罗格朗：长线布局，内控之道

袁跃

“控制”这个词很容易被CFO们理解为设置各种限制条件，轻易说“不”，但黄夕兵认为在财务管理的语境里，更合适的理解也许可以是“引领”、“掌控”战略业务、公司发展的方向。

种树最好的时间是20年前，第二好的时间是现在。创立于1860年的全球电气与智能建筑系统制造商罗格朗，近20年内在全球进行了40多项收购，作为全球电气与智能建筑系统专家，罗格朗上世纪90年代初开始在中国经营， 2005年，罗格朗全资收购中国开关名牌TCL国际电工；2007年，罗格朗再次出手收购TCL低压电器。

20年来依然以收购扩张见长的罗格朗，2015年全球销售48亿欧元，中国区2016年业务收入也一直持续稳定增长，其中国优势是强大的销售能力和经销商网络，拥有罗格朗、TCL-罗格朗、视得安和卡博菲四大品牌，辐射以北京、无锡、上海、惠州、东莞、深圳和香港为中心的辽阔市场。

异地生根，扩张得如此迅速的罗格朗成长秘诀何在？创新、高附加值产品的推出和收购行动成为罗格朗集团成长的主要推动力，登陆中国，新产品、新工厂、新团队落地生根，在业务不断拓展的战略扩张下，历经十年，罗格朗一直没有放弃深耕细作、长线布局和独辟蹊径的内控管理。

业务部门的黄金搭档

随着资金紧缺、成本上升和人力资本的快速上扬，对低压电器生产利润增长空间带来新的挤压和挑战，不少国内企业已处于微利和亏损状态，与之形成鲜明对比的是，凭借管理优势和高端技术，以市场上独占鳌头的产品创造了2/3销售额，放眼法国、意大利、美国、巴西、俄罗斯，罗格朗均是市场领跑者。

管理全球36000名员工、中国区6000名员工，罗格朗外来的内控怎样在中国落地？善建者行，而非善控者行，首先要营造好易于理解的内控环境和轻松氛围，这会推动持续完善内部控制体系铺设不受排斥、乐于驾驶的优质轨道。现任罗格朗低压电器（无锡）有限公司 CFO黄夕兵，逻辑极为清晰地解释说：“‘刑不上大夫，会对内部控制制度的真正落实造成致命伤害。在罗格朗，我们非常清楚自己在内部控制上承担的责任，这也保证了整个公司的内部控制体系的落地。基于过度的不信任而建立的复杂的审批方式和标准，本意是防止个别员工的偶尔舞弊行为，但却是惩罚所有员工，只会让优秀员工因为手续的繁琐而频繁受挫，扼杀他们原有的积极主动的精神和创造性。财务人员在费用审核时向员工传递的明确和隐晦的信息，对员工的影响，甚至比他的上级给他的绩效业绩带来的影响有时都大。”

“控制”这个词很容易被CFO们理解为设置各种限制条件，轻易说“不”，但黄夕兵认为在财务管理的语境里，更合适的理解也许可以是“把控”、“掌控”公司和业务发展的方向。在管理团队中，财务管理的主要角色是帮助决策层对未来的趋势做出尽可能准确的判断和决策，好的财务“控制”更像开车老司机的黄金搭档，通过油门来控制速度，而不是刹车。

做好业务部门的黄金搭档，需要跨域什么样的障碍？第一个障碍往往是自己。引发黄夕兵常常思考这个问题的原因，是被他的团队经常问，为什么要去管这么多别人该管好的事？每到这时，他都会耐心地解释说，切实地用行动回答这个问题，的确不容易。 做好业务伙伴，自然要去关心、理解别人该管好的事。当这种关心不被理解，甚至被误解时，感觉受挫是很自然的事。黄夕兵尝试过很多回答，最后他发现，最好的答案，是带领他的团队找到正确的方法去管理并解决这些事，让他们亲眼看到自己亲手创造的价值，那么业务部门同事的误解也会随之烟消云散。更让他宽慰的是，当团队成员明白自己能够创造的价值以后，他们反而会更善于解决这些问题。

当跨越了自己这道坎儿之后，黄夕兵跨越第二个障碍的秘诀是，打消语言障碍，让财务人员懂业务语言，让业务人员懂财务语言，让他们学会利用财务报表参与经营。黄夕兵毫无张扬地说：“业务部门往往不太愿意看财务报表，总觉得财务报表很神秘，看不懂。而我的办法也很简单，就是让财务报表变得简单、易懂，让财务报表讲业务语言，与业务部门的沟通障碍消除之后，无论市场繁荣还是经济低迷，要做好业务部门的黄金搭档，才会在低迷的市场里依然能做到轻车熟路。”

