世界级巨无霸的小挑战

一个世界级的“巨无霸”诞生之后，国家能源集团不仅面临不同隶属关系、不同业务性质、不同专业技术等多层次，多领域的重整组合的挑战；同时面对“做大”之后如何做优、做强的严峻挑战。

11月28日，国家能源投资集团有限责任公司（简称“国家能源集团”）宣告成立，并创四个“世界之最”—世界最大的煤炭生产公司、世界最大的火力发电公司、世界最大的风力发电公司和世界最大的煤制油、煤化工公司。据了解，该集团资产规模达1.8万亿元，拥有33万名员工、8家科研院所、6家科技企业，业务覆盖煤炭、常规能源发电、新能源、交通运输、煤化工、产业科技、节能环保、产业金融等八大领域。

能源领域，我国已经不乏世界级的特大型企业，但优势往往集中在资产与产能规模以及产业链条方面，而在竞争能力、盈利水平、技术实力、市场适应性等诸多方面，仍有较大的改善空间。一个世界级的“巨无霸”诞生之后，国家能源集团不仅面临不同隶属关系、不同业务性质、不同专业技术、不同行业领域等多层次，多领域的重整、组合的挑战；同时面对“做大”之后如何做优、做强的严峻挑战。

挑战之一—既有的小集团观念。任何大企业的重组，难以逾越的是久而久之逐渐固化下来的既有的小集团观念及其利益藩篱；无论决策者怎么公平、公正处理，都很难实现无障碍、无亲疏地整合不同来源的资源，特别是人力资源，现实中很难做到所谓的完全公平、公正。这一切都是人的问题，33万名员工的共同利益、小集体利益和个人利益纠结在一起，有多少小集团观念和利益不得而知，挑战之艰巨可想而知。

挑战之二—技术整合壁垒。国家能源集团的业务覆盖了8大领域，拥有8个科研院所和6家科技企业，面广、点多、线条长，似乎是集团的一大典型特点，集团内部的行业差异十分显著。煤炭属于矿产资源领域，而发电属于制造业；煤炭开采技术与煤炭利用技术属于同一产业链的不同环节；能源供应与交通运输又属于相互关联的不同行业。如何实现不同领域、不同专业、不同环节之间的协同效益，也必然成为资源重整、优化组合的一个重大挑战。如果不能实现有效的技术整合，必然很难在核心专业技术研究方面形成合力，并进而创造有核心竞争力的技术成果。

挑战之三—做优需要做精。“打造具有全球竞争力的世界一流企业”，首先应是一个在市场适应性、专业技术水平、盈利水平等方面整体达到“优秀”程度的企业，这就必然需要在市场风险与机会的识别、专业技术的研发等方面做到非常“精致”的程度，国际上很少有公司能够面面俱到、样样精通，即使像艾克森美孚、壳牌、英国石油等国际知名的石油巨头，也没有做到在其所覆盖的业务领域都处于领先水平。专而精，精而优，方是企业生存与发展的基本规律；广而杂，杂而浅，往往只能短暂“坐大”。怎么“取舍”、“有所为有所不为”，将是国家能源集团由“精”而“优”的一个巨大挑战。

挑战之四—做强需要做实。任何一家强大的企业，必然是一家产业实实在在、技术实实在在、竞争力实实在在的企业。做实产业，就是要适应市场需求，有产业发展的市场和技术前瞻性，做能够为企业创造效益的产业；做实技术，就是要立足于企业的产业现状和未来发展需要，创造有差异化优势的核心专业技术，实现技术对生产成本、产品质量与竞争力的有力支撑；做实竞争力，就是要在政策保护和扶持条件之外，推动市场的有序竞争，在市场的海洋中自由遨游。

“具有全球竞争力的世界一流企业”作为国家能源集团的远景，是值得期待的，但要克服各种困难、战胜各种挑战也是当务之急，更需要有长远打算。