项目管理在装备制造型企业生产计划体系的运用

吴敏 段祖芬 梅领亮



项目管理在装备制造型企业生产计划体系的运用

吴敏 段祖芬 梅领亮

（广东正业科技股份有限公司）

针对传统企业生产计划体系难以满足装备制造型企业单件小批量生产方式的问题，采用项目管理方法，将生产计划体系扩展为项目计划体系或混合计划体系，以业务流程为导向制定项目计划，实现跨部门协同，对过程进行偏差控制。采用以跨部门团队的扁平化组织形式，按照项目的技术和方法进行管理，更好、更快地实现目标，提高客户交期达成率及满意度。

项目管理；装备制造型企业；生产计划体系；

0 引言

企业生产计划体系是企业运营中重要的环节之一。传统企业生产计划体系以职能化、标准化作业内容为管理对象，以计划职能部门为管理中心，根据部门职责分配计划责任和实施责任，以年度预测计划、季度的滚动计划和月度的实施计划作为计划基准，以定期的计划协调会和生产调度会作为计划调整和差异控制手段。企业生产计划体系不合理，容易在生产过程中引起影响企业运营的诸多问题，如生产计划性差、生产计划轻重缓急不分、工时产能分析不完善、生产品质不稳定、生产计划变更频繁、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步、物料计划及物料进度与生产计划不能协调同步作业等。近年学者和企业家在企业管理方面提出很多管理模型和创新方法[1-5]，如张浩等（2011）针对大型单件小批制造企业，研究了多层次多项目计划模型；翟勇洪（2012）针对闭环供应链的复杂性和高度不确定性特点，探讨了闭环供应链下再制造企业综合生产计划的内涵、特点、构架及影响再制造APP的不确定因素，建立了较合理的再制造企业综合生产计划体系；金钊（2016）在传统电机制造型企业中，提出拉动式生产计划体系。由于传统的企业生产计划体系难以满足装备制造型企业单件小批量生产模式，故本文在传统生产计划体系研究基础上，提出一种有效管理方法，将传统的企业生产计划体系扩展为订单项目管理体系或混合计划管理体系

1 项目管理在装备制造型企业生产计划体系中的重要性

1.1 企业生产计划体系

企业生产计划体系的计划层次如图1所示，包括主需求计划（master dement schedule，MDS）、主生产计划（master production schedule，MPS）和物料需求计划（material requirement planning，MRP）。MDS汇总所有需求，包括销售订单、销售预测或研发项目；MPS把需求具体化，并展开成物料需求计划和能力计划，它通过对关键项目的控制，达到计划量均衡、合理利用产能和准确及时生产的目的；MRP负责将MPS分解到研发部、制造部、采购部等可以执行的层级，进行生产作业的细排程（capacity requirements planning，CRP）。

图1 企业生产计划体系的计划层次

1.2 装备制造型企业的管理特点

装备制造型企业通常是单件小批量生产，其特点是按用户订单的要求，生产规格、质量、价格、交货期不同的专有产品，这种产品具有较强的创新性和独特性[1]。然而传统的企业生产计划体系因管理鸿沟、职能鸿沟，容易造成销售计划和生产计划、生产计划和采购计划、物料计划与生产安排、产品调试与产品入库，各个环节脱节，生产过程无法管控，各部门形成操作孤岛。传统企业生产计划体系问题形成过程如图2所示，单个部门从流程来看没有什么问题，但跨部门就容易出现扯皮，导致客户交期不能达成、产品品质得不到保证，因而传统的企业生产计划体系难以满足装备制造型企业。

图2 传统企业生产计划体系问题形成过程

1.3 项目管理在装备制造型企业生产计划体系中的重要性

将传统企业生产计划体系扩展为订单项目管理体系或混合计划管理体系是应对上述问题的有效方法。装备制造型企业的订单可以作为一个项目，以客户需要为管理对象，建立以项目为索引的业务管理流程和成本核算模型，全流程管理及数据追踪运用项目管理方法，从进度、成本、质量3个维度对项目过程进行偏差控制和协调，达成客户交期和产品品质。

2 项目管理在装备制造型企业生产计划体系中的运用

2.1 生产计划流程的项目化管理

1) 主需求计划

主需求计划的目标是整合并管理企业各种用户需求，包括预测需求和订单需求，即销售计划、预测计划或备货计划等，是主生产计划的输入。主需求计划在项目管理中相当于立项阶段，此阶段主要工作有识别客户需求和可行性分析。

①识别客户需求，由于装备制造型企业的特殊性，客户需求往往千差万别，因此要将客户需求以技术协议书等形式确定，防止项目验收由于技术指标问题引起纠纷。以本企业为例，由于客户特殊定制较多，以前销售部门签订合同，没有技术部门参与，有时签订的技术指标达不到，有时关键部件签订的保修期超过供应商提供的保修期，导致难以验收或成本超支。现在签订合同时，将技术协议书作为合同附件，既让项目团队明确项目目标，又有验收标准。

