能源变革下的CFO焦点

郑伟

电力行业CFO的角色重塑不仅受到CFO角色全面转型的影响，同时还受到改变整个行业技术、市场和客户背景的能源变革的影响。

CFO的角色正在发生改变。他们开始越来越多地关注企业战略、价值创造和未来增长。但电力行业CFO转型的速度比大多数行的都要快。电力行业CFO的角色重塑不仅受到CFO角色全面转型的影响，同时还受到改变整个行业技术、市场和客户背景的能源变革的影响。

CFO在整个管理层中角色转变以及伴随能源变革而来的转型需求，都要求电力行业的CFO们重新审视自己和他们的部门需要做什么才能保证企业跟上行业变革的步伐，并能在变革中保持领先地位。

作为电力行业变革的引领者，CFO在协调商业策略中发挥的作用将成为调整风险和回报的关键。CFO的目光将更多关注未来和外界，同时还要在商业活动价值最大化中发挥核心作用。

CFO的战略视角

电力行业变化迅速，传统商业模式正面临挑战。技术创新为客户创造了更多的选择机会，同时也为更广泛的行业进入者提供给了新的选择。来自技术的推动，以及来自客户和新竞争者威胁的“拉动”，共同给企业的核心战略和CFO角色带来了挑战。

角色变化

CFO肩负着为企业守护价值和创造价值的双重角色。电力行业传统的商业模式下，CFO更多的是扮演价值守护者的角色，但当前，这一角色正在向价值创造者转变。CFO在企业中的职责逐渐由管理转向战略，甚至更多的是价值实现和价值优化。

从传统来看，电力行业的企业价值源于资本投资和商业模式，这种模式强调有效的监管定位、在每个细分市场都有明显的竞争策略，以及有序的基础设施开发和部署。随着时间和市场的变化，企业关注的重点都有所不同，但电力从生产、购买直到销售环节所关注的重点始终不变。

不同的价值关注

然而，原有的能源世界已经被技术所改变，呈现出数字化、分散式的新特点，价值的来源更加多样化，也更加不稳定。更多的价值创造和更大的不确定性要求CFO具有全新的战略视角，要能够辨别战略的方向、如何落实好战略，以及如何在竞争中胜出。

当很多企业在能源变革的引导下开始探索新的价值链方向时，试图通过重组对不同的价值流进行分离，或者需要对新的外部合作和伙伴关系的优点加以权衡，这都要求CFO对企业决策进行更加广泛、深入的思考。虽然CFO不是企业战略的主要架构师，但这个职位的作用是价值创造，因此，这就要求CFO必须关注企业的战略规划。

CFO尤其需要关注如何保持企业战略与财务规则之间的一致性。CFO都知道战略的成功离不开财务的成功，如果不能将这两个关键维度相连接，那么就无法保证战略从预期到执行的实现。随着产业新时代的进一步发展，CFO原有的认为有效的执行是结果的首要驱动力这一观点需要转变，价值的实现需要战略与运营的一致性。

在这种新形势下，成功的CFO将发展一种新的能力组合，能够用来强化战略、财务和市场定位。这些能力来源于严格的规划和预算、财务绩效管理、建立商业智慧，以及设计有效的协作模型。

与管理报告、绩效管理和投资者关系管理相关的能力仍将发挥作用，但这将更接近于CFO工作的最低要求。与其相伴的是专注于将数据转化为洞察力的能力，更重要的是远见和洞察力。这种对能力构建和增强的关注将使CFO在企业内部的定位发生改变，他们不单单负责与董事会、企业内部和投资者群体进行沟通，同时还要注重价值实现，并以总体目标指导企业战略决策的制定。

能源变革挑战

能源变革迫使电力公司CFO能够用更具战略型的眼光识别业务面临的挑战。产业正在发生转型，企业正开始实施自己的转型策略。一些企业正迅速占领新的市场，另一些正采取观望的态度。CFO仍处在企业决策传递的中心，他们的听众依旧是董事会、投资者、决策者、监管者和评级机构，但他们要讲述的故事更加多样化，也更复杂得多。

