成过程，在这个过程中要以工作质量保证工程质量，以工序质量保证分项质量，以分项质量保证分部质量，以分部质量保证单位质量，以单位质量保证整个标段工程质量。施工质量，从源头抓起，控制好每一个环节，将重点工程、关键工序作为重点来控制，理清质量控制点，建立台帐，一个一个加以控制。

安全管理，预防为主，施工中，控制好人的不安全行为及物的不安全状态，搞好临时用电、防火、防盗、用车、等安全管理工作，重点控制桩基成孔、高空支架、吊装、预应力张拉等工序作业，对互通区跨荆宜高速、襄荆高速上的连续箱梁的浇筑等施工安全，制定专项的安全方案，专人负责管理。为施工创造一个顺畅、安全、和谐的氛围。

4.2.4 加强现场管理，搞好文明施工

文明施工是企业形象及员工素质的综合体现，加强现场管理，搞好文明施工，不但是业主、监理的要求，也是提升企业形象及员工素质的一种有效方法。为项目工程施工创造一个文明的环境，是项目经理部与各分包单位的共同职责。自始自终，本项目文明施工方面得到了当地政府及业主监理的好评，为公司、项目经理部争得一个好的颜面；为各分包单位施工创造一个好的环境。

4.2.5 做好工程资料及文件档案的管理工作

工程资料与工程进度同步，具备归档条件的要及时归档，提前组织专人进行竣工资料的编制。

4.3 进度控制方面

进度是工程效益的直接体现，没有质量的进度是负进度，没有安全的进度亦是负进度。在保证质量及安全的情况下，本项目工程进度始终保持全线的前一、二名，主要做了以下工作：

4.3.1 细化进度目标，调高周旬计划

根据项目总体进度目标要求，采用施工进度网络图，将其分解、具体到单位、分部、分项工程的进度目标。制定施工计划时，为防止不可预见的因素对进度的影响，周、旬实施计划按计划量的120%制定，并按计划配足相应的人、材、机等资源。

4.3.2 做好施工准备，积极有序推进

根据施工进度计划要求，施工前必须作好施工需要的人、材、机、法、环等要素的准备工作。一定要将各要素需要数量、质量、就位时间、负责人等罗列出来，责任到人，一项一项地落实，不会因为缺少其中的任何一个要素而影响施工计划的完成。重点是关键工程需要资源要素的配置。

4.3.3 分清重点关键，选准施工方法

用施工进度横道图及网络图将各单位、分部、分项工程的进度计划表现出来，找出关键线路及关键工作，采用平行作业或流水作业等方法加快施工进度。

4.3.4 加强过程检查，及时优化计划

在计划周期内，施工过程中要加强计划进展情况的检查，对进度偏差进行分析，找出原因，对进度滞后采取补救措施，并及时调整、优化施工计划。

4.3.5 明确管理责任，主动有效管理

在施工进度管理中，明确各级管理技术人员、各施工队应负的具体进度管理责任；要求领导层及管理层多深入现场，主动去解快施工中存在的问题。

4.3.6 计量支付到位，奖励处罚并用

为调动施工队的积极性，不但让他们明确计划周期内的工程内容及相应要求，还采取了按月计量，按时支付的方法，对重点关键工程的班组还采取按“周”计量、支付的方法管理；同时将项目部管理人员的管理职责与施工队的施工职责结合在一起，形成“一荣俱荣，一损俱损”的管理模式，并制定具体的进度奖惩办法来保证执行。

4.4 合同管理方面

4.4.1 签订分包合同

项目分包管理的一个很重要工作是一定要签好合同。在项目实施中，保证有效、合法，合理。签订合同必须注意以下事项：

A.合同的另一方必须是法人（有效）而非个人，且有相应专业资质。

B.企业的注册资本必须大于本项目（分包量）的数量。

C.除按工程分包合同规定的条款外，还要在分包合同中明确项目经理部及主要人员（如项目经理、项目总工、财务人员等）权力及职责。

D.分包单位如需与其他劳务队或材料设备供应商签订协议，只能以分包单位自己的名义签订，不能以总公司或项目经理部的名义签订，签订前必须经过项目经理部的评审。

E.签订合同前交纳一定数额的保证金或数倍实物抵押。

F.签订合同前，公司要组织相关人员对分包合同进行评审。

4.4.2 分包合同执行

A.分包合同签订后，项目经理部合同管理人员建立合同台帐。

B.项目经理组织项目经理部相关人员和各工区主要人员学习合同条款内容，让参建各方了解各自在项目管理实施中的责任与义务。

C.施工过程，定期检查合同的执行情况，发现问题及时处理。

D.每半年对合同的执行情况进行评审一次，将评审结果上报公司并转发给分包单位。

E.对存在问题的处理结果要汇报公司，必要时，对其进行评审。

4.5 资金控制方面

资金是工程施工得以进展的血液。凡是到账的工程款必须首先满足工程施工的需要，如要挪作他用必须经公司领导批准，且有富余的情况下才可办理。

4.5.1 以工程进度为导向，搞好资金使用计划

根据工程进度计划要求，作好进度计划周期内的资金使用计划，每到一批资金必须由项目经理主持召开资金使用计划会，确定资金使用的范围及各范围的数量，并要求财务严格执行。

4.5.2 掌握资金使用原则，做到有效管理控制

只要是用在工程上或有利于促进工程进展上，就可以大胆地用，但不是随心所欲，一定要以合同文件和计量为准则，掌握项目现状的重点及各重点分布成本，有针对性地、有计划性地使用资金。

4.5.3 作好财务资金保密工作

凡每一批资金到帐最先知道的是财务主管和项目经理，然后由项目经理通知经理办公会成员，召开资金使用计划会，财务人员根据财务计划如实地将资金划拔分包单位。

4.6 民工工资管理

民工工资管理，国务院、各级政府、项目业主及总公司非常重视，项目经理部也非常重视，主要从以下几个方面来加以管理：

4.6.1 将民工工资发放要求作为分包合同内容的一部分

公司与分包单位签订分包合同时，在分包合同中分包单位必须承诺按时支付民工工资，如不按时支付将受到相应的处罚。

4.6.2 建立民工管理小组，切实作好民工管理工作

A.项目经理部建立了民工管理小组，组长由项目经理担任，副组长由副经理及财务主管担任，组员由各部门主管及各工区负责人担任，全面负责民工的工资发放、施工安全、劳动保护等方面的管理；

B.工程施工期间，建立民工管理台帐，且每半月核查一次；

C.关心民工的生活工作情况，组织施工队及民工进行生产技能及安全方面的培训，提高其生产技能及安全意识；

D.项目经理部与各工区、施工队、农民工签订劳动合同及安全责任书。

6.6.3 民工工资发放管理

A.建立民工工资卡，确保工资发放到本人；

B.工资发放，核对身份证，实行本人签字领取制度，每天的出勤数必须与项目经理部的不定期抽查人数一致；

C.民工工资发放，由工区及施工队报考勤表及本人签字原件到项目经理部，项目经理部根据报表将民工工资部分扣下由项目经理部财务集中发放。

5 项目收尾

经过精心管理，在项目行政管理、施工技术、质量、安全、进度、合同及财务等方面均取得了一定的成效：期间项目经理部运转正常，与分包单位处事和谐、工程进度位居全线前茅，工程质量100%合格，无安全事故发生，项目资金使用在撑控之中，合同纠纷问题全部解决，施工资料齐全，施工过程中无一例民工上访事件发生，项目管理总结了一定的经验，公司信誉度有所提高。圆满完成了项目施工管理任务。