从愿景到行动

经过几十年的快速发展，中国低压电器行业已经相对比较成熟，也形成了比较稳定的竞争格局。随着经济的下滑，电力行业开始相对过剩，向用户侧、向消费侧转移成为新的利润增长趋势。纵观国内低压电器行业，产能过剩、资金不足、核心技术缺失、产品低端化仍然挥之不去。而与之相对应，形成了技术、内控、管理强悍的外资品牌占据中高端市场，而国内品牌，除常熟开关等企业之外，内资企业只能占据低利润的中低端市场。

在低压电器行业深耕多年，亲历罗格朗收购TCL低压电器潮起潮落的原TCL低压电器（无锡）有限公司财务总监黄夕兵，在收购之后开始整合的过程中，面对很多同事和朋友都觉得他很快会离开或被迫离开的猜测，连他自己也不是特别有信心会在罗格朗低压电器一直坚守下去。

在收购之前，黄夕兵从来没有在外企工作过，还是一口哑巴英语，但是到2009年，他已经以一口流利的英语自如交流，更令人意想不到的是一晃已经8年，他仍旧对罗格朗不离不弃，他带领财务团队成功地把原来TCL的财务管理体系成功融入了罗格朗财务管理体系，这让罗格朗看到了他和他的团队的学习和整合能力，自然就把中国区并购的公司交由罗格朗无锡来整合。快速地融合、快速地推动改变，这不只是黄夕兵对他的团队的要求，也是作为罗格朗这个大家庭的一员，希望自身能为公司和中国更多的公司创造出新的企业文化的最美期待。

黄夕兵不喜欢接受员工在出错时给出的三个理由“领导要求的、流程规定的、以前就是这样做的”，他认为这是一种没有持续学习、因循守旧的表现，是开始僵化的危险信号。黄夕兵沉稳地分析说：“罗格朗作为百年企业，它的成熟管理经验的确让我收获颇多。罗格朗和TCL的文化有很多相似之处，这一点双方在收购之初就被看中，罗格朗集团给予了当地团队很大的空间去经营，原有团队被保留，对下级充分授权，TCL也有这个特点。并购之前，虽然已经TCL管理层认可，但是却仅仅做到了向管理层展示数据和问题，却没有太多提供解决问题的多种方案，更没有分析这些可能实施方案的优劣。”但是在黄夕兵第二次去集团参加培训时，有幸和罗格朗集团管理层交流相当长时间，在日后的时光里，亲眼见证了他们如何从数据中理解业务，如何对数据背后的业务提出问题、分析问题、解决问题，和业务打成一片，吐故纳新，让自身闪亮，而非固步自封，才能吸纳新鲜血液、快速成长。

高阶财务视角

有一次在和一位新加入的销售经理交流时，黄夕兵清晰记得，那位经理以前公司的餐补是每餐5元，黄夕兵听了忍不住哈哈大笑，说：“你们财务经理这是告诉你们别出差吧？”这位销售经理同意说：“我们的确是这样理解的，都尽可能不出差，否则会贴钱。”

这位财务经理是为了“控制”费用而努力想出的“节衣缩食”管理制度，结果却使销售人员因为情绪受挫而选择尽可能少出差，接触客户的机会大为减少，未来获得订单的可能性也相应减少，这样下去，利润怎么可能大幅提升？费用控制了，又有何意义？费用是利润表的减项，表面上看消减费用就会提高利润。这也是很多初级财务人员以及非财务人员看待财务报表的角度。可是改变一下看问题的视角，对问题的理解和提出的解决方案就可能完全不同。

黄夕兵认为，相信餐补相对于必须支付给销售人员的“固定”的人力成本是微不足道的，这些人力“成本”貌似成本，实际上是一种对人力资源的投资，单纯苛刻的餐补标准却很可能造成人力投资的巨大损失，从而成为公司业绩增长的绊脚石，约束人力投资成为实实在在的高昂“成本”。

谈及控制，必然谈及审批。一旦发现漏洞，一般管理者给出的万能解药会是“修改流程”、“加强审批”。最后，本来简单的管理动作，流程越改越复杂，越加强问题却越来越多。黄夕兵谈到一个非常典型的例子，“审批加强”到要求销售人员每笔费用在发生前都必须通过OA系统得到批准。而销售人员因为无法做到每笔费用都事前申请，所以最后的应对之策也很简单，就是干脆在提交所有报销单的同时，也在OA系统提交另一份本应该在事前提交的申请。最后这个被“加强”的审批除了制造了多一倍的文件外，没有产生任何实质意义。实际上，销售人员和他们的经理用了在这个毫无用处的OA申请之外的沟通方式来完成授权审批这个管理过程。要真正“加强”费用，更有效的方式是帮助和支持销售经理更简单、快捷、有效地完成这个管理过程，并且有效地记录、分析、总结这个过程。

