基于价值链的煤炭企业预算管理探析

裴雪

基于价值链的煤炭企业预算管理探析

裴雪

全面预算是一种涉及全方位、全过程和全员的综合管理工具，在煤炭企业管理系统中处于核心地位。但随着煤炭企业所处环境的变化，传统预算管理模式暴露出诸多缺陷，财务当局逐渐意识到了企业价值链预算的现实意义。本文从价值链的角度出发，通过分析煤炭企业的价值活动，建立集战略预算、经济增加值预算、作业预算为一体的预算框架，以期为煤炭企业供给侧结构性改革发挥重要作用。

价值链；全面预算；煤炭企业

引言

全面预算管理（Total Budget Management）是实现企业整体战略目标的有效途径，是一种涉及全方位、全过程、全员的综合信息管理系统。随着煤炭销售价格的市场化、国家对煤炭消费总量严格控制、市场需求疲软、行业恶性竞争等一系列政策和市场因素的严峻考验，传统以职能为基础、以财务预算为主导的煤炭企业预算管理模式暴露出许多问题，财务当局逐渐意识到价值链预算对企业管理的战略意义，以及在供给侧结构性改革中发挥的重要作用。简言之，煤炭企业价值链预算，微观上利于企业管理效率及效益的提高，宏观上是通过市场机制逐渐实现煤炭资源配置的优化。

一、价值链及价值链预算管理

美国学者波特（1985）认为企业的价值链（Value Chain，简称VC）是由各个互不相同，但又相互关联的价值创造活动按照特定方式联结而成的链条，企业价值链的差异是导致企业竞争优势差异的根本原因。煤炭企业的价值链包括基本增值环节和辅助增值环节两部分组成，其中，基本增值环节主要指的是煤炭企业的生产环节，即原煤的供应、煤炭产品的研究、开发、生产、储存、运输、市场营销及售后服务等等；辅助增值环节是指煤炭企业组织形式的搭建、企业文化的构建、人力资源的开发与管理、相关技术的创新活动等等。

价值链预算管理 (Value Chain Based Budget，简称VCBB)以价值链相关理论为基础，从战略、管理及作业三个层面出发，分别对企业的横向价值链、纵向价值链和内部价值链进行研究，以预算管理、平衡记分卡、经济增加值及作业管理为工具，对企业的三个层面预算，即战略预算、经济增加值预算和作业预算进行整合的过程，达到价值链的整体增值及合理分配的目的。价值链预算是预算过程灵活性与价值链经济活动协调性的完美统一。

二、煤炭企业全面预算管理现状分析

1.预算管理与企业战略脱节

没有战略引导的预算是缺乏目标的预算，相反，没有预算支撑的企业战略是缺乏指导性的空洞战略。目前，煤炭企业战略管理水平尚处于起步阶段，由于对自身发展战略定位不准确，对内外部竞争环境缺乏认识，造成在预算编制过程中过分关注短期行为而忽视长期战略，使得煤炭企业短期预算指标与长期发展战略之间脱节，各期预算之间缺乏衔接，预期管理效果不理想。

2.预算工作视同财务行为

煤炭企业预算管理工作的开展需要企业内部各个部门、单位的协调配合才能完成。在预算管理过程中通过对企业内部各种资源的分配、考核和控制来实现对企业未来行动的安排以及部署。目前，绝大多数煤炭企业的预算工作由财务部门单独完成，预算管理的“财务化”，使数字预算成为预算主流，对非财务的发展战略类指标如产品市场份额、客户满意度、员工个人发展能力和企业人力资源开发等关注度明显不足。

3.预算编制程序简单机械

集团化运作管理给煤炭企业的发展带来机遇的同时，也带来了挑战。目前，煤炭企业在预算管理方面大多采用总公司全权管理，下属公司不参与预算决策的模式。造成由集团财务部门编写的预算规则与具体执行预算的部门实际情况严重脱节，预算管理成了形式上的管理，超预算、无预算开支等现象频发，这种传统手工模式下的预算控制主要依靠人工对预算的执行过程进行记录，预算信息化水平低导致无法及时对预算全过程进行控制与调整。

4.预算考评制度模糊

调动全员参与预算管理的积极性，促使企业各个部门与全体员工完成预定经营目标，全面提升企业的经济效益是全面预算的重要作用之一。但长期以来，煤炭企业的预算考评被视为一项独立的管理行为，预算管理导向性作用未能充分发挥，与企业内部人力资源的管理及开发严重脱节。在预算管理过程中，被考核方关注客观因素对绩效的不利影响，无形中会产生对主观方面的回避现象产生。此外，安全问题一直是煤炭企业的首要任务，企业会根据安全需要调整预算数据，预算实施过程中的不确定，增加了预算编制和考核的随意性。

