浅谈国际工程设备项目管理

何湘娜

(中国机械设备工程股份有限公司,北京 100055)

浅谈国际工程设备项目管理

何湘娜

(中国机械设备工程股份有限公司,北京 100055)

本文以某非洲电站项目为例,结合国际工程项目管理的现状,分析了国际工程项目管理的情况及发展趋势.

国际;电站;工程;管理

随着全球化的发展,我国大量企业纷纷quot;走出去quot;,参与到国际工程的建设中.国际工程项目管理相对于国内项目而言,存在一定特殊性.对工程项目而言,对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动至关重要.本文以笔者亲身参与的某非洲国家电站项目为例,结合项目的实际情况,分析项目中存在的问题及解决办法.

1 现场质量安全及质量安全管理

1.1 项目质量管理

质量管理的制度和途径如下.(1)建立质量管理组织机构,制定质量责任制,同时对分包单位也按照这个方式执行.(2)认真执行了4级质量验收制度:1、2、3级由施工、调试单位自行验收,并将3级资料准备好备查,4级(业主要求的RFI、ECC、CCC)由业主、监理、总包方验收签证.各级质检人员都认真履行质检责任,做好各级质量检查验收工作.(3)实行严格的奖惩制度:坚持了质量与经济挂勾原则,各单位设立了专项质量奖励基金,制定了质量奖罚细则.坚持奖优、罚劣原则,鼓励施工优质品,坚决杜绝不合格品.

1.2 项目安全管理

建立适宜的安全管理体系规范 .在目前国内普遍执行的安全管理体系基础上,项目经理协同安全主管对管理体系逐条进行梳理,分析现场实际情况,针对项目特点,对每个条款进行可行性研究,对条款的实际内容作出部分调整,确保管理人员容易执行、工人容易遵守.

实行因地制宜、针对性强的安全管理;结合实际,开展人性化安全管理,工作现场的标志牌、警示牌和宣传品均采用中英文对照,既可让国内的员工易掌握、易遵守,又能方便业主、咨询公司及其他外方人员.

2 现场施工及施工管理

加强HSE管理和文明生产.项目部按照要求,一开始就编制好了现场安全管理文件和策划文件,并得到业主工程师的批准,现场实施时按安全管理手册执行.组织专业安全管理人员定时巡查,监督落实安全要求.利用文档管理手段和现场标识,现场画片通报,以安全生产会议、口头通知、电话通告、现场说教、打招呼之类的方式来执行管理,不怕麻烦,凡事都有留下可以追查的痕迹.进行闭环处理,引起施工单位等的重视,达到管理目的.

文明生产方面,项目部始终高标准严格要求自己,并带领和倡导全体参建单位实行5S管理,以达到项目建设执行时干净、整洁、舒适、合理和高效的工作场所和空间环境,从而获得良好的工作效率和精神面貌.自工程开始的阶段,项目部狠抓现场文明生产,一直坚持不懈,直到工程初步竣工.项目现场保持干净整洁,无垃圾、无杂物、无烟头、无纸屑、无积水,道路畅通,标志明显.工具箱、物品存放有序,设备物资仓储分区规整合理.设备外观清洁、无灰尘、无油污、无黄袍,管道设备等无跑、冒、滴、漏现象.

3 项目商务及合同管理

为服务好项目执行,项目部商务和合同管理工作围绕quot;熟悉对外合同,落实对外对内合同,管理好工程范围,协助控制工程成本quot;展开,并将工作贯穿于整个项目执行的始终.商务合同管理人员带领项目部全体成员熟悉对外合同要求,落实对外合同要求;做到不因对合同认识和理解不清楚,而导致工程进度受影响,或造成项目成本损失.

针对对外工程总承包这一点,项目部在落实上面商务合同管理工作的内容和要求时,采取的是项目商务合同管理人员在不同工作场合,以不同方式,全面参与和服务工程执行的方式.随着项目执行的推进,项目商务合同管理人员几乎全部了解和清楚项目全部各项工作的落实情况和细节.商务合同管理工作贯穿项目执行的始终.合同签订后,前期工程启动和准备阶段,项目商务合同管理人员以大商务人员的角色,负责带领全体项目成员熟读项目的对外商务技术合同,分解和分配合同责任及义务,确保合同约定的各项事务事事有人管,条条有人落实,尽可能避免因合同阅读不到位,熟悉不到位,理解不到位,导致工作遗漏、合同履约不完全.

4 计划管理

项目的进度计划管理工作,从项目伊始就是大家关注的焦点.项目部非常重视计划工作,并投入了很大的精力.项目部配备了专职的计划工程师,购买了P6计划软件,并聘请了专业P6计划工程师.项目部制订了项目总体计划.项目执行时,均按总体计划进行.整个项目团队按总体计划安排工作,盘点落实情况.项目执行符合总体计划安排的事项,除在计划编制过程中,因编制方式、WBS分解结构等与监理计划工程师存在分歧,并最终未能完全统一而不得内外两层皮外,做到项目计划执行是一致的工作思路,计划控制效果和纠偏措施在项目前、中期要行之有效.

