“一院多区”医院管理的探索与思考

徐 敏 张振建 许景东 胡必富



“一院多区”医院管理的探索与思考

徐 敏 张振建 许景东 胡必富

“一院多区”模式的出现是我国医疗卫生体制改革的新生事物，如何应对多院区管理工作面临的新机遇和新挑战，寻求最优的管理模式，使之取得最佳的成效是医院管理者必须研究和破解的课题。文章通过对各地一院多区管理模式的研究与分析，探索一院多区管理的有效模式，提出了加强多院区医院管理的几点思考。

一院多区；医院管理

First-author's address Affiliated Suizhou Hospital, Suizhou Central Hospital, Hubei Medical College, Suizhou, Hubei, 441300, China

随着医疗卫生体制改革的不断深入，“一院多区”的办院模式应运而生。随州市中心医院作为随州地区唯一一所三级综合性公立医院，经过大胆探索实践，初步形成了龙门、文帝、季梁、慈恩等4个院区，并在整合优质资源，开拓发展空间，改善就医条件，提高规模效益等方面取得了初步成效。

1 “一院多区”管理是医疗卫生改革的重要方向

“一院多区”医院，就是指具有一个独立法人资格，有统一的财务管理，在同一家医院名称之下，由两个或两个以上地理位置分散的院区所组成的医院[1]。“一院多区”医院管理模式，大致可分为三种类型[2]：

(1)松散型。在核心院区的统一管理下，分院区作为一个或多个相对独立的医院，有各自独立的体系和独立的经营。每个院区有各自的一整套管理体系，上至职能科室，下到医技临床科室等，具有相对独立性。由核心医院向其他院区输出品牌、管理、技术，并向各院区收取管理费，各院区靠核心医院的品牌优势占领医疗市场。这种类型的医院优势是各院区享有较大的自主权，学科特色有利于发挥。不足之处是易造成医疗资源的浪费，有些重大的综合性科研项目难以胜任。

(2)紧密型。由核心院区统一管理，分院区作为其下属医院，医院领导层负责制定发展规划，统筹学科建设、人权、财权、管理权、绩效工资、分配权统一；各院区是中间管理层，负责医疗质量管理和后勤服务的基本运作；各科室是执行实施层，主要负责实施临床诊疗服务工作。其优势是三级管理职责分明，统筹集中与分散管理相结合，有助于知识创新和多学科建设。不足之处是偏远地域院区，信息传递不畅，管理上存在困难，容易造成科室之间相互协作不到位、效率不高等现象。

(3)混合型。核心院区由于自身发展的需要，在本部之外建立一个或多个院区，将分院区作为部分专业学科所在地，设有专门的管理机构依照核心院区的统一部署进行管理，以适应市场竞争和满足社会需要。在该模式下运行的医院一般是在核心院区直接领导下，进行条块管理。在分院区设置专门的管理机构对一些日常性的事务进行管理，如医疗质量、后勤保障等，其他工作等由核心院区统一部署。这种模式的优势是能最大限度地利用有限的人力资源，便于管理；不足之处是分院区学科构成单一，造成不同专业、不同学科的医生接触较少，缺少核心院区的文化氛围，患者在就诊选择上存在障碍。

2 “一院多区”管理的实践

近年来，该院在全力办好龙门院区的同时，托管了离城区较远的乡镇卫生院改名慈恩院区，兼并了铁路医院更名季梁院区，新建现代化医院文帝院区。现阶段主要采取紧密型的管理模式，以主院区为主导，分院区各具特色，互为补充，取得了初步成效。

2.1 提升了品牌效应

随着医疗改革的不断推进以及民营医院、外资医院的激烈竞争，该院通过整合资源，发展一院多区，共享一套行政机构，有效避免了同一区域行业内的恶性竞争，同时也极大地增强了发展实力，迅速提升了该院在全省乃至全国的品牌知晓度，先后被授予全国百佳医院，湖北省三级优秀医院。

2.2 惠及了多方百姓

该院在推进城市三级医院与县、乡、村和社区医疗卫生机构一体化的过程中，引导优质资源向农村和基层流动，实现防治结合、急慢分治、上下联动、基层首诊、双向转诊，大大缓解分院驻地医疗供需矛盾，让老百姓在家门口即可享受到三级医院的诊疗服务。新建的文帝院区为随州市重点民生工程在建项目，占地200亩，设置床位2 000张，建筑面积22万平方米，预计总投资8亿元。