三、基于价值链的煤炭企业预算框架

基于价值链的预算管理的实质是利用预算管理机制实现煤炭企业价值链的增值优化，可见，价值链分析及优化是价值链预算编制的重要内容，将直接影响着预算的编制结果。通过横向价值链分析，明确煤炭企业竞争优势所在；通过纵向价值链分析，明确煤炭企业占据纵向产业链中的宽度；通过内部价值链分析，明确煤炭企业节支降耗的重点。三个维度的价值链之间相互联系、相互作用，共同构成一个有机整体。

1.横向价值链的确定及分析

从横向价值链视角来看，基于价值链的预算应是战略预算。通过价值链分析制定煤炭企业战略，在战略的指导下来优化价值链的结构。从战略预算角度来看，预算不应是短期的财务部署，而是强调预算管理的战略导向作用，预算应当看成是企业竞争战略的具体实施，是长期战略的具体化。常见的有效细化企业战略的工具是平衡记分卡(The Balanced Scoreard,BSC)。通过运用平衡计分卡将煤炭企业的预算、战略、非财务指标有效联结，逐步实现从战略规划向企业中长期目标的合理转化，为煤炭企业预算管理的平稳开展指明了方向。

2.纵向价值链的确定及分析

从纵向价值链视角来看，基于价值链的预算应是经济增加值预算也是运营预算。伴随着煤炭资源整合的逐步深入，企业自身生存环境发生了巨大变化，企业已经不再单单是孤立的个体，而是作为煤炭产业价值链的某一环节而存在。与此同时，煤炭企业之间的相互竞争已演变成为价值链之间的相互竞争。竞争中，衡量竞争能力大小的主要指标是煤炭价值链总成本的大小以及对终端用户需求的反应快慢上。价值增值最大化的目标建立在总体价值链增加基础之上。衡量企业价值增值最大化的合理指标是经济增加值（Economic Value Added，EVA）。经济增加值预算是将EVA思想引入到企业预算管理之中，运营预算的编制起点是经济增加值，而不再是销售预算，在EVA基础上完成预算指标的制定及层层分解。经济增加值预算模式较传统预算而言最大特点是预算指标体系科学合理，实现了价值链整体利益最大化与煤炭企业自身利益最大化的有效统一。

3.内部价值链的确定及分析

从企业内部价值链的视角来看，基于价值链的预算应是作业预算，它是运营预算的一部分。将预算跟作业成本管理有机结合的作业预算 (Activity Based Budgeting, ABB)是在充分考虑煤炭企业自身战略以及客户需求的基础上，通过运用作业成本法、价值链分析法，实现管理流程及作业流程的优化。ABB以销售预算为起点，在计划期煤炭销售需求量预测基础上进一步完成作业需求量预测和资源需求量预测，在与企业现有煤炭资源供应量平衡过程中实现资源的高效合理配置。ABB通过对顾客需求以及市场动态的关注，能够迅速作出反应并及时调整，在此基础上建立的以流程为主导的企业组织结构足以适应预算的需要。

图：煤炭企业价值链预算基本框架

四、保障煤炭企业价值链预算有效实施的措施

1.基于价值链的煤炭企业战略联盟组织结构形式的构建

煤炭企业从价值链上寻求战略合作伙伴实行战略联盟是自身生存和发展的必然之路。无论采用横向联盟的形式，还是纵向联盟的形式，其目的是使联盟各煤炭企业在价值链上具有明显的核心竞争力。为了适应未来能源结构调整和煤炭资源深加工市场的发展，煤炭企业价值链的延伸方向应以下游（如电业、电解铝、气化、化工、建材液化等）为主，与之适应的煤炭企业预算视野在空间上也要求拓展，预算管理更加注重战略联盟间的交流、沟通、协调和控制，实现从封闭预算到开放预算的转变，提高预算管理的准确性和实时性，实现战略、战术、技术、人员以及文化的全方位联盟整合。

2.构建以大数据为核心，会计信息化为工具的预算管理系统

大数据背景下，信息共享和知识溢出成为煤炭企业与价值链上利益相关者之间合作竞争与协同演化的主要方式。煤炭企业价值链预算的编制、发布、调整、适时监控、反馈、分析、考核等都需要通过以大数据平台为基础而搭建的网络预算来实现。网络预算使预算数据库与预算信息集成系统实现了统一，其最大特点是将传统的静态预算发展成为弹性预算或动态预算，不仅大大缩短了预算编制的时间、降低了预算相关成本，还能使企业根据所处环境的变化实时调整预算指标，并做到对预算执行信息的及时反馈，很大程度上增加了预算与动态环境的适应性。

[1]刘小燕.浅谈煤炭企业的全面预算管理[J].会计之友，2012，(23).

[2]王佩剑.全面预算管理在煤炭企业中的应用[J].管理观察，2012，(12).

[3]张欣慰.基于价值链分析的煤炭企业核心竞争力研究[J].煤炭技术，2013，(32).

（作者单位：山西大学商务学院）