除计划编制工作外,项目计划控制方式:日计划安排,周计划盘点和安排,月计划盘点和下月计划安排,月进度计划会议等也行之有效.会议均有整改方案和要求落实的资源和完成时间等.

5 加强现场沟通管理

5.1 采取多种方式,加强现场有效的沟通管理

作为EPC的总包商,一方面要面对业主监理的检查和监督,另一方面还要协调各分包商按照合同要求完成项目建设的各项任务,这里的主线是合同,按照合同的责任和义务进行管理,这些责任义务能否有效执行取决于沟通的成功与否.结合某非洲项目,我们采取多种沟通途径,不断总结改进沟通方式,在不同的阶段适时进行调整,以期达到有效的沟通管理,提高管理效率.

5.2 对各分包商的沟通管理

海外工程的现场项目管理对于分包商沟通,应考虑到很多与国内不同的因素,各类资源的限制;国内分包商人员离家时间长了,工作情绪需要调整;一些国内常用的管理手段,在这里只能通过沟通来解决;因此我们结合海外工程的特殊性,建立了相应的会议制度、项目总结报告制度、工程联系单制度等.

通过项目前期的每周例会,到项目进入分系统调试期后的每日例会,各分包单位沟通信息,在会议上协调各单位的工作,检查各单位的工作完成情况,遇到的问题以及下一期的计划等,也就是说项目的例会是现场项目沟通管理的主要途径.当然除了例会之外,还有技术性的专业会议.

其他形式如电话、电子邮件、QQ对话群、计划软件平台,也是我们日常工作沟通的渠道.

5.3 对业主监理的沟通

在沟通方式上,文字工作显得尤为重要.无论是往来函电、施工、调试方案,还是会议纪要、备忘录等,都是书面沟通的途径.跟与各分包商一样,工程例会、邮件等,都是我们与业主监理沟通的重要途径.

业主和监理与我们不同的国家文化造成的理解、分析和处理问题的方式上有很大差别,所需要的沟通就更多,不仅仅是会议、函电等方式,面对面地沟通更是必不可少.

6 现场文档综合管理

(1)设备资料管理.设备资料的管理方面,项目一开始与其他项目的通行做法一样,都是根据接收时间来进行登记整理和存储,也基本可以满足日常的查找使用需要.但按时间方式整理的资料,在查找利用时效率不高,后来资料室通过将设备资料进行重新调整,以设计院提供的设备清册进行二次整理的方式,新建各专业的设备资料索引及存储清单,很好地解决了这一问题,而在整理时,及时在原表中对已另行归类的资料将其新的存储编号进行备注,则可实现多种清单的统一查找.

(2)设计院图纸管理.设计院的图纸在整理过程中相对简单,因为设计院的图纸在专业编码、文件编码、版式要求等方面都相当规范.不过,设计院的图纸管理有3大难度:一是文件量大;二是时间要求高;三是有后续信息需要补充.根据这些特点,现场提前规划安排一个集装箱,利用现场废旧模板,提前做好足量的柜架,专门用于存放设计院图纸;在图纸登记时提前考虑日后的需求适当进行简化,既能实现日后的查找利用和信息跟踪需要,又能减少工作量,以及时将图纸提交业主监理;在图纸清单中,通过利用EXCEL技巧,预先设置图纸接收信息、图纸发放信息、图纸提交信息、图纸最新版次、图纸变更情况等登记栏目及数据统计栏目.

(3)日常文档管理.考虑到现场的网络速度,因此根据现场条件和个人能力,因地制宜地选择了如下方式处理.首先将除图纸及设备资料外的各类日常流转文件都汇总至一个大的EXCEL文件清单中,除记录其收发日期、文件主题及经办人员外,更重要的是对于文件流转过程中的每一步信息都进行登记,从文件接收、领导批阅、专工办理、转发至相关单位、再到相关单位的进一步回复等,都进行了详细的记录.通过该方式,当需要查找某个文件的流转状态时,就可以一目了然地实现.

工程建设项目是一个系统工程,具有一次性、不可逆性和目标要求的约束性等特点.项目成功的关键,是通过组成的项目管理团队,利用专业化项目管理承包商的管理技术,采用合理的价值优化技术,去控制项目投资,严格规划和实现项目各环节的控制,通过严格的进度和费用控制手段,达到进度和费用控制目标,共同识别和管理项目风险,综合协调,确保项目总体目标的实现.

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1671-0711(2017)11(下)-0187-02