②可行性分析，主要从市场可行性、关键技术可行性和经济可行性（投入产出分析）3方面进行分析，避免失败的投入。

因此主需求计划是主生产计划的输入和源头，一定要收集各方需求进行分析，避免无谓投入。

2) 主生产计划

主生产计划确定最终产品在每一具体时间的生产数量，是连接销售与生产的纽带，是物料需求计划的重要输入。主生产计划在项目管理中相当于项目规划。装备制造型企业将订单作为项目，进行计划分解，各部门联动，快速反应，共同达成客户要求。表1列出了装备制造型企业的排产计划，项目过程可分解为技术资料、物料采购、生产装配和调试检验4个阶段，每个阶段又可以细分为不同的节点；将分解的计划发到相应的部门，通过对节点的监控和偏差控制，确保整个计划的实施。当订单项目生产后，计划部根据订单，在系统中生成生产型物料清单；资材中心根据生产型物料清单生成采购申请；由采购专员进行采购，期间穿插仓库人员的收发货行为。针对每一个项目的订单、生产、采购和出入库等信息都要通过系统进行流转，打破了部门间的壁垒。在整个过程中，以项目为纽带将各个环节有效地衔接起来。各关键部门相互配合，提高了业务效率。通过对每个节点的有效控制，确保客户交期。

表1 装备制造型企业排产计划

3) 物料需求计划

物料需求计划是根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准的倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。物料需求计划是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程。

物料需求计划是以物料为中心组织生产，要求上道工序应按下道工序的需求进行生产，前一生产阶段应为后一生产阶段服务，各道工序做到既不提前完工，也不误期完工，因而是最经济的生产方式。物料需求计划解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少。它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。

物料需求计划采用项目管理的关键路径法。关键路径法是指不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上进行的最早开始与完成时间，最晚开始与完成时间。物料分为长周期和短周期物料，物料需求计划既要缩短长周期物料的采购时间，如通过安全库存或在设计阶段提前识别，又要让短周期物料在需要的时间内到达，减少现场库存压力。

装备制造型企业以项目的方式进行排产计划生产，涉及到物料清单（bill of material，BOM）管理。BOM按用户订单制定，不同的客户需求不一样，相应的BOM也不一样。有些企业将BOM设计为3层：1) 超级BOM，包括产品相关的主机型号及选配件；2) 订单BOM，根据销售订单情况从超级BOM中选配后生成的BOM；3) 项目BOM，由订单BOM进行调整后形成的最终指导采购和生产的用料清单。采用这种方式，有利于公司运营管理、业务跟踪、财务分析和绩效考核。

2.2 PMC和PMO的实施应用

生产及物料控制（product material control，PMC）通常分2部分：

1)生产控制，主要是生产计划与进度控制；

2)物料控制，主要是物料计划、采购、物料调度和物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

传统的PMC仅限于对生产和物料的计划，而装备制造型企业还需考虑到销售需求计划、研发设计计划，跨部门的协调和监控。从这个意义上来说，PMC部门是企业“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，是企业生产及物料运作的总调度。它相当于项目管理中心，对组织内的多项目进行管理和监控。

2.3 SAP系统的协同应用

许多企业为无缝整合关键业务流程，实现跨部门协同，引进SAP系统，从而实现流程规范化、数据标准化、财务一体化、质量一体化、库存明细化，将业务运作过程中物流、资金流、信息流集中到统一的平台进行管理，打破部门间的界线，建立以流程节点为控制核心的信息系统，如图3所示。

SAP系统建立以项目为索引，从项目管理3要素（进度、成本、质量）对生产计划体系进行管控。

1)进度管理，整个业务流程的每个环节都有记录，甚至连收料、检验、入库都有时间记录，哪个环节有问题一目了然；

2)成本管理，以序列号或生产批号进行查询，对每一个（批）产品的投入成本和标准成本进行对比，从而评估投入产出比；

3)质量管理，每一个过程都可以追溯，如从来料检验记录可得出供应商评估数据；也可追溯某一批次的零部件版本号，为客服维修配件建立依据。

图3 以项目管理将企业各职能部门连接成一个处理系统

3 结语

本文针对企业生产计划体系难以满足装备制造型企业单件小批量生产的问题，以项目管理将企业各职能部门（如销售、研发、计划、采购、仓库、生产、品质、客服、财务等部门）连接成一个处理系统，以项目经理为领导的跨部门团队，实现主需求计划、主生产计划和物料需求计划的有机融合。

[1] 张浩,任南,史恭波,等.采用MWBS的造船工程多层次多项目计划模型及系统研究[J].现代制造工程,2011(10):8-13.

[2] 翟勇洪.闭环供应链下再制造企业综合生产计划体系[J].现代管理科学,2012(12):109-111.

[3] 金钊.传统电机制造型企业如何建立拉动式生产计划体系[J].中国经贸,2016(6):46-47.

[4] 丁斌,陈晓剑.客户服务型供应链生产计划体系[J].系统工程,2005,23(10):58-62.

[5] 张春城,刘明忠,陈鹏,等.基于ERP的毛纺织企业混合生产计划体系研究[J].中国制造业信息,2005,34(6):78-81.

[6] 张淑君,林光.企业运作管理[M].北京:清华大学出版社, 2004.

Application of Project Management in Production Planning System of Equipment Manufacturing Enterprises

Wu Min Duan Zhufen Mei Lingliang

(Guangdong Zhengye Technology Co., Ltd.)

Focusing on the traditional enterprise production planning system hardly can meet the equipment manufacturing enterprises single-piece small batch production, a new project management method was adopted. The production planning system will be expanded into a project planning system or mixed planning system. With business process-oriented project planning, cross-sectoral coordination and the process of deviation control were achieved. Using a cross-sectoral team of flat organization, manage the project according to the project's technology and methods, in order to achieve goals better and faster, and improve customer delivery rate and satisfaction.

Project Management; Equipment Manufacturing Enterprises; Production Planning System

吴敏，女，1979年生，本科，工程师，主要从事项目管理和工业设计。