企业兼并中的风险及其控制

文/金燕娟

企业兼并中的风险及其控制

文/金燕娟

随着社会主义市场经济的体制建立，企业之间的市场竞争也呈现出白热化。为了能够在日益激烈的市场竞争浪潮中占据优势地位，拓展企业发展空间，企业兼并已成为企业提升规模，扩大自身竞争力，从而更好的应对市场经济发展的重要手段。本文从企业兼并的含义入手，从人力资源、财务和企业文化三个方面分析企业兼并过程中的风险，并提出相应的对策，以期在风险层面对企业兼并进行了分析，对企业兼并的风险控制问题进行了探讨，希望能够给相关的工作人员参考启示，以推动我国的企业兼并时风险防控工作的进一步发展。

企业兼并；风险控制；有效措施

一、企业兼并概述

企业兼并是社会主义市场经济发展到一定阶段的必然产物，它主要表现为两个或两个以上的企业财务报告主体兼并成为一个统一的企业财务报告主体，各个单独企业的财产集合成为某一个企业下的统一财产，企业法人也由以往多个单独的个体转变为一个统一的企业法人。企业兼并是企业在现代化的运营过程中针对市场经济的瞬息万变做出的一种企业规模的壮大行为，它可以让企业的生产与发展产生积极的规模效益，有效提高企业的外在竞争力。扩张型企业兼并、收缩型企业兼并、公司控制型兼并、所有权结构变更型企业兼并，是当前较为常见的四种现代企业的兼并方式。

企业兼并对现代企业的发展的具有积极的促进作用，具体表现在以下几个方面：一是企业兼并可以帮助企业在短时间内实现企业规模的发展壮大，使得企业的规模化、批量化、组织化生产成为可能；二是企业兼并可以使得企业原有的经营范围和生产视角变得开阔和多元，提升企业的发展速度；三是企业兼并有利于整合更多的企业资源，让兼并企业中的各个生产要素能够发挥出应有的作用，通过人力资源和物力资源的优化，来抢占更多的潜在市场；四是企业兼并可以在税收方面获得更多的政策优惠和财政支持；五是企业兼并有利于企业技术的革新和企业管理的发展，能够对行业的整体发展形势产生积极的影响。

二、企业兼并中存在的潜在风险

(一)企业人力资源整合不力

在知识经济时代，人力资源对企业发展的重要性作用得到了越来越多专业人士的认可与推崇，甚至认为当前企业竞争实质上是人才的竞争。但是当前我国许多集团企业在进行企业兼并的过程中往往会忽略对兼并企业人力资源的整合，没有在企业兼并的过程中进行企业人员的有效调整，没有重视起人力资源的整合意识与整合计划。企业兼并是一个复杂的活动，企业的兼并活动会给企业员工的心理造成极大的影响，当企业原有员工的实际需求在企业兼并后无法得到有效保障，那么极易造成集团企业工作人员的无形流失。企业兼并后，企业工作人员自身发展的不确定性加大，薪资和岗位的调整与调动会引起企业人员的心理波动，造成短时间企业内部人际关系网络的紧张，如近期深圳彩生活物业并购万达物业，长沙万达广场原万达物业员工，因薪资和岗位的调整，在交接过程中暴发新旧物业的大规模冲突，造成交接失败，人际关系紧张，同时也为企业造成了不良影响。

(二)企业财务关系处理不佳

不同的集团企业之间往往会采用不同的持股方式和经营理念，兼并企业双方不同持股方式和经营理念的存在，使得企业兼并后的产权关系变得较为复杂。因此集团企业在进行企业兼并的过程中要加强对兼并企业财务关系的综合处理，以减少企业兼并中财务风险出现的可能。如果集团企业对于兼并企业双方的财务关系处理不佳，会给兼并企业的后续发展造成负面的影响。在企业兼并的过程中，集团企业的财务部门需要根据相应的企业兼并流程进行相应的财务会计处理，需要集团企业财务会计人员具备相应的专业能力和职业素养，当集团企业的财务管理能力不足的时候，就无法有序的进行兼并企业财务关系的有效处理。

