FSSC下的财务人员转型路径

文/本刊记者 冯珊珊

FSSC下的财务人员转型路径

文/本刊记者 冯珊珊

由于财务核算业务和基础财务分析工作被财务共享服务中心所替代，未来财务人员将向战略财务——财务管理、共享财务——财务会计、业务财务——管理会计三个方向转型。

财务共享服务中心在人员管理方面发展通道狭窄，晋升机制不足。人员素质不高、简单机械劳动是其人员的典型特征。

财务共享服务中心（FSSC）于20世纪80年代起源于美国，是指将原来分散在不同业务单位财务部门的人员、活动、资源整合到一起，对流程进行再造，为企业集团内部的不同业务单位提供专业化、标准化、流程化的打包财务服务。

根据埃森哲的全球共享服务业务调查表明，财务共享服务中心所处理的财务业务类型一般包括应收/应付账款、费用报销、明细账管理、总账及报表、资金管理、财务报告和财务分析，综合来说就是财务核算和基础财务分析。财务共享服务中心集中处理各业务单位的财务核算，将财务核算集中化推到了新的高度。

但调研报告显示，财务共享服务中心在人员管理方面发展通道狭窄，晋升机制不足。人员素质不高、简单机械劳动是其人员的典型特征。正是由于这种认识上的不足，财务共享服务中心人员的晋升发展通道狭窄，职业发展规划不足又造成晋升机制存在不足，进而造成流失率较高。

声音：共享会让财务人员下岗吗？

由于各业务单位的财务核算集中在财务共享服务中心，该中心需要的财务核算人员将仅为原各业务单位财务核算人员总数的三分之一左右，意味着将有大批的财务人员从财务核算工作中脱离出来。那么，财务共享会让财务人员下岗吗？

员工A：管理的核心还是人，信息系统无非就是个工具。如果本身组织的人员管理就存在问题，管理改进的时候，一部分作为工具存在的人，可能会被取代。但实质的管理没有发生改变，只是工具改进了，可能是好的工具和差的工具并存。财务信息化程度的提高，只会对财务人员更加有利。

员工B：长远上看，机械操作的工作岗位都会减少。比如前台收银，随着支付手段的变化，不是人下岗的问题，而是岗位就没了。随着形势的变化，财务人员的职能、定义也会变化。

员工C：财务是一个企业的秘密，共享中心更多的是对标准化、重复性的项目进行共享。“费用报销”、“应付账款”、“总账”、“应收账款”、“现金结算”和“财务报告”是财务共享服务中心建设过程最易纳入且最具代表性的流程，一般事务性的会计核算将被取代。财务共享是潮流，也会带来一点风险：一是安全性；二是财务报告数据粉饰的困难。

员工D：最核心的基础数据是靠人为来判断的，解决了业务端和会计核算的问题，必然带来新的非标准业务标准化的问题。所以，财务人员不会失业，会伴随信息系统的提升，逐渐调整自身的职能。

员工E：财务共享服务中心在许多其他部门看来，就是一个支付工厂或者会计加工厂。无法给员工提供最大的学习自由及责任感。我们的共享中心是按照接单数量算绩效的，接单越多，工资才高，但财务往往不是IT，从这点上看，“高压+工资”与接单量挂钩，与以往的财务（做凭证、写分录、出报表、交税）不一样，这才是离职的真正原因。

员工F：现在很多大企业都改为共享中心的模式，一般刚毕业的学生想进企业都得面临财务共享中心的抉择；特别是共享中心人员流动性还是挺高的，所以对初级的财务人员需求还是很旺盛的，像我们公司的AP team基本2-3年换一波，差不多三分之一的人是轮岗掉的。

员工G：首先取决于财务共享中心的职能定位，这个财务共享中心是设计来取代财务会计职能，直接服务于业务，还是作为原财务部的内部服务机构。如果是后者，那这个财务共享中心就是财务部的做账机器，不需要对交易做判断，原财务部将业务翻译成入账需求，共享中心按照企业的流程合规地把入账需求反应到报表上。这样一来，共享中心不但不需要了解业务，甚至不需要做出会计判断，按照数据工厂的概念制造成品报表。这种模式下的员工只是一个操作工，可替代性太强；如果是前者，将来取代财务部的共享中心，这种中心是直接翻译业务的财务处理需求，并按照流程处理。既知晓如何将“财与物”翻译成会计语言，也懂得如何使用现代化ERP按公司流程处理成报表上的数字。即使未来自动化是大势所驱，也不至于被机器替代。

员工H：财务共享中心往往业务复杂，如何在大批量复杂的业务中保证效率和质量，又如何保证财务和复杂多变的业务契合，非常有挑战性。共享服务中心虽然不是个学会计技术（这个技术主要指对不同会计准则的理解和对不同业务会计分录的编制），但却是个学习大公司严密内部控制体系和合规性管理的绝好平台。

共享服务中心用人现状

员工是财务共享服务中心的核心资源。员工的招聘以及持续培训和能力提升对财务共享服务中心的发展尤为重要。

北京国家会计学院2015财务共享调研报告显示：流程再造、财务人员转型和组织定位也就成为财务共享服务中心建设的三大主要阻力。在短短发展的10余年内，国内财务共享已经在一些非关键、非核心会计业务中，例如会计档案管理、工资薪酬开始尝试这种新的业务模式。从财务共享服务中心的人员构成看，本科生和大专生的成本差别已经不明显，并且从技能掌握的速度、对专业知识的理解等方面，本科生相较专科生还是非常有优势的。