越来越多的能源行业参与者正在价值链上的混合商业模式下前行，CFO角色需要通过持续改进，更地多关注战略和价值优化方面。如前所述，能源变革给CFO提出了特殊的挑战。

对新技术影响的预测和利用

数字化、物联网等新技术的加速发展正为公用事业创造新的机遇。这些技术发展的速度远远超出了电力行业过去许多技术变革，也远远超出了许多行业观察人士的预期。 更重要的时，进入行业的壁垒正在被打破，新进入者开始占有一席之地，尤其是在分布式能源资源和面向客户的技术方面。

技术的快速变化同时催生了商业风险，不仅仅是因为技术的新颖性，同时还因为资产和客户数字化程度的提高带来了更大的恶意网络攻击风险。如何确保企业的网络安全，以及在必要时有应急安排作为网络运营的保障，这些工作被很多CFO提上了工作日程。

各种类型的家庭联网设备、内建分布式发电，以及更高效的电力储存使得企业与消费者、企业与企业之间的沟通成为可能，并有可能通过创建新的价值网络，使传统能源价值链的元素得到重新排列。公用事业企业需要在未来价值网络中维护自己的角色，降低收入和市场份额减少的风险，同时增强创造新的利润来源的能力。

技术变革的影响对公用事业企业同时带来了机会与威胁。CFO需要关注以下几个方面：1. 评估新技术对收入和商业模式的影响；2. 利用新技术提高业务执行能力和客户价值；3. 预测变革的速度，以及“先行”投资的风险和回报。

调整资产组合，优化价值

监管政策、资金压力和市场前景都迫使公用事业企业开始审视公司结构能否与期望价值链要求相匹配。随着能源转型的扩张，对企业响应能力的需求也在增加，对新资产、交付系统和执行流程的需求使企业开始重新评估在当前竞争领域获胜的能力，或者对潜在的投资组合的价值进行优化。

一方面，企业被迫迎接前所未有的选择。同时，新的融资方式不断出现，如房地产投资信托基金、Yieldcos融资模式等都能够使企业所有者对业务进行重组，以创建财务价值来源。这些融资方式能够为实现更高的估值、获得税收和收入方面的利益提供潜在的可能性。

企业在进行这些评估时，需要更加重视对商业和财务风险的认知以及对投资组合的管理，以实现价值的优化。下面是与CFO相关的几个方面：1. 按照业务是否接受监管进行分类；2. 扩大非传统形式资金的融资渠道；3. 加强与监管机构的互动，及时发现市场变化对资产回收带来的影响。

设计新的投资及商业计划

今天，新的商业模式需要新的业务伙伴、新技能和能力和不同类型的商业关系。在由于技术性能改进带来电网平价的同时，数字革命正在使客户接入方式得到创新。这一趋势将同时围绕技术和解决方案发展下去，这些技术和解决方案将用于为能源价值链上的客户提供服务。

公共事业公司要使科技带来的机遇价值最大化，他们需要采取不同的战略方法。其挑战就是选择哪些技术给予支持，以及为客户提供哪些服务，如何以最好地方式利用技能和能力来完成从企业战略到市场交付。公用事业公司需要不断地对自身的创新性、经验和投资组合宽度进行评估，以确定是否能够解决客户未来对于产品和服务的需求。从目前来看，过去的能力无法满足未来的需求。

我们从先行者身上看到他们非常重视从其他行业那里借鉴经验，因此与他们建立战略合作伙伴关系，并认识到传统的自给自足的公用事业心态制约了创新。这些公司正在选择有潜力的合作伙伴，可以借助他们的技术、市场定位或创新性产品和服务，来提高自己的市场开拓能力。CFO在其中需要发挥的作用包括：1. 评估机会与现有业务和投资组合之间的关系；2. 确定适合新兴市场的结构和方法；3. 在对新的渠道市场的投资需求与保持足够的可预见性之间取得平衡；4. 确定合作关系的参数。

前期投资的全力挽救

在许多市场，耐用的资产正在提前退休。在欧洲，这一趋势是由环境补贴和公共政策来推动的。而美国的天然气供应、市场结构和环境政策都导致了资产被过早地停止服务。而在发展中国家，信贷不足以及不付款都导致资产的停用。特别是，电力市场已经变得不那么稳定。

