祁玉民：十年奋斗，坚定不移干自主！

□本刊记者 王雯

祁玉民：十年奋斗，坚定不移干自主！

祁玉民带领华晨实现了从“起死回生”到“快速发展”的转变，更实现了从“生存型”向“发展型”的跨越。

□本刊记者 王雯

率领华晨实现从“起死回生”到“快速发展”的转变，更实现“生存型”到“发展型”的跨越，祁玉民10年征战壮怀激烈，祁玉民10年打拼愈战愈勇。

“这10年，我没偷懒耍滑；这10年，我兢兢业业地做事情；这10年，我是一心只造华晨车！”在本届北京车展期间，华晨汽车董事长祁玉民面对《汽车人》等媒体敞开内心。从接手之初华晨全年净亏损6.49亿元、累计净亏损80亿元，到“十二五”收官年实现整车销售85.6万辆、营业收入1605亿元，其中全年营业收入同比净增加100亿元，且全为自主品牌净增，在转型之风越吹越猛的环境中，祁玉民形容自己“来劲儿了”。

胆大而又有创新力，坚定不移而具有雄心壮志，祁玉民确实“更来劲了”。祁玉民冀望华晨在“十三五”实现更大的作为。

“十三五”新征，华晨的关键任务是开启转型升级。按照祁玉民的部署，华晨在“十三五”阶段要靠制度、靠团队支撑企业发展，要在企业内部形成创新文化，最终的向往，则是将华晨打造成卓越的汽车企业。

成长为一个如祁玉民所形容的“卓越”企业，需要长期的过程。尤其是快速提升自主品牌的核心竞争力，依然是祁玉民推动华晨转型的重点。下一个5年甚或10年，华晨能否有“更大作为”，这值得外界抱有更多期待。

转型突破

2016年是“十三五”开局之年，也是传统汽车集团开启战略转型的关键之年。

高增长如同一枚图钉被狠狠按进地面，辉煌成为过去，对车企的综合布局提出了更高要求。另一方面，智能互联渐成大势所趋，产业重构热火朝天地推进，车企必须加快追赶消费者。

于祁玉民而言，行业内外的深刻变化，为华晨提供了向前走的机遇，更让他看到了创新转型的可能性。“每一年都是机遇大于挑战，我们目前的整体情况，确确实实是机遇和挑战并存。但是华晨对‘十三五’非常有信心，我们认为机遇更大。从国家的创新氛围，到我们自身的技术储备，包括产能储备以及资金储备，我们都准备好了。”

祁玉民接手初期，华晨全年净亏损6.49亿元、累计净亏损80亿元，10年征战壮怀激烈，到“十二五”收官阶段，华晨整车销售已达85.6万辆、同比增长6.8%，营业收入1605亿元、同比增长6.5%，其中全年营业收入同比净增加100亿元，且全为自主品牌净增。成绩单的背后，祁玉民带领华晨实现了从“起死回生”到“快速发展”的转变。更可贵的是，华晨实现了从“生存型”向“发展型”的跨越。

“最大的收获，是将一个企业从生存型调整为发展型，目前华晨在技术、品牌和经营规模上，都有很大的飞跃和提升。”祁玉民对《汽车人》强调，华晨过去10年所做的努力，为抓住“十三五”转型机遇打下了基础。

技术牌加经营牌，构成了祁玉民的底气、华晨的底气之所在。

根据祁玉民的介绍，华晨逐步实现发动机技术的切换与更新，从外部配套到自主装配，从原有的日系技术向更为严格的德系技术转化。华晨目前已具备发动机自主研发能力，逐步加快技术竞争力的聚合节奏；另一方面，祁玉民进一步开拓国际合作的深入布局，华晨所收获的，是在整车集成、人才培养、经营管理等方面，持续吸收国际团队带来的丰沛养分。不能忽视的一点是，年轻化、多元化消费市场的形成，其实也为华晨打开新空间提供了可能性。比如，在商务租赁、电商平台、汽车金融等领域的闪展腾挪，华晨走在了自主品牌的前列。

并非没有隐忧。一个企业能够更早、更有效地发现新机会，就会有更大的赢面，祁玉民警醒自己，华晨过去在意的是如何求生存，而现在则要找到转型的方向。

祁玉民

华晨汽车董事长

“汽车企业从技术上，现在有两个课题必须解决，一个是互联网，互联网是消费者的需求，第二个是新能源，新能源是社会的需求。必须要变革，过去的竞争是产品和企业的竞争，以后一定是商业模式的竞争。”祁玉民坦言，如何为华晨找到新的坐标，是他当下最关注、最费思量的问题。

按照祁玉民的规划，华晨在“十三五”阶段面临的主要课题是“上水平”。这意味着，华晨必须在互联网技术、新能源技术两大核心领域形成突破。

据《汽车人》了解，在两年之前，祁玉民已开始布局搭建新能源技术平台，要求加大新能源基础技术研究，目前华晨在新能源储备上正从基础研究转向实际应用与产品试运行。在此基础上，华晨意欲在“十三五”周期内，完善新能源平台规划，并联合惠普、东软等合作搭档，加快互联网技术的落地实践。

