托管校教师心理契约管理探究

孙红

国务院印发的《关于深入推进义务教育均衡发展的意见》明确提出，扩大优质教育覆盖面，实施学区化管理，鼓励集团化办学，发挥优质学校的辐射带动作用，提升各校教育教学整体水平。实施一体化托管办学，因优质学校的优质教育资源可以示范、辐射到薄弱的托管学校，加速其内涵发展进程，成了统筹布局、调整优化教育资源、促进区域教育均衡化发展的有效举措之一。但在当前一体化托管办学的背景下，很多教师因为自己原先学校被托管而面临着心理状态的微妙变化，教师管理自然面临巨大的挑战。

一、托管学校教师存在的现象及归因

1. 文化不相融，排斥新变化

为了落实优质学校管理的“示范效应”，优质师资团队进校后，会从整体上对托管学校的管理、教学研究、课堂规范等进行深度干预，做到“管理统一要求、教师统一安排、课程统一设置、教研统一备课、调研统一实施、活动统一策划、评价统一标准”。这个变化导致托管校教师普遍感觉学校管理严了，要求高了，任务重了，活动多了，于是在组织氛围、工作方式方面就会产生碰撞和冲突。托管校教师中出现了叫苦喊累的声音，他们排斥变化，对新变化严重不适应。

2. 预期不明确，归属感不明

托管校教师对学校未来发展方向不明，不知道学校是仍旧保持独立办学性质，还是会与优质学校实现真正的“在一起”，因而出现“维持现状，等待观望”的消极心理，归属感不复存在。

3. 流动性增大，稳定感消失

在一体化托管过程中，为了均衡办学，领导与教师均要在一定年限内有流动经历。新型的“区管校用”人事制度改革下，不可能再出现教师永久留在名校或薄弱校的现象，这样就打破了传统干部人事体制下教师工作连续性、薪酬稳定性、社会地位崇高性的心理契约，导致教师与组织之间的心理契约关系出现失衡，产生对新学校的不信任感，从而使工作不能较好完成。

4. 封闭又守旧，自信心不足

托管校教师教育教学视野长期闭关自守，教法传统，面对扑面而来的创新，面对从优质校流动过来的领导和名师，无论是思想观念，还是实践水平，很多教师流露出的是胆怯、自卑、不自信，感到差距颇大。

5. 危机感增强，发展有动力

新的变革对托管校教师教书育人的品质与能力要求日益提高，教师专业发展的规划与实践活动日益丰富，需要教师自身主动跟进调整、实践。新标准与老水平之间的差距让一些教师有了危机感，从而产生前进的动力，为新增加的研训、上课、展示等机会叫好。

教师管理是学校管理的重要内容。面对托管办学背景下教师团队中出现的许多新情况、新问题，需要依靠创新的管理方式来解决新的变革对教师心理状态的影响，重视对教师内心的管理，提高教师在变革环境下心理的调适和应对的能力，从而积极地面对变革，迎接变革，在促进自身发展的同时，努力提高教育教学质量，更好地推进学校的发展。

二、托管校教师心理契约管理的意义

1. “心理契约”理论内涵

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”[1]。它虽然不是一种有形的契约，但确实又在发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。“心理契约”是存在于组织和成员之间的一系列无形、内隐、不能书面化的期望，是在组织中各层级间、各成员间任何时候都广泛存在的没有正式书面规定的心理期望。

作为员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全与归属感、报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升。

心理契约具有主观性、动态性、责任性、相互性的特点，可以减少员工的不安全感，塑造员工行为，使员工感觉到自己对于组织内的事情是有影响的。

2. “心理契约”管理的意义

教师属于知识型、智力型的人才，高素质的他们精神需求远远超过物质需求，实现自我的愿望更加强烈，更多的追求体现在其个人的社会价值实现层面。目前学校在对教师的管理中都会建立契约类的合同，这种书面的人事合同只能约束双方的劳资关系及工作关系。现代管理理论提醒学校还应关注与教师建立心理契约，需要借鉴和运用心理契约的效能，通过确立有意义的目标，营造信任和相互支持的组织氛围，实施科学的职业生涯管理，实现全面有效的激励等措施，建立一种教师与学校间的相互信任与承诺，实现双赢的战略合作伙伴关系，激发教师昂扬的工作激情，增强教师应对变革的能力，满足教师高层次发展的需要，不断提高学校凝聚力，促进教师和学校的共同发展。这个“心理契约”的引入，对学校变革的成败有着重要的意义。