(三)兼并企业存在文化矛盾

企业文化背景的不同会给不同企业兼并的成效产生不同的影响，尤其是在中资企业与跨国公司的兼并过程中，例如美国可口可乐与中国汇源果汁之间的收购兼并，联想集团与IBM(PC业务)之间的战略兼并等结果都不够理想，这就是因为企业兼并双方存在不同的文化背景，企业文化的不同使得兼并企业双方在经营策略、管理风格、竞争意识等多个方面都存在着明显的差异，从而影响了两个企业的兼并成效。企业兼并的背后是各种企业资本力量的综合作用力，不同的企业文化背景会对企业的兼并事宜产生截然不同的作用影响，甚至可以说文化背景是影响企业兼并成败的关键性因素。如2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92％的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后发现上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。

三、企业兼并中风险的应对措施

(一)加强人力资源整合

人力资源整合是集团企业兼并过程中一定要落实的一项实务性的工作。集团企业兼并中存在的可变因素很多，因此在企业兼并之前，要对相应的兼并模式和兼并流程进行科学合理的细化和控制。在人力资源整合方面，首先，兼并企业双方要认识到人才是企业生存和发展最重要的资源， 应重视人才、关注人才的成长，让企业的关键性人才感受到企业对自身的重视，让企业人才觉得有用武之地，从情感层面留住人才；其次，鉴于集团企业兼并过程中兼并进程中，会对集团企业各个部门的工作人员可产生不同的影响，信息的不对称的，更容易造成人才的焦虑和不安，因此集团企业要做好兼并流程信息公开化、透明化的工作，让企业工作人员能够及时的了解集团企业的兼并情况，减少不必要的怀疑和猜测；再次，企业要严格的执行“任人唯贤”的用人标准和“知人善任”的升迁制度，以激励性的管理举措留住人才。

(二)采用统一的企业财务制度

对于集团企业来说，在企业兼并的过程中有意识的进行企业财务管理工作的加强，对兼并企业的财务关系进行科学合理的统一，可以对企业兼并中的潜在风险起到有效的预防作用。在集团企业在进行兼并业务时，可以从产权管理制度、现金预算控制、财务能力提升，这三个方面进行兼并企业财务关系的统一。首先，建立健全完善的产权制度 ，集团企业要对被兼并企业的法人治理结构进行规范，实现对兼并企业财务资源的有效控制，在持股方面，集团企业可以根据不同的兼并情况，采取垂直式持股与环状持股相结合的方式，增强了兼并企业双方的凝聚力；其次，集团企业要对加强对兼并企业的现金预算控制，加强财务制度建设，定期对会计数据进行分析，实行以预算编制为核心的全面预算管理制度，有效的防范和控制财务风险；最后，集团企业要加强财务能力提升，建设一支专业的财务会计人才队伍，提高企业财务工作人员的工作能力。

(三)构建融合的企业文化

企业文化是企业发展的精神所在，会对企业的生产经营、价值导向、行为规范等产生巨大的反作用力，因此在进行企业兼并的过程中要有意识的加强兼并企业的文化融合。树立统一的企业文化价值观，让企业的精神文化来辅助企业制度规章的贯彻与落实。企业文化的融合可以从行为文化和形象文化两个方面进行有效的融合。行为文化方面，集团企业可以从企业经营规范、员工行为规范、服务道德规范、领导作风规范、员工培训规范、激励奖惩规范等方面着手进行建设，充分调动企业工作人员的工作积极性，提高企业经营生产活动的活力，保障企业战略发展目标的达成；形象文化方面，集团企业可以从企业商标的视觉识别要素和企业商标的品牌精神内涵两方面来进行有效融合，让兼并企业对集团企业的商标精神达成统一的认识，为集团企业品牌形象的树立做出努力。

四、结语

随着社会经济的发展，当各个企业在享受到企业兼并带来的益处的同时，因企业兼并所产生的一系列风险，如人力资源整合不力、企业财务关系处理不佳、兼并企业存在文化矛盾等，加强对兼并企业的风险控制成为了许多企业在进行企业兼并时亟待解决的问题。集团企业只有从加强人力资源整合、采用统一的企业财务制度、构建融合的企业文化等多个方面对企业兼并进行有效的评估与控制，才能保障企业兼并的正常开展与有序进行。

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(作者单位：陕西省水务集团农业水利综合开发有限公司)