2.3 吸纳了八方人才

“一院多区”在壮大规模的同时也搭建了一个高起点的发展平台，吸纳了更多的高端人才，聚集更多的优秀专家，以良好的激励机制打造中心医院软实力。

2.4 适应了医疗转型

受宏观政策的影响，政府对公立医院的投入方向和渠道将发生重大变化，即将全面实行的药品零差价政策也将大大压缩医院的利润空间，通过“一院多区”整合卫生资源，可以实现优势互补，提高规模效益，在采购药品中增加谈判的法码，在区域发展中增强规避风险的能力。

3 “一院多区”管理面临的矛盾及困惑

该院与各地多院区医院一样，在规模逐步扩大，区域跨度越来越远，由单一院区向多院区转变的过程中，也同样面临着医疗同质、人才需求、行政管理、运行成本、信息共享、文化理念等方面的诸多矛盾及困惑。

3.1 医疗难以同质化是发展的首要问题

各院区之间的空间距离使得相互之间难以建立合适的人力资源和物质资源的共享机制，主要表现在三个方面：一是大型设备重复购置不现实，设备难以同质化；二是多院区不可能同等布局，科室难以同质化；三是医生的医疗技术和水平不能复制，人才难以同质化。

3.2 人才需求增加是关键问题

一方面，医院对人才的需求增加，即医院在规模扩张的过程中，原有的专家队伍被稀释，人力资源的总量和高精尖人才的需求同步倍增，但培养人才需要时间，引进人才需要机制，在各大医院招贤纳士愈演愈烈之际，人才已成为制约多院区医院发展的瓶颈。另一方面，人才对医院的需求增加，即专业技术人才被分配到各院区工作时，更多的考虑是工作与生活的便利性，如果居住地与工作的院区相距太远，必然会产生很多矛盾。

3.3 管理难度加大是普遍性问题

从规模上看，医院由单一院区发展到多院区，医院的管理也由原来的“医院—科室”两级管理变成了“医院—院区—科室”的三级管理。管理层次由原来的两级增加到三级，由此给医院的管理增加了难度[3]。

3.4 办院成本难以控制是现实问题

成本控制难的原因在于核算的复杂性增加和运转成本的快速增长。为确保各院区的正常运转，医院的各种维持成本都会出现不同程度的增大，特别是在设备投入、水电、交通、通讯及安全保卫等方面表现尤为突出。

3.5 信息沟通不畅是基础性问题

针对各院区在实际运行过程中出现的问题，有的可以在各自院区得以解决，有的则需要各院区之间相互配合才能解决，有的还需要医院领导直接出面协调才能解决。由于各个院区之间的空间距离以及专业上的不同，各自都按照自身要求开展工作，院区之间缺乏相互交流，对苗头性问题掌控滞后。

3.6 文化理念差异是文化融合的一大难题[4]

由于各院区所处地理位置不同，历史沿革不同，不同的院区可能存在不同的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，各院区文化的冲突会降低医院运行管理效能，因此，在整合各院区资源的同时对各医院文化的整合也显得尤其重要。

4 思考与建议

4.1 统一管理模式，明确发展战略[5]

该院的一院多区，要在管理模式、政策的制定、人员的进出、财务的开支等方面实行集中管理，只设一个院级领导班子，多位副院长分别负责一个院区的工作。在职能定位上，可将未来的新院文帝院区与现在的老院区龙门院区作为今后发展的主战场，重点建设，全面发展，在人才配备、设备配置、学科设置上实行均衡同质，大型设备配齐配全，特种大型设备资源共享。季梁院区可以适当设置相对独立的专科如全市的精神卫生中心；慈恩院区可以突出专科特色，并作为社区性质的公共卫生服务基本点承担其功能。

4.2 统一调配人才，配强配齐队伍

要合理制定医院中长期人力资源发展规划，建立一体化人力资源管理信息平台、一体化人才引进和培养机制、一体化激励机制，建立纵向、横向的人员流动和分级奖励机制，充分调动人员积极性，使人才价值最大化。在人员调配上，尽量考虑其居住地与工作区的关系问题。如在文帝院区和龙门院区两个中心院区尤其是一线医护人员的安排上，按其居住地就近不就远调配。针对偏远院区的人员调配，除派驻专家和骨干外，应尽可能培养原驻地工作人员，激发原有院区人员的工作积极性。