三、托管校教师心理契约管理的策略

1.愿景凝聚式

每个人都有梦想、愿望，都希望明天更美好。愿景就是希望达到的景况，愿景就是创造未来的力量。在组织中，愿景不仅属于领导者，也属于大家。当愿景被大家共享，就能够吸引越来越多的人，给予大家更高层次的激励，使大家能克服更大的困难。因此，共同愿景是组织成员共同认可、向往、渴求的愿望和景象，它既体现组织未来发展的远大目标，同时也必须能够体现组织成员的共同愿望[2]。在组织中，共同愿景能唤起人们内心的希望，并且有一种内在的张力使得组织全体成员具有神圣的使命感和为组织奉献的精神，它赋予工作以新的意义，使之成为一项追求蕴含在工作之中但比工作本身拥有更高目的的伟大事业[3]。

在对托管校教师进行愿景凝聚管理时校领导要注意倾听，和老师们一起讨论，共启愿景。首先校领导要征求老师们的意见，倾听他们的声音，了解他们最渴望的意愿，发现一些共同的价值观。在此基础上，校领导高瞻远瞩，预见未来，构思一个积极美好的未来愿景，然后将老师们组织起来，向他们描绘那个富有吸引力的未来时刻，引导大家一起想象令人激动的崇高的各种可能，确保领导者自己看到的未来也能够被组织中其他老师看到。在讨论的过程中，作为校领导要清楚地知道，共同愿景对那些一起共享愿景的老师的重要性在哪里，要让老师们相信你是理解他们的需求、把他们的利益放在心上的。邀约老师们参与到创建愿景的过程中，让老师们看见自己出现在领导者所描绘的未来画面中，感觉到自己的利益与它休戚相关，看到自己的愿景和抱负有被实现的可能，就会心甘情愿地参与进来，全力以赴，愿意与领导者同行，从而感召老师们为共有的愿望奋斗。

2.人本构筑式

子曰：“仁者，爱人。”学校的一切管理活动都围绕发挥人的生存能力、职业活动能力和社会发展能力展开。倡导教师通过充分发挥其能力，实现个人的社会价值，为学校多做贡献，实现个人的社会价值[4]。为此，托管校教师管理中必须坚持以人为本的仁爱管理思想，从人性的高度认识、理解、尊重教师。“关怀文化”不应该只存在于领导者的头脑中，更应该体现在管理的行动上。

第一，营造信任氛围。信任是人类关系中的核心问题。没有信任，就无法引领；没有信任，就无法使人信仰对方的主张，无法彼此相信。信任，可以有力且显著地导致教师满意度、沟通质量、信息分享、变革接受度、领导者影响力认可度、团队和组织绩效的提高[5]。校领导要走进课堂，走进老师办公室，对老师工作、生活、学习等方面的问题给予关心与指导，与老师们建立友情。例如开设教工食堂，解决教师早午餐的后顾之忧，可增加新领导与教师之间的好感；“早午餐交谈”任何人都可以发起、主持、谈论的内容有生活、有孩子、有教学……从牢骚到问题，有效的沟通消除了教师对托管改革的各种猜测，在平衡工作与生活中彼此建立信任。领导与老师人格上的、心理上的平等得到体现后，相互支持的氛围就会出现，就能为达成与维持良好的心理契约创造良好的空间，使学校与教师信守自己建立的契约，使这种新的托管校管理变革顺利进行。

