建筑施工项目成本管理探微

关伟

施工项目成本管理工作，主要是通过项目的前期策划、过程管理、竣工结算、综合评价四个环节进行实施。在施工项目成本管理具有动态因素多、后期不确定、管理全过程的特点下，如何通过职能部门的协调配合以及全员参与，达到项目成本费用“受控”的目的，施工项目成本管理对于建筑施工企业来讲，是实现企业利润目标的基本保障之一，是在保证满足工程项目安全质量、工期进度等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用支出，通过计划、组织、控制和协调等活动来尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。

一、施工项目成本管理工作的落实

施工项目成本管理工作的全面落实，是要建立在一个健全的体制机制之上，在管理机制上要落实“经理负责制”，在制度建设上要贯穿落实到每个职能部门。在体系建设中不仅要明确主责机构及部门，重要的是要有称职的责任人员。

二、项目的前期策划及重点工作

由于施工项目成本管理具有动态因素多和后期不确定的特点，项目的前期策划工作分为：项目中标后的总体策划、分部分项工程实施前调整，实施前调整是围绕项目总体目标进行细化补充、完善改进的过程，在项目成本管理工作中万不可缺失。就项目成本管理工作而言，前期需实施的重点工作。

1.目标利润测算，通过目标利润的测算可以拟定施工项目各单元、各工序实施过程中，各种资源应消耗的参数，有利于项目成本管理进行量化控制。

工程施工项目的利润目标，不能盲目地以投标报价降点的方式来确定，只有落实责任成本预算，才能科学合理地制定出目标利润。

在做实施性施工组织设计时务必要科学合理、实事求是，要具有时效性，实施性施工组织设计中各种材料、机械等资源在名称上以及数量上，做到基本上与实施过程相符合。施工组织发生较大变化（指非项目自身原因的拖期、施工工艺变更等）、主要材料波动（钢材、水泥、沥青）或《项目责任成本预算》严重脱离现场实际时，根据现场实际，在“项目初步成本预算”的基础上应及时调整《项目责任成本预算》。

2.在工程实施过程中，应组织技术、预算、物资人员对设计施工方案进行评审，对于一些重难点工程还应组织专家对设计施工方案进行会审，通过施工过程中对施工方案进行比选和多方案的技术经济比较分析，挖掘节约工程投资的潜力，从而达到施工项目工程成本的控制，获取更高经济效益的目的。

3.施工承包方式及作业队伍的选定，施工项目的承包方式及作业队伍的好坏，是制约项目成本的重中之重。项目、专业队、劳务公司之间的关系，应是略低于当地市场行情的经济实体之间的合同协作关系；其合同的签订是针对各种建筑工程要求，结合与作业层不同的合作模式，在公司发布的内部承包限价指标内或公司对项目的责任成本预算总额内的承包合同。

在承包队伍管理过程中，一是坚持选择经过评审的合格承包实体；二是逐步建立相对稳定的专业队伍（也就是架子队），如：筑路队、桥涵队、隧道队、商品混凝土场、钢结构作业队等，尽量把设备、小型机具固定在这些相对稳定的建制单位中。

4.材料供应、设备投入以及合格供应商的选定，项目实施前对于材料供应、设备投入的方式，依据责任成本预算费用指标，结合施工现场当地实情进行精细策划，如：集中采购、联合开采、周转材料购租比例、设备租赁与自购等。供应商的选择必须选用经过评审的合格供应商实体。

三、项目成本管理的过程控制

过程控制主要是对作业层成本、自有及租赁机械设备使用费等主要控制要素的费用支出，通过项目成本核算、单项工程工序成本分析、施工过程验工计价动态控制、项目资金流控制、项目管理过程监控等活动来实现成本控制目标。在项目成本控制管理过程中要做好以下几项重要的工作：

一要掌握各上级单位制定的管理办法及规则，完善相应的管理办法及工作流程。确立责任成本负责制，结合实际情况，实事求是地拟定《责任成本承包管理办法》，提高项目盈利水平。

二要建立基础管理台帐模块，在完成各级报表的同时能够随时对项目（各个施工作业单元）经营状况进行定性定量分析，定期收集、整理、完善建造合同预计调整数据资料。

三要施工图设计交底与工程量核准工作，施工图设计交底是业主、设计院、施工单位在工程实施前一个重要的工作，是工程建设中一个十分关键的环节，也是施工项目成本管理工作的重要内容之一，要注意以下几个方面：

首先，要对于施工图数量的差错漏，各专业之间相互冲突等问题，形成会议纪要。注意：对于各种措施项目的定额子项数量与清单报价时数量进行核对，如：防护支撑、模板、支架等数量。

其次，要做出清单量与施工图量对比表，合同清单工程量一般是用初步设计图纸（或效果对比图）进行工程量概算，与施工图存在量差，通过清单量与施工图量对比表的量差结果，依据合同条款策划实施方案避免收入流失。

再次，要进行实际工程量的确认，工程实施前，要对现场工程量进行实地测量计算，尤其是土石方工程量，做出施工图工程量与实际工程量对比表，这不仅是对施工图工程量实地的复核，同时也是控制内部结算的尺度。

最后，要对内对外结算工程量必须列出计算公式，以备复核。

四要抓好劳务队伍管理：劳务队伍管理控制的关键是抓好劳务队伍准入、劳务合同签订、作业过程管理、费用结算支付及过程评价等环节。其工作重点，第一是制定相应的管理办法与制度。第二是抓好各环节的制度落实工作。当现场发生了与劳务（专业）队所签订的合同外的施工内容的时候，现场的技术人员一定要做好记录，最好是当天找协作队的负责人进行现场确认，双方签字，免得造成结算上的纠纷。

五要对材料物资管理。依据工程施工前期按照施工图纸对使用各种材料的消耗量计算的结果，对材料的需求使用量进行计划采购，坚持实行“限额”消耗、领料制度。

六要项目成本管理监控。监控内容包括合同工期完成情况，计价收入情况，变更调差索赔情况，成本情况，协作队伍的管理结算、支付以及合同执行情况，工资、奖金以及财经纪律执行情况，债权、债务情况，物资、设备管理情况，施工规范执行情况及安全质量情况等。

四、竣工结算

竣工结算包含竣工验收、固定资产移交、末次计价、债权债务清理及资金回收四个方面的工作。

一是竣工验收：按照建设单位及公司相关管理办法要求，编制竣工文件，组织内部验收，进行缺陷修复，配合建设单位完成工程验交工作。

在对外进行交付的同时，项目部要及时组织外协队伍退场及各项费用清算，完成工地剩余材料、周转材料、机械设备及低值易耗品的盘点及移交。

二是末次计价：在核实合同内（外）造价的基础上，办理各种费用签认手续，按建设单位的要求完成末次计价。

三是固定资产移交：按照建设单位要求，配合完成固定资产移交工作，为后期资金清算创造条件。

四是债权债务清理及资金回收：对于完工项目，要指定专人负责进行债权债务清理及资金回收工作，杜绝因项目部拆解责任不落实情况的发生。

五、结语

对项目的季度、年度、项目终结的计价收入、成本及经营结果根据预计合同总成本、预计合同总收入等建造合同信息进行审核。在项目竣工决算完毕后，要对项目的经营结果进行综合评价，作为工程项目经营管理绩效考核的最终依据。