人员招聘是否由专人、专部门负责，与财务共享服务中心的规模和在企业中的组织定位有关。从调研看，由集团总部人事部分统一负责占比较大，而中心资金专门的人事部门负责招聘的企业仅有20%。考虑财务共享的规模，在规模相对较小的前提下，财务共享很可能作为企业的一个部门存在，集团的人事部门有能力进行财务共享员工的定位及招聘。当财务共享规模达到一定程度如百人以上时，岗位设置更复杂、人员招聘数量增加、人员招聘需求更宽泛，此时就需要设置专门的部门负责招聘事项。

另据2015安永财务共享服务调查报告显示，被访财务共享服务中心的员工数量呈现两级分化。60人以下的财务共享服务中心占比达到50%，其中30人以下的财务共享服务中心更是占到28%。相反，200人以上的财务共享服务中心也达到了19%的占比。

尽管财务共享服务中心通过社会招聘、校园招聘和公司内部调动这三种招聘渠道的人员数量均衡，各占三分之一的比重。但绝大部分（94%）的财务共享服务中心没有建立和高校之间的合作关系。人员流失率上，有39%的财务共享服务中心人员流失率在5%以下，有50%在5%-20%之间，有11%的人员流失率超过20%。

在员工的绩效考核标准方面，中国境内企业财务共享服务中心紧密围绕业务效率、业务量、客户满意、业务质量四个方面的目标展开员工的行为引导，“处理时效”、“业务量”、“客户满意度”以及“业务质量”均达到了80%以上的关注。而财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。

三个方向转型

共享中心重点应转向信息的利用如果将共享定位在信息集中处理并产出信息的目标上，财务人员还有很远的路要走。传统会计核算员，包括税务申报、发票管理、成本分析数据都会被电脑系统取代。如何利用系统提供的分析数据提供有用的决策信息，也许是财务未来发展的方向。

麦肯锡公司的一项调查表明，目前一般企业财务部门用于业务处理的时间为60%，只有不到10%的时间用于决策支持。而世界级企业的财务部门用于决策支持的时间已超过50%。有业内人士认为，很多企业把大部分时间都用在了整理单据、做凭证、做报表、核对数据上，这是人力资源的浪费，也是高成本的表现。所以，从财务管理的角度来讲，转型是非常重要的，过去花大量的时间和精力投入在人工财务核算，要改变成向自动管理方面转型。

由于财务核算业务和基础财务分析工作被财务共享服务中心所替代，使得原财务部门的其他财务人员可以集中精力为公司提供高级战略决策支持及财务分析、风险管理等关键性工作。这些工作属于管理会计而非财务会计，对公司来说更有价值且极富有创造性，是财务、风险管理部门的管理会计人员真正发挥作用的地方。

有专家建议，自建财务共享服务中心的企业原有财务人员可以向三个方向转型：战略财务——财务管理、共享财务——财务会计和业务财务——管理会计。

1、战略财务——财务管理：优秀的财务人员向战略财务转型。传统财务会计人才中优秀的财务人员学历层次最高，受过高等教育，本科以上财务专业毕业；管理知识储备深厚，既掌握财务会计实务，又懂得战略规划，对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究；实务经验比较丰富，精于预算管理、绩效评价、资本运作等，可作为公司战略财务人才培养，主要从事财务管理工作。

战略财务主要承担财务管理的核心职能，包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等，立足集团公司层面，主要发挥财务指导性作用。

2、共享财务——财务会计：普通财务人员的转型。普通财务人员学历层次不高，一般为财务中专、大专，或后续财务本科学历，财务专业技能水平有限，但年龄不大，掌握新技能、学习新知识的能力较强，又具备一定财务会计实务操作经验的财务人员。这些财务人员长期在一线从事财务基础工作，在原始单据审核、会计记账、凭证录入、交易结算、资金收付等方面积累了丰富的实战经验，可通过培训，选拔到财务共享中心从事财务会计工作，作为公司共享财务人才培养。

进入财务共享服务中心的财务人员可以分别向财务操作者、关键技术人员和共享中心运营管理者三个方向转型，以财务会计工作为核心，作为财务基本信息提报者，按照财务核算、结算等标准流程，主要完成财务会计及相关工作。

3、业务财务——管理会计：复合型财务人员向业务财务转型。传统财务人员中复合型财务人员分为两类，一类是年富力强但目前还不能上升到战略财务、财务管理层次的财务人员，这些财务人员学历教育层次较高、专业知识较为丰富；另一类是财务专业本科以上毕业生、进入公司时间不长，具备较高财务理论的人员。

开展财务共享服务后，以核算为主的财务会计集中到共享中心，只需要少数财务人员就可以完成，剩余的大部分财务人员需要向业务前端转型，尤其在业务与财务融合的各关键环节，需要培养业务财务人才，设置对应的管理会计岗位。管理会计运用各种管理工具和方法，协助业务对标、管理风险、激励和服务业务，达成经营目标。