4.3 统一财务管理，规范成本核算[6]

针对多院区医院成本控制难度增加的问题，可以参照集团化企业财务管理模式，实施“三位一体资金管控体系”。一是搭建资金统一管理平台。建立一体化模式的财务信息管理软件，实现由人事变动直接反映到劳资变动的人力资源系统、对申购—采购—入库—付款一系列采购流程的管理系统、对药品库存进行实时监控的药品管理系统、对核心医院—各院区—科室三个层次收入成本的自动采集系统。对所有院区的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，做到医院财务信息实时传递共享和集中管理。二是强化资金的预算管理手段。将各院区的资金预算控制权上划到核心医院，建立物资统一采购、统一配发制度，凭借多院区规模优势提高议价能力，降低耗材、药品、医疗器械等物资的购买成本。三是建立预算管理的考核机制。将预算管理纳入各院区综合目标管理指标进行考核，并和各级管理者的薪酬挂钩。

4.4 统一质量管理，推进医疗同质

在标准化建设上，统一各院区质量标准，以同样的规则、同样的网络平台，确保多院区之间的医疗质量标准统一化。在服务模式上，统一各院区挂号、收费、诊疗、检查、取药等服务流程。在设备配置上，统一各院区设备投入，确保检查设备质量同质。通过同质化服务，使患者对各院区建立充分的信任感。

4.5 统一信息系统，实现互联互通

推行“一院多区”信息系统建设，引入集成平台，在院区之间开通统一的电子病历、处方、临床检验、影像处理、远程会诊及临床路径管理等系统，建立统一的预约就医、双向转诊、联合会诊、检验检查结果互认等协作医疗服务[7]，实现医疗卫生信息的互联互通、资源共享，为患者提供分级、节约、高效的医疗服务。

4.6 统一院区文化，增强交流融合

统一院区文化的关键是制度建设，要把医院提倡的价值观、理念和行为准则等转化为具有行为导向性和可操作性的管理制度，实现院区间管理理念、制度及行为规范等的协调统一。通过完善组织管理，提炼医院文化，拓展宣传平台等措施使优秀的医院文化深入各个院区，深入每个职工的内心。

[1] 贾同英，袁蕙芸. 多院区医院，怎么管理是好[N].健康报.2014-09-15(5).

[3] 吴其强，张玉初，陈瑞新.医院集团化管理的发展现状[J].中外健康文摘2009,6(26):58-60.

[3] 陈学文, 张玉莲, 焦丽敏. 大型综合医院管理创新与实践[J].中国卫生质量管理, 2016, 23(4):105-108.

[4] 弓晓华,李 静.对医疗机构合并下的医院文化整合的探讨[J].重庆医学, 2014(4):504-505.

[5] 刘中民.一院两区的运营与管理[J].中国医院,2014(6):78.

[6] 陆 敏.加强多院区医院成本管理的建议[J].财务与会计, 2016，(20):67.

[7] 蒋立虹.一院多区应实施可持续发展战略[J].中国医院,2014,18(6):77.

修回日期：2017-02-15

责任编辑：刘兰辉

Exploration and Thinking of Hospital Management in "One Hospital with Multi-District"/

XU Min,ZHANG Zhenjian,XU Jingdong,et al.//

The emergence of hospital in form of "one hospital with multi-district" is a new thing in China's medical and health system reform, how to deal with the new opportunities and new challenges in the management of multi-district, and seek the best management mode to make the best effect is the project that the hospital manager must study on. Through the research and analysis of the multi-district management mode in hospitals of different areas, the effective mode of multi-district management was actively explored, and some thoughts on strengthening the management were put forward.

One Hospital with Multi-District; Hospital Management

10.13912/j.cnki.chqm.2017.24.4.35

2017-01-13

徐 敏 张振建 许景东 胡必富 湖北医药学院附属随州医院/随州市中心医院 湖北 随州 441300

Chinese Health Quality Management，2017,24(4):107-109

张振建：湖北医药学院附属随州医院/随州市中心医院院长,党委书记

E-mail：343199619@qq.com