我国集团企业全面预算管理存在的问题及其对策探讨

2016-12-31汤淑姚

财会学习 2016年22期

文/汤淑姚

文/汤淑姚

随着经济与社会的不断发展，不管在政府部门或者是工厂企业，在实践当中，全面预算管理发挥着越来越重要的作用。本文将围绕全面预算管理的相关内容进行展开论述，并通过研究集团企业在运用全面预算管理的具体实施情况，对集团企业在运用全面预算管理过程中存在的问题进行了分析，并针对存在的问题提出了具有操作性和科学性的解决方案。

集团企业；全面预算管理；EPR问题；对策

集团企业在实施全面预算管理中发现，通过运用全面预算管理能够让自己的战略层面以及资源配置层面的管理能力都得到提高，并且企业的市场竞争力也逐渐随着企业内部初步建立起全面预算管理体系而不断增强。因此科学全面的认识全面预算管理，正视我国企业运用过程中存在的问题，并在此基础上进行改进，对我国企业成功运用全面预算管理方法是刻不容缓的。

一、全面预算的概念

全面预算管理是指企业为了实现战略目标，对未来的生产经营活动和可能出现的财务结果进行全面、充分、科学的规划和预测，并通过对整个预算执行过程进行监控，随时随地掌握和控制最新的实际预算执行情况；之后将预算的实际执行结果与设定的预算目标之间进行比较和差异分析，及时进行分析和总结，用分析结果指导经营活动的改善和调整以及绩效的考核和评价，以帮助管理者更加有效地管理企业，最大程度地实现企业的战略目标。全面预算管理是一种具有全过程、全方位特点的预算管理模式，能够鼓励公司上下全体员工都参与到全面预算的编制与实施中。除此之外，还具备了计划、激励、控制、协调、评价等等一些综合管理的功能，这就保证了企业能够有效的提升运行效率，对企业现有资源的有效配置与整合也起着关键作用，进一步推进了企业战略目标的实现。

二、全面预算管理在我国企业集团运用实践中存在的问题

(一)预算组织体系不健全

部分集团企业财务部目前兼管几乎所有全面预算管理工作。虽然财务部门作为集团的核算部门参与了较多的预算工作，但由财务部门负责集团的预算管理工作，会造成众多不利影响。首先财务部作为主责部门，失去了预算的权威性。各预算执行层不能很好的理解预算管理的意义，认为预算只是财务部的一项工作，对于预算管理工作也不会给予积极配合。同时财务部门缺乏业务领域的专业知识，在预算管理过程中只是简单的根据财务数据进行决策判断，这显然不利于预算管理的运行。

(二)预算目标制定缺乏科学依据

很多集团企业实施全面预算管理所设定的目标仅包含财务指标，即销售额与利润指标。集团企业根据集团短期的发展情况，在往年的销售额和利润的基础上进行调整。集团企业在没有对集团战略进行分析的基础上盲目的制定预算目标，这种情况下预算的推行往往难以实现预期的效果。并且当前单纯的以财务指标为基础的预算目标会阻碍全面预算管理的效果，造成集团的短视行为。

(三)预算监控体系缺失

目前很多集团全面预算管理中缺失预算监控体系，如何在预算管理过程中发现预算偏差并进行修正是保证预算管理顺利进行的重要因素。但是，全面预算管理执行过程中的信息反馈手段在集团企业并没有被采用。预算执行层人员对于汇报什么、何时汇报、反馈给谁这些问题都不是很清晰。这种情况导致预算执行人员盲目执行预算，集团不能及时发现问题，很难做到对于变化的经营环境随时调整并清除影响集团战略实现的各种障碍。

同时，集团企业对于预算执行过程进行分析时，往往只是针对财务数据，仅仅将预算数据与实际财务数据进行完成程度分析，这样导致预算分析不深入，不彻底，难以发现影响集团战略发展的真正原因，弱化了预算管理的意义。

(四)预算考评机制不完善

集团企业的预算考核指标局限于若干财务指标，财务指标本身具有的局限性导致其无法完全的诊释集团的战略发展目标。对于非财务指标的忽视，首先会导致集团制定的经营计划存在很大盲目性，预算管理没有起到合理安排集团资源的作用，在预算执行过程中也会仅仅关注财务指标，与战略计划的实施背道而驰，其后果必然造成企业重视短期产量和利润指标的完成，而忽视长期目标的实现。对于集团企业来讲，将导致不重视产品研发与创新，忽视有长期发展前景的客户开发，以及员工素质的培训和提高等等。

同时，在集团企业的考评机制中，并没有针对预算管理执行情况的考核，各部门负责人也因此并不重视预算管理，导致预算管理的编制和执行的随行性较大。这些忽视带来的后果使企业难以实现可持续发展，无助于全面预算目标的实现。

三、如何加强集团企业全面预算管理的相关建议

(一)推动全员参与

预算管理本身贯穿于预算工作整个过程和每个环节，预算管理改进自然跟集团每个员工息息相关。改进预算管理，应该明确集团高管、中层和员工职责分工，全员参与，共同改进，全面实现集团总体战略目标规划。集团高管作为集团总体战略目标制定者和最终决策者，决定着集团的发展方向和发展目标，主导着预算管理改进工作推进步伐。集团中层对于部门内部情况了解更加全面，可以了解集团预算运行情况，对于偏离集团战略目标的行为及时纠正，保证了集团预算管理秩序。集团员工作为集团的基础，是预算管理改进的关键所在。所以，只有集团各层级人员各施其职，才能保证预算管理改进工作顺利进行。为保证普通员工明确集团的战略规划，集团企业应当提供专门的培训课程，让他们了解自身在战略规划、预算体系中所处的地位和作用，提升他们的工作热情。

(二)建立统一的预算信息化管理系统

全面预算管理覆盖企业各类生产经营活动，需要进行数据统计、计算和分析工作。随着集团企业规模的扩大，业务量的增多会严重阻碍全面预算管理的实施。为了解决传统预算管理的技术缺陷，在集团内部建立统一的预算信息化管理系统十分重要。在全面预算管理中引入信息技术能够增强集团的数据管理功能，加快集团内部的信息传递，对出现的问题进行及时的分析反馈，并对企业内外部环境变化作出快速反应。

有些集团企业目前已经实施了ERP系统管理，集团应及时将全面预算管理体系与ERP系统结合，将ERP系统作为全面预算管理的载体，可以在集团内部实现预算相关信息的及时传递和共享，并根据预算信息进行实时监控，将预算管理工作提高到新的高度。

(三)预算编制和执行实行归口管理

预算管理就是利用预算对企业资源进行合理分配和制定控制考核依据，以便企业长足健康高效发展。所以，为完成集团既定目标，集团企业预算管理应实行预算归口管理，实现预算责任制，即预算管理的各环节都要具体落实到各责任部门以及责任人，把预算的风险性和不确定性降到最低，保证预算的准确性和有效性，充分发挥预算本身的意义，也为集团后续全面实行预算管理精细化做足准备工作。要想实现预算管理责任制，必须明确各部门以及部门相关人员具体工作职责和权限，并且要有畅通的信息渠道对实时的预算执行结果及时分析反馈。

(四)完善绩效考核体系

集团应该把全面预算管理的实施过程纳入集团的绩效考核系统。集团应科学合理的界定考核主体、对象，根据考核指标体系公正的进行各部门的绩效考核。完善绩效考核体系，严格对预算实施情况进行考核，及时发现问题并采取措施改正，可以有效发挥绩效考核管理的激励和约束作用，提高全面预算管理的质量。