坦率地讲，在自动驾驶、新能源汽车这些未来热点的竞争上，自主品牌总是会慢一拍。并不甘于做追随者的祁玉民，需要不断重新定义华晨。毕竟，发现已有落后的危险时，最好的方法只能是继续踩踏油门。

做强自主

关于自主事业的前景，祁玉民一直充满无尽的期待。而如何通过自主发展与合资合作并举，快速提升自主品牌的核心竞争力，依然是祁玉民推动华晨转型的难点、重点。

今年1月，祁玉民组织召开华晨集团年度工作会议，其中详细介绍了华晨“十三五”转型阶段的目标。按照规划，到“十三五”末，华晨要达到年整车产销150万辆、发动机产销160万台、销售收入超过3000亿元以及年利税总额超过500亿元的规模。

值得注意的是，祁玉民为自主事业设定的目标是，自主品牌达成整车产销100万辆，具体包括客车40万辆、轿车40万辆、金杯卡车20万辆。祁玉民更大的向往，是将华晨集团打造成为卓越的汽车企业集团，跻身世界五百强的行列。

实际上，从祁玉民盘活华晨之时，高举高打、自主强企，就成为一个无法动摇的命题。最新的例证，是下大力气推出自主高端品牌华颂。

“我被这个车折腾了差不多三年半，花了26个亿，我本人主持和参加的会议到目前为止是107次……我们成立了一个国际化团队，创立了一个全新品牌。”祁玉民如此形容为打造华颂所付出的艰辛，他自然憧憬“打造中国人自己的世界级品牌”。

但从少为人知到扬眉吐气，祁玉民也深知“要耐得住寂寞，一步一步把这自主品牌发展好”。这也说明，自主品牌的跨越，需要技术、质量、品质、管理一系列的支撑因素，需要一步一个台阶地走。

当前的环境下，自主品牌的每一个新招式，总会被置于放大镜下反复审视，归根结底，是品牌没有得到消费者的认可，祁玉民更愿意将这种审视看作“提醒”。华晨更长远的挑战即体现在，以市场为导向，持续提升产品力、营销力。某种程度，这也决定着自主品牌的发展高度。

为此，祁玉民甚至“三顾茅庐”，亲自前往德国招来高尔曼出任华晨首席质量官，这个职位，此前在华晨还未有先例。针对自主发展的实际情况，高尔曼帮助华晨引入了PPQ1-10质量体系，根据祁玉民的介绍，这套质量控制系统涉及研发、设计、零部件、售后处理、供应商管理、质量损失等多个链条。

从研发、制造到再到销售，从产品改进到盈利分析，知一车不如知体系，这才是真正要学的东西。换言之，华晨更需要借助合作之力，打出势大力沉的拳头，形成体系化的推动力，进而强化华晨的品牌形象。

另一方面，祁玉民则强调华晨要补足“供给能力”短板，抓住市场的新动向。这一战略思路，其实也源于中华V3所带来的启示。

目前，华晨将中华V3打造为一款自主爆品，其月销量早已迈进“万辆俱乐部”，并挤进国内SUV销量排行榜前五位。在此基础上，华晨乘胜追击推出中华V3二代，还对中华V5进行全新升级。这一招SUV组合拳，为低迷已久的中华品牌打开了局面。

“中华V3最重要的启发，就是一定要把我们的细分市场确定好，把市场的需求研究明白。我从中华V3上反思了‘三力’的概念，一个是产品力，第二个就是营销力，第三个是品牌力。这‘三力’过去在我们产品上体现的有点乏力，而在中华V3上发力了。”实际上，中华V3的成功，无论给祁玉民个人还是华晨的发展，都带来了“非常多的启发”。

如何进一步提升自主品牌的营销力、商品力，成为现实环境下华晨的市场重心。祁玉民透露，中华V3的客户群对准85后和90后，为了反映新锐群体的需求，华晨在2012年中华V3立项之初，就组织了一支平均年龄仅为29岁的设计研发团队，让年轻人为年轻人造车。与之相对应，是广泛调研本土年轻化消费趋势，并将新趋势反映到研发过程之中。多样灵活的营销方式，也是自主品牌发展过程中的一大亮点，华晨与国家女排达成合作协议，结合中华品牌线上线下传播，以女排的青春奋斗基因，唤起自主新征的广泛认可。

就如零售业巨头7-ELEVEn的创始人铃木敏文在其自传《我的零售人生》中所言，“要永远以顾客的立场去思考问题”，华晨的新课程，学习的就是在打造好产品的基础上，抓住用户需求。

采访当中，祁玉民分享了一个让《汽车人》颇为难忘的细节。在本届车展当中，祁玉民反复琢磨、亲自敲定了华晨“因需而行，创新而生”的参展主题，在祁玉民看来，如何把握需求，如何创新转型，寄寓了华晨自主强企的关键所在。

成长为一个如祁玉民所形容的“卓越”企业，依然需要长期的过程，但祁玉民的10年征战，未曾放低关于自我、关于华晨前景的要求。“把技术水平提上去，把产品质量提上去，把我们的服务水平提上去，品牌就会慢慢树立起来。”祁玉民如是强调。