易春晓“超能力”养成记

□ 本刊记者 王雯

易春晓“超能力”养成记

□ 本刊记者 王雯

负责上汽大众TLD零部件资源配套计划与需求能力管理以来，易春晓几乎每年都会遭遇一个棘手“大事件”。易春晓的状态就像是“消防员接到了报警信号”，处理时间很紧迫，但必须迅速制定最佳解决方案。

“去年国内汽车市场可谓跌宕起伏，经历了从高歌猛进转向急踩刹车，到了第四季度，下行趋势又马上反转了。”得益于政策刺激及新产品的陆续推出，2015年上汽大众迎来了一个红火收官战。而对供应链的保障工作来说，这一年车市产销的频繁波动，却给易春晓带来了不小的挑战。

2004年，易春晓从上海外国语大学毕业后加入上汽大众生产计划科，经历了三年翻译“老本行”的修炼，易春晓渴望更多地尝试与突破。抓住内部转岗机会，易春晓转换到TLP生产计划员的新轨道，随后开始负责TLD零部件资源配套计划，目前，易春晓已担任上汽大众TLRD-1需求能力管理K3经理。

新鲜的角色，A面是挑战自己，其乐无穷，它的B面，则让易春晓感受到了与日俱增的焦虑感。易春晓的任务，是负责上汽大众中长期国产及进口零部件资源需求能力管理、紧缺件管理、突发事件管理以及供应商产能调查，这要求易春晓形成“超能力”。

一是“看得到未来”，解读、判断生产计划走势，保证零件资源及时供应。

CKD零件及供应商进口SKD零件容易出现缺口，易春晓提早介入采取措施，避免了紧急空运和滚动空运。而随着上汽大众在南京、仪征、宁波、乌鲁木齐和长沙的工厂相继投产及各工厂生产效率的提升，国产零件缺口风险逐步暴露，易春晓针对瓶颈零件，采取联合采购，有效提升了供应链的运转速度。

二是要“化风险于无形”，化解产能危机，为供应链的顺畅运行提供保障。

比如，车窗导槽和密封条供应商出现紧急状况，影响途观、桑塔纳、新帕萨特、途安等车型的准时交付，易春晓抢先排出车型优先级别，跟踪CKD件发运、报关和试装的整体链条，并和工厂物流商定补产方案。另一方面，易春晓还需要每日追踪汇总断点及最新动态，刷新分发日报，以确保方案的顺利推行。

自然灾害造成供应链出现缺口，供应商罢工事件影响零件交付计划，车市动荡更考验供应商应对能力......实际上，负责上汽大众TLRD-1零部件资源需求能力管理以来，易春晓几乎每年都会遭遇一个棘手“大事件”。易春晓的状态就像是“消防员接到了报警信号”，处理时间很紧迫，但必须迅速制定最佳解决方案。

“加班扩产、加大采购还是寻找替代供应商，我们需要和采购、质保、产品工程等很多部门相互协作，找到最好的方案。”面对连番袭来的“报警信号”，易春晓的目标是做到“既能平衡内部需求，又要考虑到消费者使用感受及产品口碑”。

2015年，车市产销波动尤为频繁，随着小排量购置税减免政策的出台，刺激了下半年整体车市的走强。车市“突如其来”的热闹，对易春晓来说既是挑战更是锻炼。

去年10月底，Lamando车型天窗配置以及车窗密封条储备告急，其中，天窗配置的关键散件选用的是海外供应商，供货进度出现延迟，而针对中低配车型车窗密封条的短缺，扩大产能又可能会造成浪费，“报警信号”迅速拉响。

易春晓团队临危不乱，在第一时间启动供应商产能排查，提高供给能力的同时，易春晓还积极和集团物流进行沟通，争取资源分配，并且和供应商达成了扩能计划。

“面对全新的任务，更加淡定了，知道如何去处理紧急事件。”易春晓形容自己最大的变化，是懂得如何化解工作中的焦虑感，而这离不开管理流程的优化。

车市形势的判断难度越来越大，显然对市场响应速度提出了更高要求。易春晓在产能调查中发现，一级供应商抵御风险的能力不断提升，下一步的工作重点需要转移到管理散件供应商，复制、推广体系化的管理流程。根据易春晓的介绍，上汽大众已开始强化主动管理的理念，加快推进BKM管理系统。

此外，上汽大众还构建了跨部门Task Force流程，有助于更好地提高供应链的响应能力。

易春晓记忆尤深的是，2011年，日本本州岛东北部发生里氏9级大地震，多家汽车零部件供应商蒙受损失并停产，上汽大众电子元器件、自动变速箱等零部件资源都陷入紧缺状态。为此，上汽大众开始尝试在高级经理以及经理层面成立Task Force小组，实时跟踪后续供货、中长期资源保障并制定技术替代方案。

在此后遇到突发状况时，Task Force小组能第一时间对风险零件作出评估，更新供应商排查信息，推进各项解决措施。“形成Task Force体制之后，每个部门都有联络人，分工更明确，应对突发事件的响应也更迅速。”

易春晓希望继续提升团队的战斗值，让团队摆脱“临时救火”的紧张状态，能够更从容、更淡定的处理问题。易春晓的“超能力”试炼也有了新方向，除了保持旺盛的学习能力，她更希望做到，“与我合作的每一个人都能够信任我”。