会计师事务所内部治理探讨

文/王　鑫

会计师事务所内部治理探讨

文/王鑫

历经多年发展，中国会计师事务所的规模和执业水平有了很大提高，改革改制不断推进。但在组织机构、团队建设、领导力、人才管理等方面依然存在许多不足。本文针对会计师事务所内部治理中团队建设和人才管理现状，分析存在的问题，提出改进建议。

注册会计师；会计师事务所；内部治理；团队建设；人才管理

中国注册会计师行业伴随着中国经济的快速成长，得到了迅速发展。会计师事务所在做大做强的同时，也出现了各种内部治理上的问题。

一、内部治理中存在的问题

(一)团队建设方面

1.团队不稳定

会计师事务所目前多采用随机组合的团队组织模式，根据业务的工作量和复杂程度选取相应的业务人员组成项目组。此模式的不足：项目组成员因临时组合而成，工作配合默契度不够，需要不断磨合，耽搁时间影响效率。同时因项目组临时搭建项目经理不会在团队建设上花费太多心血，造成团队不稳定，凝聚力不强。

2.专业研究能力不足

会计师事务所未配备专门技术标准和政策研究团队，只注重质量控制不重视专业研究。缺乏技术支持会计师事务所就没有核心竞争力，即便承揽到高端业务也会因为技术问题而无法满足客户要求。

(二)人才管理方面

1.人员结构不合理

会计师事务所许多经验丰富的老员工因工作压力大、工作时间不稳定、出差频繁而不断离职；招聘应届毕业生或刚取得执业资格的年轻从业人员，其工作经验较欠缺、理论基础不够扎实，不能承担起重要任务。这种情况下，在人员结构上形成了断层，影响会计师事务所的健康发展。

2.人力资源管理体系不健全

会计师事务所对于人员的需求一直较大，人力资源管理部门一直把工作重心放在员工招聘上，而绩效考核、管理员工职业规划、执业培训、交流互动等相关工作和体系建设未得到很好的重视。

3.绩效考核指标不全面

会计师事务所建立了自上而下的考核评价方法，考核指标多为定性指标，难以量化，造成了考核标准的准确性和严肃性有偏差。考核方法仅存在上级对下级的评价，未建立上下级、内外部多角度的绩效考核模式。

二、内部治理改进对策

(一)团队建设方面改进对策

1.固定成员模式可增强团队凝聚力

会计师事务所是靠团队取胜的，打造一只具备超强凝聚力和战斗力的团队，是生存和发展的基础。会计师事务所的项目团队适合采用固定成员模式，特殊情况下成员做调整。此种模式下项目组成员之间工作配合默契，工作效率较高，项目经理能全身心带团队，细心为项目组成员讲解工作中碰到的问题，能更好的起到传帮带作用。

在业务较宽松的时间以项目组为单位组成课题研究小组，组长组织成员对新出台的财税政策或工作中的复杂问题进行研究学习，每周固定时间集中分享学习心得，在这个过程中使每个人都较快掌握新的政策法规，提高了团队的整体业务素质，同时也有利于员工间保持融洽的人际关系，增强了团队凝聚力。

2.专业研究助力业务发展

随着经济形势的变化，PPP业务、资产证券化等新的业务模式不断涌现。会计师事务所需要设立技术研发部门作为课题组研究新业务模式的结构、流程、关键技术点。专业研究带来了发展的机遇，有利于人才的培养，进一步促进业务的发展。

(二)人才管理方面改进对策

建立完善的人力资源管理体系是实现科学管理的重要保障。战略性人才管理应当包含“求才、育才、用才、留才”四个模块。

1.求才——识别胜任力是关键

胜任能力衡量的是求职者对工作的热爱程度、合作意识、工作岗位的适应能力。通过胜任能力的识别可以预测求职者的未来绩效。

会计师事务所应建立相应的聘用制度、完善招聘工作流程。招聘前需制作详细的职位说明书；收集简历并作筛选，选出具备相应知识和技能的人员参加考试；根据考试成绩选择参加面试人员。面试过程中重点应放在考察求职者对工作的热情、职业道德、亲和力、与岗位的匹配度等方面，这些因素与知识和技能相比更加重要，决定员工在这个岗位能走多远。

2.育才——对员工技能开发和心理开发

会计师事务所需要建立起培训体系。从培训的需求分析，到设计与实施，再到效果评估。一方面是心理开发，建立导师制领导模式，在员工情绪压抑、心理压力较大时，帮助员工减压；另一方面是技能开发，帮助员工快速提高专业水平，积累掌握优秀工作经验。