鉴于从中期来看，这一趋势仍将持续，一些热发电和可再生发电机组已经很难继续参与竞争。维护股东回报的需求使得决策给识别成本、成本回收和资产再投资带来意想不到的影响。此时，CFO需要关心的是：1. 确定能反映能源市场风险状况变化的投资障碍率；2. 确定在市场好转之前能够持续投资的水平；3. 评估对现金流、不良资产信用评级和融资能力的影响；4. 权衡停业、封存、“缩水”资产操作或转换的成本。

影响政策制定者和监管机构

可再生能源配额制和智能电网要求对优先投资的推动作用越来越大。除此之外，公用事业公司承担着能源效率标准的压力。因此，监管制度对投资的本质的影响更加明显。与此同时，监管和审查的增加意味着要准备更多的报告和数据收集工作，使的企业工作流程、系统和操作员工效率都受到影响。

现在，除了能源监管之外，还有更多的法规在制约企业的发展。健康和安全、环境、数据保护和隐私、反贿赂和腐败的立法保障都需要企业有健全的审计和报告。在企业进行全球扩张或寻找新的合作伙伴时，这往往就变成了CFO的工作。

企业会发现他们的战略重点很多是针对政策的应对，而不是应对市场的竞争。在这种环境下，CFO需要做的是：1. 在监管机构面前塑造积极的形象，保护现有的或新的收入来源；2. 恪尽职守，在重大的经营变动时期仍准确、及时地发布财务和监管报告；3. 在监管和政策不确定的时期，仍预测经营业绩、表明持续改进的决心；4. 向监管部门传达与行业转型相关的商业和财务风险。

摒弃收入下降的传统业务

近年来，经济下行对需求造成了不利影响，再加上消费下降和能源效率计划的累积效应，公用事业行业发展承受了巨大的压力。最近，新技术的发展和客户行为的改变都对传统的公共事业企业商业模式构成了威胁。

为了避免业务的持续下降，公共事业行业需要在保证交付服务效率的基础上，培养回填收入流失的能力。这要求顶层更多的创新，以及更具创新性的政策环境，重新定义定价模型，使其更加符合市场结构的本质和成本回收的要求。

其中，CFO需要关注的工作包括：1. 重新评估资本投资和效率改进计划时间表，以抵消减少的收入；2、选择替代性商业模式和合作伙伴，提供替代性服务和定价方法；3. 根据收入和规模预测，满足监管关税要求。

衡量转型中的企业绩效

商业模式的改变不仅改变着能源价值链中客户与供应商之间的关系，同时，在这个要求更苛刻的市场环境和投资环境下，企业的绩效管理也面临着前所未有的压力。公用事业企业需要制定更加明确的操作标准和目标，直接满足对提高企业绩效的要求。客户行为也处于快速变化之中。客户期望在可自由支配的前提下实现更大的价值，企业如果能够认识到这一点就能够及时调整商业策略、财务目标和市场预期。

随着这一系列问题的扩大，行业的应对范围也应当更广泛。虽然有些问题与自由化进程相关，有些是产生于新兴技术的扩散，但行业所面对的挑战并不存在很大差异。企业需要在追求积极的战略目标，和确保核心核心绩效的持续性并能不断增强之间取得平衡。

因此，CFO需要：1.知道如何将客户信息和客户需求货币化，并创造新的商机；2、在记账更加复杂、客户和供应商渠道双向渠道出现时，要决定如何保证收入不下滑；3. 确定越来越复杂的管理工作所需的新杠杆和关键业绩指标。

通过适当分配吸引风险资本

能源行业的竞争是对稀缺的全球资本的竞争。前所未有的波动性和不确定性正改变着投资者的风险感知，给公共事业企业的资产负债表增加了额外的压力。

吸引资本一直都是一项挑战，但能源变革的发展使公共事业企业面临的挑战更加复杂。随着市场结构的变化和稳定性的减少，无论是在充分竞争的领域还是高度监管的领域，稀缺的资本如何进行分配变得更加难以抉择。

企业需要平衡长期的资本置换与短期的资本回报预期之间的关系。在吸引投资时，最能对风险进行有效管理的风险分配将变得更加重要。在这里，CFO需要注意：1. 对新项目、新企业资产、新风险投资和运营的风险管理；2. 在传统的和新的风险项目中合理配置优先资本投资，以保证竞争地位；3. 构建供应链合同，提供更适用的风险/回报平衡，向投资者展示如何帮助他们降低风险。

（作者单位：东北财经大学会计学院＼中国内部控制研究中心）