第二，建立制度保障。人尽其能、人尽其用的学校管理制度的建立，可以形成以能力发展为价值导向的运行机制，高效地开发老师的能力与潜力，达到上下同心，人、事有效结合。在托管校管理中，职能岗位的公开招聘制度、校务公开制度、教师培训制度、“星级教师”评比制度等，都要立足学校发展和教师专业提升的视角进行操作，只有配合了教师职业生涯管理，才可为教师提供成长机会和施展才华的舞台，让托管校教师重新看到专业发展的希望，从而在保持原来心理契约的基础上达成新的契约，提升教师队伍的凝聚力。

3.互动参与式

《教师法》将教职工参与民主管理作为教师的权利之一。随着时代的发展，人力资源管理也从刚性转向柔性化，“金字塔”式的“一言堂”决策很难奏效，学校需要的是在提高教师对学校向心力、凝聚力与归属感基础上实行分权化管理，让那些有思想、有才华的教师都能参与决策过程，这样不仅使得教师在参与学校变革的决策过程中能提供更多和更有价值的信息，更为重要的是通过这种方式能使教师在互动过程中调整和维护自己的心理契约，提高心理承受力，消除许多不必要的心理矛盾，从而大大降低学校变革的难度，使学校变革获得必要的群众基础[6]。

学校领导首先要注意在第一时间将托管校管理变革的背景和原因宣讲清楚，使每一位教师能明白变革的必要性和重要意义，对变革的艰巨性和复杂性、有利条件与不利因素都要分析到位，让每一位教师都从内心深处明确变革带给自己利益上的得与失，从而做好相应的心理准备。其次，校领导要为教师参与托管校管理提供机会，要采取各种措施调动教师参与学校管理的积极性，唤起广大教师的民主意识。再次，校领导要坚持公平公正公开的原则，保持程序正义，使每一位教师都获得公平的竞争机会，确保变革的顺利进行。

4.激励引导式

在托管式管理变革的背景下，善于打造“激励文化”的校领导者会以激励为切入点来引导教师的心理契约。

卓越的校领导要用心关怀托管校教师并信任他们，相信他们能够完成名校教师完成的工作，完成更具有挑战性的工作。当托管校教师身上最优秀的品质一被挖掘出来，学校就会获得积极的回报。

富有创造性地奖励他人，也是需要特别引起重视的一个方面。学校正式奖励体系提供的可选择范围是极为有限的，一般做出业绩和获得奖励之间间隔在6个月以上，太长的时间很难让人回忆起当时都做了些什么。教师更需要获得物质和金钱之外的赞赏和奖励。作为学校领导，需要经常在教室、办公室、校园走一走，和老师们聊一聊，关注教师的感受和想法，让自己对教师的认可和奖励尽可能个性化。那些自发的和意料之外的奖励常常会比计划好的正式奖励更有意义，而且这种个性化的奖励是在行为发生之时就给予的，这种奖励最有效。

需要提醒的是，真正意义上的奖励认可不一定要用有形的东西，利用工作本身来进行的内在奖励也非常重要。如给予教师完成任务的快乐感、创新的机会和富有挑战性的工作。所以提高教师工作满意度、敬业度、成长机会等非经济报酬在教师心理契约中的重要激励作用，将使教师对自己的工作产生满足感、认同感和荣誉感[7]。

参考文献

[1] 施恩.职业的有效管理[M].北京：三联书店，1992.

[2] 芮明杰.管理学现代观点[M].上海：上海人民出版社，1999.

[3] 彼得·圣吉.第五项修炼[M].上海：上海三联出版社，1994.

[4] 项勇.基于心理契约基础上的高校教师管理[J].教育与现代化，2004（2）.

[5] 库泽斯，波纳斯.领导力[M].北京：电子工业出版社，2013.

[6] 赵琛徽.失衡与重构：变革环境下公务员的心理契约及管理方略[J].中国行政管理，2005（2）.

[7] 冯冬梅.变革环境下高校教师心理契约管理的探讨[J].广东教育学院学报，2007（8）.

[责任编辑：白文军]