(1)心理开发方面

心理开发建立在人性投资的基础上，会计师事务所首先应在员工和领导之间建立起同甘苦、共命运的感情纽带，拉近员工与领导心理距离，保持和谐融洽的关系，领导视员工为兄弟姐妹。

优秀的员工总是期待晋升的机会，会计师事务所应当订立合理的晋升制度，让每一位员工清晰的看到，通过努力自己可以达到的高度，从而树立高远的目标，做好职业规划。员工的人生目标和企业的组织目标总是存在一个夹角，人性投资能极大的缩小这个夹角，使得人生目标与组织目标趋于一致。

生活中员工会面临家庭的、朋友的、亲人的、工作中的等各方面的压力，应帮助员工开发心理资本，以积极的心态面对压力，以健康信念管理压力，吸收正能量、传递正能量、摆脱负面情绪，在逆境中保持希望、持续奋斗，才能赢取最终胜利。

(2)技能开发方面

培训是对员工最大的福利，会计师事务所技能开发培训应采取对内培训和对外宣讲相结合的方式。

对内培训根据员工需求和最新的财税政策设计培训内容和培训方法。会计师事务所级别较高的员工可以作为讲师，分享工作学习经验；或是由课题小组的代表介绍课题研究经验，也可以聘请行业专家为员工讲解最新的财税政策和应对措施。人才培养也应与国际会计公司广泛合作，学习国际先进的会计服务业技术和经验，加速实现执业和管理水平国际化进程。培训后，对培训内容或最新的财税政策进行考核，检验培训效果，结合培训效果进行综合评估。

对外宣讲活动是最适合注册会计师行业的宣传活动。会计师事务所可与税务局合作讲解财税政策，与金融办和证券公司合作讲解资本市场最新动态，参加路演活动帮助中小企业理清财务管理思路等。专业的培训活动，为会计师事务所带来了商机，也会树立起良好形象。

3.用才——从员工控制走向绩效管理

会计师事务所的竞争力，体现在人才的竞争力，人才的使用是重中之重。完善的绩效管理体系是会计师事务所长远发展的重要基础。

绩效评价是帮助员工找出并缩小实际与标准工作绩效之间差距的过程，是帮助员工找到短板并改进的有效方式。会计师事务所应通过定性与定量相结合的方式进行绩效评价。

(1)定性评价方面，会计师事务所应引入360度绩效评价法多维度进行定性评价，这些维度既包括公司内部的上级、下级、平级以及其他协作部门，也包括外部的客户及员工的自评。会计师事务所可依据不同维度评价的重要性等设置权重，这种多角度绩效考核方式能更全面的反映员工的工作表现。

(2)定量评价方面，建议会计师事务所采用单位工时业绩的方法。根据每位员工的职责在项目组内设定业绩分配比例并计算完成的业绩，年终汇总每位员工全年完成业绩；同时日常工作中，对员工的工时做详细统计，年终汇总每位员工的耗用工时总数，上述二者相除取得员工单位工时业绩。因为每个项目难易不同，耗时不同，需要根据项目情况给予一定的业绩调整，最终合理计算员工的单位工时业绩。根据员工的不同职级，取每一个职级层所有员工的单位工时业绩中位数作为考核标准对员工进行定量考核。

绩效评价有控制、分配、沟通、开发等多种功能，建议会计师事务所淡化控制、分配功能，强化沟通与开发功能，通过绩效评价建立起与员工交流沟通的渠道，帮助有责任心、有奋斗的意识的员工找到短板、解决困难，实现自我的快速成长。

4.留才——开启全面薪酬时代

全面薪酬组合包括：员工内在的满足、成长的机会、肯定与赞赏、金钱报酬。金钱报酬不是留住人才的关键，福利待遇、学习机会、工作环境等能给予员工更多的满足感。培育员工良好的性格、开发员工阳光心态、提升员工情商成为更好的员工激励机制。

会计师事务所每年招收应届毕业生，补充新鲜血液，但高涨的房价和物价使得这些刚走出校门的毕业生生活压力较大。为吸引和留住人才，会计师事务所应帮新入职员工建立合适的员工公寓，在公寓中营造温馨的氛围，把优秀的企业文化注入到公寓中，给员工家的温暖，让员工全身心投入工作中。

[1]易凌峰.人才战略与战略性人才管理.

(作者单位：立信会计师事务所(特殊普通合伙)青岛分所)