在罗格朗的费用管理制度中有一个小细节，规定所有人出差都住一个档次的酒店，规定员工要按平衡业务效率和经济的原则合理选择交通工具，并不是按不同管理层级规定不同的费用标准，意在告诉所有员工，这里没有等级观念，所有人都应该得到尊重和信任。“业务部门的同事、职业经理也有自己的职业追求和职业道德，他们知道该如何自我约束。对于从财务部门，他们更希望得到的是信息、分析和建议。财务人员应该利用自己在信息收集、处理上的优势，更多地贡献这种价值。事实上，相对于与业务部门的同事在成本费用上锱铢必较，质疑他们的费用高低，与他们一起分析讨论如何提高每一笔投资的投入产出相比，更会让参与讨论的所有人身心愉悦。”

基于这种理解，黄夕兵正在推动开发一个名为“多维度预授权管理工具”的IT平台。这个平台能够帮助销售经理们将他们下属的预授权管理过程与财务的支付过程结合成为一个完整的闭环，解决时常现身的“影子审批”问题，并为改善绩效管理，收集到真正的第一手数据并利用BI工具进行大数据分析，推动绩效，为业务提供多维度的洞察力。

推动绩效不设限

无论市场低迷还是上扬，推动企业的绩效改善是一个永恒的话题。并非成本上扬，经济下滑时才拿出来讨论，而要实时推动。当面对大量数据时，改变视角是一个挑战，如果要得到一些以前从来没有过的东西，必须要做一些以前从来没有过的尝试，如何化繁为简，往往是最大的挑战。

有一种非常错误的观念，就是认为在一个企业里只要划清部门职责，然后让每一部门都效率最大化，整个企业效率就最大化。黄夕兵对此解释道：我们过去也有大多数企业都有的问题——部门墙。没有先明确一致的战略目标，就简单地划分部门职责，这样做的结果，往往是职责永远划不清，部门墙却快速形成，而公司的战略目标在部门利益的冲突和妥协中，或被抛之脑后，或被故意视而不见，或被无可奈何地忽视。黄夕兵非常坚持地认为，要得到好的经营绩效，整个团队目标一致，优于部门职责清晰。按照这个原则，从2011年开始罗格朗低压电器的财务团队推动建立了一套“虚拟利润考核体系”，财务部门为每个部门编制独立、仅体现部门主要可控因素但能体现公司整体战略目标的虚拟利润表，向每个部门展现他们在如何为公司整体贡献价值。这个体系在推行之初遇到了很大的对抗。经理们或反馈说无法理解报表中数据，或抱怨他们无法决定公司整体业绩。但是，在黄夕兵的坚持和耐心解释下，这套体系不但被接受，最终还影响了公司的文化，业务部门、销售人员并非按虚拟利润表中的数字来奖罚，而是在财务部门支持下，大家一起行动，发现问题，分析问题，寻找改善业绩的机会，最后管理效率的提升速度快得远超出预期。

通过一份简单的虚拟利润表推动改善，更全面地了解客户和业务人员的需求、尊重差异性，使黄夕兵的财务团队成为非常熟悉业务领域的价值整合者，而非硬碰硬的监督和僵化的约束控制。

如何不再硬碰硬的监管？以小小的手机费报销为例，最早罗格朗低压电器是根据不同岗位、每月大致的消费额设定报销额度的。到了2014年，黄夕兵通过检查报销单据发现，随着移动通信的快速进步，通信价格迅速降低，但这个成本下降却完全没有在公司账面体现出来，基本上全部变成了员工根本用不了的高额套餐了。用额度代替管理的不利之处被发现之后，黄夕兵没有选择与业务部门纠结于额度高低，而是雷厉风行，果断推动改变了公司移动通讯费用管理的方式，由公司提供手机和手机号码，移动通讯费用由公司直接支付给移动公司。采用这个方法以后，效果立竿见影，费用大幅下降，因为公司可以根据实际通讯需要选择不同的消费套餐，并且还能作为移动通讯公司的大客户拿到可观的折扣，财务从移动通讯公司一个月就收到一张发票，报销手续也大幅简化。

对内控管理十分看重的黄夕兵进一步强调：“更重要的是，公司提供公务手机号码后，我们可以获得通讯数据，用来进行数据分析，也为销售经理们提供了另一个维度的信息支持。推动企业业绩提升，是推动一群由各种不同文化背景的人组成团队的各种交流和碰撞，仅仅玩弄数字游戏不会产生任何价值。数字背后的信息，特别是关于未来的信息，比数字更有价值。而比这些信息更有价值的，是发现机会和潜在的风险，是对各种解决方案优劣评估的职业判断、精准甄别和无设限的理解与沟通。”

要提升企业绩效，必须尽可能让整个团队参与经营，实时留心，处处留意，围绕战略目标贡献价值，不是靠一两个人的才能。为了真切地让经济低迷期的每一个销售人员感受到真正的理解和平等，黄夕兵喜欢让他的财务团队在坚守职业道德和履行责任时，善于理解业务部门的同事，学会换位，学会倾听和尊重他们的想法，成为其他部门的伙伴，帮助他们，而不是成为对手，处处设限。